конфликтная ситуация

Выводы из отчета можно обобщить:
- если средние значения по значимости и удовлетворенности совпадают – в этих направлениях сотрудники довольны условиями работы, компания удовлетворяет их ключевым потребностям, а значит, существенных изменений не требуется; - если среднее по удовлетворенности ниже среднего по значимости – это означает, что данные критерии очень важны, однако недостаточно обеспечиваются компанией. Это приоритетные направления для активных действий и изменений; - если среднее по значимости ниже среднего по удовлетворенности – на данный момент в этих направлениях компания обеспечивает своих сотрудников более чем достаточно; - если в ответах большое количество выборов N (затрудняюсь ответить) – возможно, отдельные сотрудники не анализировали свою работу в подобном ключе либо не ...

Описание Конфликта 3
1. Участники событий и уровень оппонентов 7
2. Характеристика 8
3. Объект и отношения 9
5. Тип конфликта и интересы, факторы, динамика, функция 10
6. Подход к разрешению 11
Список использованных источников информации 19

После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ решил, что лучше уйти на пенсию, чем работать замом более молодого директора Ершова. Объявили конкурс на должность заместителя директора. На конкурс подали 4 заявления, в том числе Сидоров – подполковник Российской армии, канд.хим.наук, 40 лет, энергичный, работал зав.кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он «будет в его команде», стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. НИИ получил выгодный государственный заказ. Был наведен порядок в лабораториях , закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся «ко двору» в новом НИИ.
Вскоре он подружился с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который долго служил в армии. Оба были женаты, имели двоих дочерей, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость.
По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла 20 000 рублей плюс военная пенсия 7500 рублей, так что в год перехода в НИИ он увеличил свои доходы вдвое.
По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям:
- Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус.

Опираясь на эти критерии, можно составить анкету (опросник), которая и позволит увидеть причины большинства сложностей, связанных с управлением персоналом.6.3. Как оценить, довольны ли специалисты своей работойПервое, что нужно сделать, – выбрать ключевые критерии, по которым будет оцениваться удовлетворенность. Далее необходимо составить вопросы и подготовить опросник. Вопросы следует формулировать в виде утверждений, а сотрудникам предложить оценить их справедливость. Для простоты заполнения анкеты и последующих расчетов можно предложить классическую 5-балльную шкалу оценки. Однако использование, например, 10 баллов позволит избежать стереотипного восприятия вопросов сотрудниками и даст им большее пространство для выбора.Важно понимать, что сотрудники никогда не будут откровенны на все 100 процентов. Но с помощью усреднения результатов ответов можно выявить основные тенденции недовольства.Анализировать удовлетворенность предпочтительно сразу в двух направлениях:- значимость критерия – насколько этот критерий важен для каждого отдельного сотрудника;- удовлетворенность – соответствуют ли условия работы в компании ожиданиям сотрудника.Такой подход позволит обнаружить доминирующие потребности персонала и оценить уровень их удовлетворенности.Вопросы для диагностики по каждому фактору могут быть, к примеру, следующими.Таблица 1. Вопросы для диагностики удовлетворенности персонала условиями трудаФакторВопросы-утвержденияДенежное вознаграждениеУровень моей зарплаты соответствует уровню рынка.Уровень моей зарплаты соответствует результатам моей работы. У меня есть возможность влиять на свой доходСамочувствиеЯ, как правило, чувствую себя работоспособным и бодрым при повседневной рабочей нагрузке.Если я плохо себя чувствую, в офисе всегда есть аптечка с лекарствами для первой помощи.Если я плохо себя чувствую, то могу отпроситься домойКомфортные условия работыГрафик работы позволяет мне эффективно выполнять свои обязанности.В офисе хорошие условия работы, как правило, не шумно и чисто.У меня есть все необходимое оборудование для выполнения своих обязанностейСодержание работыЗадачи в моей работе разнообразные и интересные.