Организационные и социально-психологические основы разработки управленческих решений.

Подводя итоги можно сказать, что были выполнены все поставленные задачи, были определены основные понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, рассмотрены основные методы управленческих решений, в том числе на примере компании.
Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия управленческих решений, так же как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.
Для формирования полной картины восприятия мы используем различные методы, слушаем различные мнения разных людей - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в конкре ...

Введение 3
1.1. Определения и типология бизнес-процессов управленческих решений 5
1.2. Обзор методов принятия управленческих решений 13
1.3. Совершенствование процесса принятия управленческих решений 17
1.4 Применение методов принятия управленческих решений на примере ОАО «Онест-Д» 19
Заключение 27
Список использованных источников 28
Приложение 30

Верное и быстрое принятие управленческих решений - залог успеха в существовании и развитии любой организации. Существуя, организация, независимо от своего размера, положения, рода деятельности и структуры, постоянно сталкивается с необходимостью правильно, размеренно и своевременно принимать выбор или так называемые управленческие решения, которые будут определять её дальнейший вектор направления развития. Скорость и результат принятого решения определяет его эффективность.
Мой выбор темы принятия управленческий решений был обоснован неугасаемой актуальностью и важностью их в любой компании, от малой до великой, с любой организационной структурой.
Целью данной работы является выявление понятия и классификации бизнес-процессов управленческих решений, обзор и применение совершенствования б изнес-процесса принятия решений, обзор и анализ наиболее популярных и актуальных управленческих решений.

- Назначению, принимая во внимание вышеупомянутые факторы, ответственных за реализацию соответствующих пунктов разработки алгоритма модели [10, c. 25].
2. Организационные основы разработки управленческих решений
Определение организационных особенностей окружающей среды является основой для распределения соответствующих функций и деятельности в разработке управленческих решений.
До сих пор наука не установила каких-либо формальных правил и регулярные методы строительных организаций. Попытки создать универсальную формальные организации теории управления на основе математического моделирования, кибернетики и теории информации, не увенчались успехом. Тем не менее, полученные результаты могут, во-первых, решить ряд важных вопросов управления формальных методов, и, во-вторых, способствовать лучшему пониманию общих и специфических проблем организационных систем. Создание строгой теории организации предотвращает в первую очередь, большое количество не формализуемых факторов, которые существенно влияют на выбор структуры управления. Современная теория принятия управленческих решений в основном работает на основе содержательных понятий, в которых описываются иерархические системы управления механизма и выносит рекомендации по их созданию и улучшению. [2].
Организация создается для того, чтобы обеспечить лучшее принятие решений на всех уровнях иерархии управления. Такой подход к основной цели организации позволяет объединить в единой методологической концепции для достижения различные школы теории организации, теории принятия решений и методы исследования операций.
Отправной точкой построения организации является установление целей и стратегий для осуществления своей деятельности. В соответствии с выбранной стратегией и целями, устанавливается иерархия целей, ведущих к достижению главной цели. Поставленные задачи дерева целей является основой для выбора структуры организации. Выбор структуры включает в себя:
• группировку работ в нижнем уровне иерархии (деления производственных площадей, подразделений, лабораторий, секторов и т.д.);
• группировка единиц низшего уровня в более высокие по уровню подразделения организационной структуры (магазины, офисы, администрация, ассоциации и т.д.).
В структуре выбранной иерархии, между подразделениями идет распределение функций, полномочий и обязанностей. Устанавливается порядок и содержание обмена информацией между подразделениями и формальных отношений между работниками. Определяется механизм, принятый в функционировании организационной структуры, планирования порядка и оперативного управления на всех уровнях иерархии.
Группировка работ в подразделении более низкого уровня, то есть, выбор элементов системы управления производится по принципу объединения однородных функций под единым управлением. Специализация функций определяется технологией производства, принятой и содержание работы. При образовании единицы высшего уровня, т.е. координируя элементы управления, как правило, руководствуются стремлением к группе аналогичных решений и минимизировать координационные проблемы подчиненных подразделений [2].
Каждая организация, имеющая своей целью получение прибыли, стремится свести к минимуму административный аппарат за счет увеличения масштаба рабочих групп. Чем больше работы сгруппировано в каждой единице, тем меньше отделов и уровней иерархии управления, т.е. меньше непроизводственной сферы. Лучшим решением, которое минимизирует проблемы координации, является объединение работ, которые образуют замкнутый контур под единым руководством, то есть, в одном подразделении. Однако, это не всегда возможно.
