компания Terex

Наиболее подходящей для компании стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии – сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации – развитие продукта.
...

нет данных

Группа компаний «Терекс», объединяющая предприятия, расположенные в Калужской, Тульской и Смоленских областях- крупнейший в Центральном Федеральном Округе производитель ряда строительных материалов. Для их запуска задействован полный цикл производства- от добычи сырья в карьерах, выпуска готовой продукции на собственных предприятиях до доставки заказчикам. Вся продукция- высшего класса, большая ее часть уникальна для России. Группа компаний обладает мощным производственным и кадровым потенциалом, эффективной структурой и системой управления. Демонстрируя устойчивое и динамичное развитие, холдинг нацелен на достижение максимального результата и уверенно смотрит в завтрашний день.
Регулярные победы на отраслевых Всероссийских конкурсах, престижные места в рейтингах лучших отечественных пред приятий, неизменный интерес специалистов к продукции предприятия холдинга на отечественных и зарубежных выставках, доброжелательные отзывы покупателей о высоких потребительских качествах все ассортиментной линейки, выпускаемой в группе компаний.
Все это- результат качественной работы ГК «Терекс», оснащенных самой современной техникой, передовой технологией, с высокой культурой производства.
Это-сегодня. А начиналось все с нескольких разрушенных цехов в поселке Товарково, что на западе в 40 км от Калуги, и в 210 км- от Москвы.
На тот момент здания и сооружения были разрушены, сами предприятия к тому времени были признаны банкротами и выставлены на продажу.
Еще в 1954 году геологическая разведка между деревнями Товарково и Камельгино обнаружила мощный пласт известняка. А вскоре началась разработка карьеров и строительных предприятий.
Со временем на промышленной площадке появились заводы по производству лицевого кирпича, фасадной и облицовочной плитки; налажено производство нестандартного оборудования.
Так в 1997 году, на развалинах бывшего комбината строительных изделий, был приобретен первый цех по производству минерального порошка для асфальтобетонных смесей. Затем приобретен и восстановлен дробильно-сортировочный завод (ДСЗ). Позднее были приобретены еще два цеха по производству минерального порошка.
В группу компаний «Терекс» с единым оперативным и стратегическим управлением и возможностью оказывать полный спектр услуг, включая доставку продукции покупателю, предприятия, работающие в Калужской области, были объединены в конце 2005 года. Назвать так холдинг предложил Папушин Олег Владимирович- генеральный директор группы компаний «Терекс».

Рыночная власть поставщиковИх влияние обусловлено тем, что они могут сменить компанию-покупателя или установить необоснованно высокую цену на сырье.Для определения власти поставщика над предприятием, анализ проводится по таким направлениям:количество поставщиков и покупателей;сколько среди поставщиков сильных участников;уровень дифференциации поставляемой продукции, ассортимент;приоритетность отрасли;стандартные или уникальные продукты у поставщика;география поставщиков;наличие заменителей;сравнение себестоимости и продажной цены готовой продукции предприятия;Проведя анализ, я прихожу к выводу, что для компании опасно появление новых игроков, так как с появлением новых производителей, на рынке может появиться более технологичное производство добычи камня и его переработки с наименьшей себестоимостью и трудозатратами, ведь ООО «ДСЗ» это завод, который был восстановлен на основе довольно изношенного оборудования 60-70 годов, хотя с 2000 года, его постоянно обновляют. Кроме того, основную часть себестоимости при добыче известняка занимает заработная плата рабочих с отчислениями. Появление новых игроков усилит внутреннюю конкуренцию на рынке производства и продажи щебня. В данный момент конкуренция достаточно высокая и компании приходится придумывать новые способы влияния на покупателей. Но тем не менее, внутренняя конкуренция стимулирует производителей в борьбе за качество своего товара, снижению себестоимости и улучшению качества продаж.Кроме опасности новых игроков, существует опасность рыночной власти поставщиков. Основным «сырьем» при добыче известняка и производстве щебня являются: энергоресурсы (электроэнергия) и дизельное топлива, необходимое для карьерной техники. А поставщиком энергоресурсов является монополист, в данном случае «Калужская сбытовая компания». Цены на энергоресурсы контролируются государством, поэтому ООО «ДСЗ» полностью находится «во власти» данного поставщика.