В моей работе есть амбициозные задачи, для решения которых требуется постоянное развитие.Я с удовольствием рассказываю родным и друзьям о том, чем занимаюсьВозможность развиваться как личностиЗадачи в моей профессиональной деятельности позволяют мне развиваться как личности.У меня есть возможность проходить различные программы обучения.Руководитель оказывает мне содействие при возникновении трудностей. Это позволяет мне лучше выполнять свои обязанности и стремиться к большемуВозможность карьерного ростаТекущая должность соответствует моему профессиональному уровню. В ближайшие 1–3 года я бы хотел продвинуться по карьерной лестнице. Я вижу, что мой руководитель заинтересован в моем профессиональном ростеОтношенияв коллективеЯ всегда могу обратиться за помощью к коллегам при решении рабочих вопросов.Коллеги всегда делятся новой информацией, важной для выполнения моих обязанностей.Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросыСтруктурированная деятельностьЯ всегда имею четкое представление о приоритетных целях и задачах подразделения.Я планирую свой график, и он редко нарушается по вине внешних обстоятельств.Мы с руководителем регулярно обсуждаем задачи, и мне всегда понятно, что от меня требуетсяОбщественное признаниеМои достижения по достоинству оцениваются коллективом и руководителем.Моя работа является значимой для деятельности всего подразделения.Я чувствую, что другие ценят выполняемую мной работуОтношенияс руководителемПри возникновении нестандартной ситуации я всегда могу обратиться с вопросом к руководителю.Руководитель всегда реагирует на выполняемые мной задачи, корректирует мою работу и дает конструктивную оценку.Информации, которую руководитель, мне предоставляет (например, о стратегических целях компании, данных от других подразделений) мне достаточно для эффективного выполнения своих обязанностейМожно добавлять или заменять вопросы исходя из приоритетных направлений анализа и целей проведения опроса. Пример заполненной анкеты:Таблица 2. Анкета для оценки удовлетворенности персонала (фрагмент)ВопросОцените значимость от 0 до 10,N – затрудняюсь ответитьОцените удовлетворенность от 0 до 10,N – затрудняюсь ответитьВаши комментарии:что можно улучшить?График работы позволяет эффективно выполнять мои обязанности108Хорошо бы сделать время обеда нефиксированнымЯ доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы109Давно не собирались вместе…………Примечание0 балловСовсем не имеет значенияФактор совсем не проявлен в работе 5 балловСредний уровень личной значимостиФактор в работе проявляется время от времени 10 балловДля меня это очень важно!В работе данный фактор удовлетворяется на все 100 процентов Как только форма анкеты готова, необходимо собрать сотрудников и рассказать им о проведении опроса – его целях, процедуре проведения, сроках подведения итогов. А также объяснить, как будут использоваться результаты, и заверить в сохранении полной их конфиденциальности. Это повысит значимость мероприятия и увеличит ответственность персонала при заполнении анкеты. Личное участие в опросе самого руководителя послужит хорошим примером и отобразит серьезность всего процесса.Важно! Не стоит бояться вскрыть неприятные вопросы, лучше говорить о них прямо. Ведь только обсуждая проблемы, можно их решить. Если же сотрудники настроены скептически и не верят в успех мероприятия – это первый показатель того, что решение о проведении опроса своевременное и верное, и изменения действительно необходимы.Результаты опроса можно рассматривать индивидуально по каждому сотруднику либо сгруппировав их в целом по подразделению.Когда ответы анализируются индивидуально, то нарушается конфиденциальность опроса, однако это позволяет обнаружить причины слишком завышенных или заниженных показателей. Личная встреча и открытое обсуждение с сотрудником его оценок поможет определить и устранить его неудовлетворённость отмеченными факторами. К примеру, если результаты показали сильное недовольство содержанием работы, тяготение ее рутинностью, а основные должностные обязанности при этом состоят из простых задач, требующих лишь концентрации и внимания (внесение в систему управленческого учета первичной документации и т. д.), то руководителю следует рассмотреть возможность перевода такого специалиста на другой участок или попытаться разнообразить его задачи. В противном случае эффективность этого сотрудника будет падать и может пострадать работы всего отдела.