Естественным ограничением масштаба группировки могут выступать возможности руководителя для принятия управленческих решений в рамках указанного цикла управления, объективно существующего для каждого уровня иерархии. Выбор масштабов деятельности подразделения определяется на основе компромисса между желанием объединить под единым руководством большое количество рабочих мест, а также необходимость обеспечения менеджера условиями для эффективного управления процессом. Это означает, что менеджер должен быть в состоянии обрабатывать поступающую информацию, объективно оценивать складывающуюся ситуацию, принимать решения, доводить их до подчиненных, контролировать их деятельность и решать текущие производственные проблемы. Если менеджер перегружен, то есть у него слишком большой масштаб деятельности подразделения, у него нет времени, чтобы следить за развитием ситуации, он не может эффективно и своевременно принимать решения, осуществлять эффективный контроль и координацию, которые сразу влияют на организацию производственного процесса и снижают его эффективность. Объективная оценка несущей способности лидеров является определяющим моментом в создании организации. Тем не менее, это сложный вопрос, который зависит от многих факторов, в первую очередь от стабильности и определенности условий функционирования подразделений.
Если функциональные единицы нижнего уровня организации работают по стабильной, хорошо функционирующей технологии, то появляется возможность стандартизации возникающих ситуаций в производственном процессе и развитие ситуации для каждого стандартного раствора, который является основой, на основе управления автоматизации широкого применения информационных технологий. Стабильная технология производства позволяет четко регулировать деятельность художников. Каждый сотрудник знает наверняка, когда и что делать. Ему не нужна помощь менеджера, упрощается и контроль его деятельности. Все эти факторы снижают нагрузку на менеджера и могут значительно расширить сферу рабочих групп. Крайний случаем такой ситуации является управление массовым автоматизированным производством. Характерной особенностью управления стабильно функционирующими подразделениями является полная определенность целей и задач, возможность стандартизировать обмен информацией, низкую сложность и знающие прогноз их последствий, а также минимум или отсутствие координации деятельности исполнителей.
Принципиально иной характер носит работа менеджера подразделения, процессы деятельности которого нестабильны, часто меняются задачи, и неопределенные условия. Такие подразделения существуют в любой организации, например, службы снабжения и сбыта услуг, опытного и инновационного производства, мелкосерийного производства с частой сменой ассортимента продукции и т.д.
Управление этими подразделениями характеризуется прежде всего необходимостью периодического уточнения целей, задач и условий эксплуатации. Менеджер работает в постоянном дефиците и неполноте информации, необходимой для принятия решений. Как правило, в управлении возникающие ситуациями являются уникальными, т.е. не поддаются прогнозу и стандартизации. Разработать решение, как правило, трудно, так как должны удовлетворяться различные цели и условия, которые меняются с течением времени. Последствия решений недостаточно ясны, поскольку их прогноз ненадежен из-за неполной информации. Чем выше неопределенность информации и сложнее решение, тем больше времени требуется менеджеру для их подготовки, то есть уменьшение количества задач, которые он может решить в течение времени, указанного в контуре управления. Кроме того, в этих условиях, менеджер вынужден тратить много времени, чтобы довести задачи и инструктаж до исполнителей, а также для координации, контроля и своевременной корректировки их работы. Быстрая смена производственных проблем и условий их реализации, требует больших затрат времени контроля в области согласования и координации работы как с высшим руководством и другими ведомствами, а также в случае внешних отношений - а затем с другими организациями, такими как поставщики сырья и комплектующих изделий и т.д. Все эти факторы приводят к снижению масштабов деятельности менеджера, то есть, способствуют сокращению рабочих групп, что приводит к большей специализации и увеличение количества единиц и уровней управления при организация иерархии.
При принятии решения руководитель сталкивается с проблемой, характерной для каждой организации смешанной ситуации, когда в деятельности организации и ее дочерних компаний присутствуют оба компонента - стабильная и нестабильная.
Органы управления, как правило, характеризуются большей стабильностью функционирования. При более высоких координирующих элементах преобладает нестабильный компонент[2].
Самым важным фактором в управлении организацией является распределение функций управления, т.е. полномочий и ответственности между звеньями управленческой иерархии. Другими словами, на этапе разработки управленческого решения степень свободы каждого уровня управления должны быть определены и устанавливается система прямых и обратных связей в структуре организации. В теории, деятельность организаций по распределению административных функций называется расширение прав и возможностей. Это название подчеркивает тот факт, что руководитель организации, ответственной за достижение общих целей себе, передает часть своих полномочий другим менеджерам, которые вместе образуют иерархию организации. Орган может быть определен как ряд вопросов, решение которых входит в обязанности руководителя. Полномочия неотделимы от ответственности, что в свою очередь может быть определен как обязательство осуществлять определенную деятельность органа с полной отчетности по эффективности ее реализации. Понятие ответственности обязательно включать в себя награды за хорошую производительность и штрафы за плохое.