Так же оказывает свое влияние и рыночная власть потребителей. Применительно к ООО «ДСЗ» это выражается в том, что у покупателей есть достаточно большой выбор производителей щебня в Калужском регионе и ближайшей Тульской областью. Поэтому для удержания своих постоянных покупателей ООО «ДСЗ» предлагает разные системы продаж, например, с отсрочкой платежа, скидочные системы за объемы, постоянно информирует покупателей о снижении или повышении цены, в зависимости, от сезонности продаж, имеет свой сайт и постоянно размещает необходимую информацию для клиентов. ООО «ДСЗ» имеет мобильную систему продаж не только в Калужском регионе, но и офис продаж так же находится в Москве, что облегчает переговоры для покупателей. Обладает мобильной транспортной системой, для доставки груза покупателю, что улучшает качество продажи. Производимая продукция ООО «ДСЗ» известняковый щебень и известняковый минеральный порошок не имеет своих заменителей, так как эта продукция применяется в основном строительстве и если по строительным стандартам требуется известняковый щебень, то заменить его нельзя.РОМБ М.ПОРТЕРА Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1990 г. выпустил монографию «Конкурентные преимущества наций». Он попытался выявить причины успеха страны в международной конкуренции в той или иной отрасли с помощью системы четырех показателей – «конкурентного ромба».«Конкурентный ромб» состоит из следующей системы показателей: факторные условия, условия внутреннего спроса, родственные и поддерживающие отрасли, структура и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция.В список факторных условий М. Портер включил следующие группы условий:1.людские ресурсы;2.природные ресурсы;3.капитал;4.научно-информационный потенциал;5.инфраструктура.Эти ресурсы имеют большее значение для построения глобального ромба региона или страны, для компании будут использованы другие показатели.Отразим влияние рыночных сил Портера количественно. шкала-10-ти балльная, оценка дана экспертно на основе предварительно проведенного анализа.Таблица 1- Количественная оценка рыночных сил ПортераСила ПортераВесАОценкаБВзвешенная оценкаВ = А х Б1. Давление конкурентов внутри отрасли2. Угроза появления новых конкурентов3. Конкурентное давление покупателей4. Угроза появления товаров - заменителей5. Конкурентное давление поставщиков0,20,20,20,30,2757551,411,41,51,0Итого:16,1Отразим влияние сил конкуренции на графике.Рис.2. Давление конкурентных сил ПортераНаибольшее влияние на деятельность компании имеет конкурентное товаров-заменителей, конкурентов внутри отрасли и давление покупателей.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ КОНКУРЕНТОВСтратегические группы конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковых методов.Предприятия попадают в одну стратегическую группу, если они отвечают какому-либо из отмеченных требований:близкая структура ассортимента продукции;использование одной системы распределения;одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации;целенаправленность на одних заказчиков;удовлетворение потребностей покупателей, которые требуют одинаковых особенностей в изделиях;использование подобных приемов в способах массовой рекламы;идентичные технологические подходы к изготовлению и обслуживанию продуктов и предоставленных услуг;работа в одном интервале параметров «цена – качество»;идентичные стратегические ориентиры и механизм их достижения;одинаковое поведение на рынке.Определим список конкурентов компании.«Мстерский завод стеновых керамических материалов».ООО «ЗСМ» — один из крупнейших в России производителей материалов, которые полностью обеспечивают весь строительный цикл.Сначала построим карту стратегических групп конкурентов по двум параметрам - объем выручки и охват рынка.Ближайшим конкурентом согласно карте является компания ЗСМ, у которого близкие объемы выручки, но больший охват рынка. 328485577729ЗСМЗСМ555482-11478325Охват рынка,%430276067310ГК «Терекс»ГК «Терекс»201041011430Мстерский заводМстерский завод11555548125760100200 объем выручки, млн. руб.Рис.3. Карта стратегических групп конкурентовТаблица 2-Оценка конкурентоспособности предприятийФакторы конкурентоспособностиУдельный весГК «Терекс»Мстерский заводЗСМрейтингоценкарейтингоценкарейтингоценкаОрганизация и управление       Квалификация и способности высшего менеджмента0,140,440,450,5Система стратегического планирования0,0530,1520,130,15Обучение и повышение квалификации персонала0,0540,430,1530,15Маркетинг  0 0 0Доля рынка0,0740,2820,1430,21Организация сбыта0,0740,2830,2140,28Реклама0,0320,0640,1250,15Цены0,0540,230,1540,2Репутация0,0350,1540,1250,15Финансы Рентабельность0,140,430,340,4Инвестиционная политика0,0540,230,1540,2Соотношение заемных и собственных средств0,0540,230,1530,15Производство  0 0 0Наличие и использование производственных мощностей0,0540,240,240,2Система контроля качества продукции0,0750,3540,2850,35Объем производства0,0830,2420,1630,24С/с производства0,1530,4540,630,45ИТОГО1 3,963,233,78Исследуемая компания превосходит конкурентов на рынке и занимает более успешную стратегическую позицию.КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯМНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ Микроусловия:- Производственно-технологическая система: 7- Финансово-экономическая система: 5- Система управления: 7- Система подготовки производства и маркетинга: 4- Корпоративная культура: 3Макроусловия:- Социальные условия: 4- Политические условия: 6- Экономические условия: 6- Технологические условия: 8Отраслевые условия:- Угроза потенциальной конкуренции: 6- Структура и динамика конкуренции: 5- Положение покупателей: 8- Положение поставщиков: 8- Угроза появления товаров заменителей: 1Условия рынка:- Структура и сегмент рынка: 7- Возраст рынка: 8- Эластичность рынка: 6- Потенциал рынка: 8- Ключевые факторы успеха на рынке: 8В данном параграфе построим ряд стратегических матриц.Построение матрицы Рост/Рост сравнивает тенденции роста, которые наблюдаются на рынке в целом с динамикой роста компании, ростом производства определенного товара компании или определенной СЗХ.Таблица 3 -«Исходные данные для построения матрицы рост/рост»СЗХВыручка,Тыс..руб.Размер области,приведенной к общемузначениюГодовой темп роста выручки на СЗХ,%Годовой темп прироста рынка, %1Кирпч ТУ7056000,462,2-2,62Кирпич ГОСТ8148002,381,1-0,93Минеральный порошок420000,1311,312,34Известняковый щебень5016002,183,53,55Клинкерная брусчатка3348000,245,436Клинкер лицевой1500000,741113,27Бутовый камень1368000,81,7-0,48Известняковая мука492000,576,28,39Крупноформатные блоки3720001,682,1-2,910Известь1770000,198,47,4159829557150000Рис.3. «Матрица Рост/Рост»Размер кругов пропорционален темпу роста выручки, получаемой от СЗХ. СЗХ, лежащие на диагонали, сохраняют свою долю рынка; в данном случае эта группа представлена СЗХ 3,4,5,6,8,10. Нижняя часть: компания растет быстрее, чем рынок, следовательно, доля рынка конкретной СЗХ увеличивается. Сюда можно отнести все остальные СЗХ.Компании следует направить свое внимание и инвестиции на СЗХ 3-Минеральный порошок, т.к. у нее самый высокий темп роста выручки и рынка. Это направление деятельности является одним из самых перспективных.Построим матрицу БКГ В основе данной матрицы лежит модель жизненного цикла продукта. С помощью нее возможно увязать вопросы стратегического развития компании с различными фазами жизненного цикла товара, показать, как необходимо приспосабливать стратегии к изменяющимся нуждам компании и сопоставить СЗХ.Таблица 4 -Исходные данные для построения матрицы BCG»Номер СЗХОбъем продаж организации, тыс.ед.Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.Емкость (размер) рынка, тыс.ед.D кругаТемп роста рынка, %вертикальОтносительная доля рынка СЗХгоризонтальДоля рынка СЗХ, %сектор111762555420097,40,462821358570408099,12,3833370528980112,30,137,1448363842860103,52,1829,23555823253120103,00,2417,8862503362500113,20,74107228285197099,60,811,578821441030108,30,577,969620369240097,11,6825,831029515772145107,40,1913,75320040068580000226695228600000Рис.4.Матрица BCG»На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:Построим бананограмму. Эта матрица помогает увидеть, какие СЗХ находятся в зоне риска (неустойчивы, позиции могут пошатнуться), а какие, наоборот, находятся в зоне возможностей.Таблица 5- «Исходные данные для построения бананограммы»СЗХВыручка тыс. руб.Размер областиОДРROCE17056000,460,4619,1628148002,382,3821,063420000,130,1326,1945016002,182,1820,1853348000,240,2430,3561500000,740,7413,3371368000,80,818,718492000,570,5723,1793720001,681,6825,27101770000,190,1916,38116141511874500110426542291000110426542291000Рис.5. «Матрица Возможность/Уязвимость»Из этой матрицы видно, что в зоне риска СЗХ 3,5,7,8,9,10.В зоне возможностей находится СЗХ 1,6, можно добиться попадания в нормативную зону путем увеличения прибыли на инвестированный капитал.В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая. Выделяют еще также шестую конкурентную позицию – нежизнеспособная, но она чаще всего не рассматривается.Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (таблица 6).Таблица 6 - «Переменные, используемые в модели ADL»Переменные сильных сторон бизнесаПеременные стадий жизненного циклаОбщая конкурентоспособностьЭффективность производстваВертикальная интеграцияОтношение менеджмента к рискуТемпы роста рынкаПриверженность клиента торговой маркеСтабильность доли на рынкеПрепятствие на входе нетехнологического планаРазвитие технологийОбщая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.Стадия жизненного цикла. Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.Отношение менеджмента к риску. При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.Стабильность доли организации на рынке. Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.Барьеры входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.Развитие технологии. Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL/LС размерности 4 х 5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.