Для быстрого поиска и анализа основных проблемных зон подразделения следует брать средние значения оценок всех сотрудников. Тогда итоговый отчет об удовлетворенности персонала будет выглядеть следующим образом.Таблица 3. Отчет об удовлетворенности персонала (фрагмент)ФакторСреднее по значимости фактораСреднее по удовлетворенностиКомментарии: что можно улучшитьДенежное вознаграждение7,56,5Сотрудники недостаточно удовлетворены своей зарплатойОтношения в коллективе8,79,6Дружественная обстановка в коллективе. Нет выраженных конфликтовСодержание работы8,56,3Сотрудники готовы выполнять более сложные задачиОтношения с руководителем8,28,3Сотрудники получают поддержку от руководителя…………Выводы из отчета можно обобщить:- если средние значения по значимости и удовлетворенности совпадают – в этих направлениях сотрудники довольны условиями работы, компания удовлетворяет их ключевым потребностям, а значит, существенных изменений не требуется;- если среднее по удовлетворенности ниже среднего по значимости – это означает, что данные критерии очень важны, однако недостаточно обеспечиваются компанией. Это приоритетные направления для активных действий и изменений;- если среднее по значимости ниже среднего по удовлетворенности – на данный момент в этих направлениях компания обеспечивает своих сотрудников более чем достаточно;- если в ответах большое количество выборов N (затрудняюсь ответить) – возможно, отдельные сотрудники не анализировали свою работу в подобном ключе либо не желают отвечать. В последнем случае следует обсудить результаты индивидуально.Если целью опроса было проверить готовность подразделения к внедрению, например, информационной системы, то из полученных результатов можно с уверенностью сказать – сотрудники хотят и могут решать сложные задачи, коллектив способен общими усилиями реализовать проект, однако для этого требуется дополнительная материальная мотивация.7. План действий по выбранной альтернативеКакие стратегии можно применить? Кадровые решения. Финансовые решения. Структурная перестройка. Улучшение качества, за счет чего. Изменения в мотивации и оплате труда.7.1. Три способа повысить заинтересованность персоналаЕсть три способа повысить заинтересованность персонала в достижении стратегических целей компании:- внедрить систему общих и персональных ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI) и увязать с ней систему мотивации. Это позволит установить «мост» между стратегическими целями компании и индивидуальными целями каждого ее сотрудника;- перейти на управление по целям, планировать и оценивать вклад каждого сотрудника в общий результат, на определенный период времени и на всех уровнях управления;- сформировать команду с едиными ценностными ориентирами.Чтобы внедрить в компании систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и с ее помощью мотивировать персонал на достижение целей компании, нужно сделать следующее:- определить (самостоятельно или совместно с консультантами) набор стратегических целей компании и показателей, характеризующих их достижение на долгосрочную, среднесрочную перспективу и плановый год;- разработать систему целей на год (на средне- и долгосрочный период), а показатели, отражающие выполнение этих целей, для каждого подразделения совместно с линейным руководителем. При этом необходимо четко увязать цели компании и отдельных подразделений;- транслировать на уровень каждого отдельного сотрудника цели и показатели подразделения (совместно с сотрудником, т. к. эти показатели должны приниматься, а не навязываться);- согласовать систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и систему мотивации персонала. Ежегодно оценивать эффективность текущей модели мотивации и дорабатывать ее при необходимости;- в течение года регулярно отслеживать исполнение целевых показателей, их отклонение от плана, выяснять у сотрудников, почему не удалось достигнуть намеченных результатов и по итогам такой обратной связи.Важно сделать так, чтобы специалисты компании были заинтересованы не только в выполнении личных KPI, но и структурного подразделения, компании в целом. Для этого бонус (переменная часть вознаграждения) разделяется на части. Например, в следующей пропорции: 10 процентов – за достижение целевых показателей по компании, 30 процентов – за эффективность работы отдела и 60 процентов – за достижение персональных KPI.