Распределение полномочий и обязанностей должно быть четко записано в виде описаний должностных функций для каждого уровня иерархии управления. Этот документ должен отражать: цели и задачи подразделения, обязанности, круг вопросов, по которым руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий, субординации в сферах деятельности, порядок обмена информацией и диапазон требуемых функциональных контактов для координации общих областей с другими ведомствами и с внешними организациями, ответственности и т.д. Инструкция должна быть спроектирована таким образом, чтобы было понятно, кто принимает решение и несет ответственность за его последствия, т.е. не допускается эрозию ответственности , При приготовлении раствора следует учитывать мнения заинтересованных сторон, но решение должно быть принято лицом, уполномоченным, с безусловным приоритетом общих целей системы.
Практика согласования решений с подчиненными низшего уровня власти, когда без их согласия, решение не может быть принято, приводит к децентрализации производства. В этом случае общие цели организации заменяются целями ее подразделений. Примером самых уродливых проявлений этой практики являются хорошо известные диктатуры ведомств.
Основная проблема заключается в распределении объема полномочий и ответственности между единицами иерархии управления организацией. По сути, речь идет о степени централизации управления и рационального разграничения административных функций.
Под жесткой централизацией относится к случаю, когда все решения о целях и методах деятельности принимаются в верхней части иерархии управления, и спускаемся вниз инструкции, что делать, и постоянно следить за ходом выполнения заказов. В такой системе полномочия сводятся к обязанности соблюдать инструкции и ответственность только за правильность выполнения инструкций. По существу, это механическая система, в которой степень свободы иерархии единиц активности снижаются до нуля. Централизация делает жесткую систему, неуклюжие, медленные и неадекватные па реагирования на изменение условий эксплуатации. С увеличением размера организации, эти негативные аспекты резко усиливаются и ставят под угрозу само существование организации.
Другой крайний случай является полной децентрализации, когда высшие эшелоны иерархии ограничивает их полномочия только договориться об общей цели организации с целями ее составных подсистем. Для децентрализованного управления характеризуется полной свободой деятельности подчиненных подразделений в рамках согласованных целей, отсутствие регулярного контроля со стороны более высокого уровня и сложности координации. В этих условиях, подчиненные подразделения организации, как правило, действуют с приоритетом своих внутренних интересов, и часто игнорируют общие цели организации. С уменьшением в масштабе организации, децентрализации ухудшает контроль и приводит к неуправляемости[4].
Группировка операций, т.е. создание организационной структуры и рационального распределения полномочий и ответственности в иерархии управления зависят от одинаковых факторов и подчиняются общим законам. Объем переданных полномочий, то есть, степень централизации зависит от степени неопределенности условий частей организации, сложности и важности решений, необходимость обеспечения выполнения контроля контура каждого звена в иерархии, минимальное время отклика системы на внезапные изменения условий эксплуатации, а также возможности системы информационного обмена и других факторов.
В контексте долгосрочной стабильной работы предпочтительно больше централизация управления, когда основные решения принимаются в высшие эшелоны иерархии. С другой стороны, в условиях нестабильности и неопределенности работы является более эффективная передача полномочий на нижние блоки управления, чтобы привести свое решение на месте действия, то есть, чтобы быстро и эффективно реагировать на изменяющиеся условия деятельности. Последнее особенно относится к решениям, принятым в ходе оперативного управления организацией. Решения, касающиеся общих проблем организации, такие, как разработка стратегии развития, инвестиционной политики, кадровой политики, социальные вопросы, общее планирование и т.д., всегда должны быть прерогативой высших эшелонах руководства, потому что они требуют государственной регистрации и возможности организации в целом и не могут быть решены в какой-либо конкретной его ссылке. Это означает, что все решения, принятые в управлении организации должны быть дифференцированы в зависимости от важности, т.е. степень влияния на общие цели организации, и подразделяются на решения, которые являются прерогативой высшего руководства, а также решения, которые могут передается вниз по иерархии в соответствии с преобладающими условиями функционирования организации[4].