Отдельный вопрос – как определить ключевые показатели эффективности для вспомогательных и обслуживающих служб, финансовой, в частности. Здесь можно ориентироваться на основные требования заказчиков их услуг – собственников и руководства компании. К ним, как правило, относятся: оперативность (сроки исполнения заданной работы); качество (безупречность исполнения); компетентность сотрудников (уровень профессиональных знаний); корректность взаимоотношений (коммуникабельность, толерантность и т. д.).Каждому из этих критериев можно экспертно присвоить целевое значение уровня сервиса по привычной всем пятибалльной шкале. Фактическое значение определяется по результатам регулярных опросов заказчиков как среднее арифметическое их оценок. Разница между нормативными и фактическими баллами – как раз тот показатель, с которым можно увязать размер переменной части вознаграждения персонала оцениваемого подразделения.Для большинства бэк-офисных подразделений нет смысла устанавливать обычные количественные показатели эффективности. Например, бонусы для бухгалтерии не очень эффективно увязывать с объемом обработанных документов, количеством сданных отчетов и т. п. Фактически бэк-офисные подразделения – сервисные, обслуживают центры генерации прибыли и производства. Соответственно, лучше в качестве ключевых показателей установить для них степень удовлетворенности заказчиков их услугами.Система ключевых показателей эффективности может не принести ожидаемого эффекта, если не следовать нескольким правилам:- показатели лучше не навязывать сотрудникам, а определять совместно с ними, с учетом их мнения;- эффективность существующей системы мотивации нужно оценивать ежегодно, дорабатывать в случае необходимости. Кстати, ее непрозрачность – тоже повод для пересмотра;- система KPI должна вызывать у сотрудников спортивный азарт, желание соревноваться. Поэтому, помимо традиционного материального стимулирования, хорошо бы использовать и нематериальное. Например, ежемесячно публиковать на внутреннем сайте списки и фото лучших сотрудников, вручать знаки отличия и т. п.;- наладить регулярную обратную связь с сотрудниками, обсуждать основные проблемы и достижения. Возможны корректировки показателей на основе этих обсуждений.7.2. Как оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компанииСистема управления по целям позволяет разобраться, как результаты работы каждого конкретного человека влияют на результаты деятельности всей компании.Чтобы ее внедрить, понадобится представить годовой план (или на любой другой длительный срок) в виде набора конкретных задач, решение которых привязывается к определенным датам (на основе стратегических целей и планов компании). При этом сам план формируется из сводных плановых показателей подразделений (отделов), а те, в свою очередь – из показателей группы сотрудников или каждого из них. Так задачи (цели) каскадируются с верхнего уровня управления до самого нижнего. При этом под целевыми показателями понимаются любые запланированные события любого подразделения. Например, это может быть сдача бухгалтерской отчетности, подписание контракта с контрагентом, поступление денег на счет, поставка оборудования и т. д.Соответственно, достижение запланированных целей в утвержденные сроки на любом уровне (рядового сотрудника, начальника отдела, руководителя подразделения, топ- менеджера) влияет на финальные результаты всей компании. Даже незначительное смещение на самом нижнем уровне может привести к критичным сдвигам сроков на самом верхнем. Поэтому при отступлениях от плана (например, изменении сроков) должны запускаться процессы согласования изменения ожидаемых результатов для оценки влияния сдвигов и принятия соответствующих стратегических решений.При правильной автоматизации контроль превращается в корректную постановку задач исполнителю и последующую отметку им «выполнено» с автоматическим контролем даты выполнения. Исполнитель в таком случае также всегда видит влияние своих результатов на работу всей компании и понимает свой вклад в успехи организации. Отчеты на каждый верхний уровень приходят в виде графиков выполнения или отклонения сроков ожидаемых результатов соответствующего уровня.Правильная увязка системы мотивации с учетом достижения стратегических целей компании и вклада сотрудника в результаты позволяет повысить заинтересованность линейного персонала в достижении целей компании.