Следует акцентировать внимание на том, что процесс длительного и эффективного функционирования организации должен быть связан с непрерывным поиском путей совершенствования системы управления. Организационная структура никогда не может быть окончательной в результате природных изменений внутренних и внешних условий функционирования и соответствующей трансформации общих целей и стратегий. Небольшие организационные изменения происходят постоянно, но часто возникает необходимость существенного пересмотра структуры и функций. Основные организационные факторы, требующие рассмотрения при принятии управленческих решений, включают в себя: технический прогресс, что приводит к изменению или принятию новых промышленных технологий; внедрение технологии компьютерного управления, автоматизации и новых информационных технологий; улучшение культурно-образовательного уровня и квалификации работников; изменения во внутренних условиях неопределенности приводит к сложности операции и координации контроля и вмешательства в нормальный режим производства; изменения во внешней среде организации - головная организация планы, юридические и финансовые условия, общие экономические тенденции и рыночные условия, взаимоотношения с клиентами и субподрядчиками и т.д.
3. Социально-психологический фактор в разработке управленческих решений
Организацию можно определить как специально создан­ное для совместной работы объединение людей, имеющее об­щие цели деятельности. Это определение подчеркивает соци­ально-психологический аспект организации и тех управленческих процессов, которые протекают в ней. В конечном ито­ге физические возможности, физиологические потребности, со­циально-психологическая ориентация и мотивация, особенно­сти психики и индивидуальные способности личностей, состав­ляющих коллектив, характер их отношений в процессе совме­стной деятельности определяют строение организации, содер­жание, формы, способы и эффективность ее функционирова­ния. Основной задачей управления является создание социаль­но-психологической среды, максимально способствующей до­стижению общих целей организации. Решение этой задачи составляет одну из главных проблем организации рационального управ­ления — проблему учета человеческого фактора. Необходимо подчеркнуть, что прогресс в области управления связан преж­де всего с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способ­ностей членов организации [15, c. 61].
Вместе с тем человеческие отношения — это область, где достижения науки пока еще очень скромны. В настоящее вре­мя нет надежных, регулярных методов изучения, объяснения, предсказания и целенаправленного изменения мотивации и по­ведения отдельных людей и коллективов.
Практическая деятельность по разработке управленческих решений обычно осуществляется в соответствии с некоторыми общими принципами и рекомендациями, получен­ными из опыта и научных исследований в области психологии труда, индивидуального и группового поведения и многих дру­гих смежных дисциплин. Эти общие принципы и рекоменда­ции выступают как необходимые условия и желательные на­правления деятельности, которые принимаются во внимание при организации непрерывного процесса поиска и совершен­ствования эффективных методов организации труда и стиму­лирования работников.
Основной трудностью осмысления проблем индивидуального и группового поведения и препятствием для разработки научно обоснованных методов их решения являет­ся невозможность установления в этой сфере каких-либо устой­чивых зависимостей и закономерностей. Закономерности, вы­явленные в одном коллективе, как правило, не имеют место в другом, даже если условия их деятельности совпадают. Это объ­ясняется, с одной стороны, чрезвычайным разнообразием фак­торов и условий, влияющих па поведение, а с другой — неод­нозначностью причинно-следственных связей между этими факторами и поведением. Одни и те же причины у разных лю­дей вызывают различные, а часто и противоположные действия. Кроме того, действие факторов меняется во времени. Одни и те же причины по прошествии времени могут вызывать у тех же людей разную реакцию. Эти обстоятельства не позволяют применять при исследовании человеческого фактора статисти­ческие методы. Каждый человек и каждая группа людей инди­видуальны и требуют индивидуального изучения. Этим объ­ясняется специфика подходов и методов изучения, учета и социально-психологического фактора при разработке управленческого решения.
Общепринято, что в основе осознанного, целенаправленно­го поведения лежит мотивация, т.е. та, чаще всего скрытая, при­чина, объясняющая поступок человека. Существует множест­во теорий мотивации, ни одна из которых не может, по нашему мнению, претендовать на полноту объяснения причин поведе­ния. В большинстве этих теорий мотивация рассматривается как стремление к удовлетворению потребностей. Безусловно, это ограниченный, односторонний взгляд, игнорирующий иде­ологические, этнические, моральные и другие аспекты и стере­отипы поведения индивидуума. Вместе с тем стремление к удов­летворению потребностей, несомненно, одно из главных моти­вов поведения человека, формирующего его отношение к тру­довой деятельности. Классификация и анализ воздействия по­требностей на индивидуальное и групповое поведение - важ­ный и необходимый этап изучения проблем активизации че­ловеческого фактора.