При использовании этого способа необходимо особое внимание обратить на следующие основные моменты:- индивидуальные задачи сотрудников необходимо устанавливать совместно с ними, так как это позволяет больше заинтересовать их в достижении целей;- необходимо проводить регулярные встречи с персоналом, чтобы обсудить выполнение задач и основные проблемы;- целесообразно поддерживать креативность в специалистах, постоянно развивать персонал;- должна быть разработана объективная система поощрений и санкций за выполнение или невыполнение поставленных задач. Только неотвратимость поощрения (наказания) позволяет эффективно использовать этот способ;- особое внимание следует уделить автоматизации системы управления задачами и отчетности. Для этого можно воспользоваться различными программными продуктами, в том числе MS Project, MS SharePoint и т. п. Внедрение дорогостоящих систем не потребуется.7.3. Как сформировать команду единомышленниковФормирование команды единомышленников, обладающих одинаковыми ценностными ориентирами и стремящихся к единым целям, – в большей степени превентивный способ управления персоналом. Для его реализации предстоит:- выбрать методику определения ценностей (к примеру, тест Милтона Рокича «Ценностные ориентации», его описание без труда можно найти в Интернете в открытом доступе);- определить с ее помощью ценности топ-менеджеров компании. Они послужат ориентиром для оценки других сотрудников;- определить ценности остального персонала и сопоставить с ценностями топ-менеджеров;- сформировать команду из специалистов, чьи ценностные ориентации максимально совпадают с ценностями компании (иначе говоря, ее руководства). С теми же, чьи жизненные установки кардинально отличаются, целесообразно расстаться, так как на практике именно они наименее заинтересованы в достижении целей компании.Подобный подход можно применить и к отдельным подразделениям, однако это заметно снизит его эффективность.7.4. Пример определения основных ценностных ориентиров В финансовой службе одной российской компании решили провести эксперимент – выяснить, что важно для их сотрудников в жизни, какие мировоззренческие ориентиры или социальные установки их объединяют. По итогам опроса финансового директора и его заместителей удалось выделить 10 основных ценностных ориентаций:продуктивная жизнь;творчество;интересная работа;ответственность;воспитанность;честность;эффективность в делах;рационализм;самоконтроль;аккуратность.Этот набор ценностей стали рассматривать как ключевой для всей службы. И в дальнейшем ввели в практику при наборе сотрудников обязательно тестировать их на ценностные ориентации. Те кандидаты, у кого они менее чем на 80 процентов совпадают с заданным набором, исключались из дальнейшего конкурса. Так удалось создать в коллективе позитивную рабочую атмосферу, не лишенную элементов творчества, а также избежать серьезных межличностных конфликтов.Важно, чтобы в дальнейшем все приходящие в компанию соискатели на замещение вакантных должностей проходили такой же тест. И провалившие его (те, кто не совпадает с командой по ценностным ориентирам) не принимались на работу, даже если подходят по всем профессиональным компетенциям. Такой подход позволит застраховаться от появления в коллективе чуждых по своим взглядам на жизнь и компанию сотрудников, а объединенный общими ценностями персонал будет в большей степени заинтересован в достижении общих целей.7.5. Разработка стратегической перспективы «Сотрудники и инфраструктура»Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» – завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь – подробнее в этой работе далее. К плюсам этих инструкций можно отнести универсальность и простоту изложения. Значимых минусов у решения нет.Перспективу «Сотрудники и инфраструктура» в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выстраивают вслед за разработкой перспективы «Внутренние процессы». Эта перспектива определяет навыки, профессионализм, компетенции и технические возможности, необходимые компании для максимально полного удовлетворения потребительской ценности ее клиентов, которые помогают компании достигать ее финансовых целей.На формировании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура» (см. схему 1) разработка карты сбалансированной системы показателей завершается.Схема 1.