Управление развитием таланта персонала организации

В процессе управления талантами важное значение необходимо уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.
Управление отношениями с талантами должно быть направлено на построение нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.
Управление та ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Теоретические основы управления развитием таланта персонала организации 7
1.1 Современные подходы к развитию персонала организации 7
1.2 Предпосылки и проблемы управления развитием таланта персонала 12
1.3 Факторы, влияющие на управление развитием таланта персонала 20
2 Анализ особенностей управления развитием таланта персонала организации АО «ЮТЭК» 27
2.1 Общая характеристика управления персоналом АО «ЮТЭК» 27
2.2 Профессиональные характеристики таланта персонала АО «ЮТЭК» 27
2.3 Технология процесса управления развитием таланта персонала АО «ЮТЭК» 30
3 Управление развитием таланта персонала как важнейший элемент стратегии развития организации 38
3.1 Интегрированная модель управления развитием таланта 38
3.2 Организация условий реализации процесса управления развитием талантаперсонала АО «ЮТЭК» 42
3.3 Оценка эффективности управления развитием таланта персонала организации АО «ЮТЭК» 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 53

Актуальность исследования. Быстрое внедрение новых технологий, новые формы организации производства, сокращение и даже исчезновения отдельных предприятий, возникновение новых сфер занятости, компьютеры, электронное общения и Интернет меняют способы ведения бизнеса и взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности. В странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия, эти изменения усиливаются еще и значительными социально-экономическими преобразованиями .
Управление отношениями с талантами должно быть направлено на построение нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.
Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучением и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее их развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены те виды работ, где работник наиболее талантливый из тем, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества.

Основной предпосылкой развития управления талантами сотрудников - это необходимость другого мировоззрения, нового видения, основанных на том, что сотрудники являются основным активом компании, они дополнительное конкурентное преимущество любого предприятия. Кроме того, талант менеджмент представляет собой сложную концепцию, которая сочетает в себе новые тенденции в области технологии привлечения, компенсирования, мотивации, развития и удержания персонала.Основными проблемными моментами в управлении талантами персонала является формирование оптимальных комплексов инструментов талан-менеджмента в компаниях, подбор соответствующих программ и методов развития персонала различных категорий, внедрение современных информационных пакетов сопровождения процессов управления развитием талантами персонала.1.3 Факторы, влияющие на управление развитием таланта персоналаКак известно, основными стадиями управления талантами являются:1. Идентификация и привлечение талантов, при котором организация определяет:- основные компетентностные характеристики необходимых ей талантливых работников,- формирует перечень основных источников поиска талантов,- выбирает наиболее эффективные методы их привлечения и тому подобное;2. Развитие талантов - непрерывный процесс повышения знаний, умений, навыков, профессиональных и личностных качеств талантливых работников, а также формирование благоприятного внутренней среды к их саморазвитию;3. Управление талантами, которое заключается в поиске инновационных и креативных форм и методов менеджмента для работы с этой специфической группой работников;4. Отслеживание и оценка эффективности управления талантами, заключающийся в формировании основных качественных и количественных показателей эффективности, внедрение действенных методов оценки талантов, контроль за балансом расходов и результатов, а также вклад талантливых работников в достижение общей стратегии организации.Ученые выделяют два подхода к управлению талантами : -первый подход не предусматривает выделения категории талантливых работников, а формирует процесс управления высокоэффективными и результативными сотрудниками; - второй подход - рассматривает управление именно талантливыми работниками с точки зрения специфических методов и способов управления. Но все сходятся на одной мысли, что управления талантами должна носить индивидуальный характер, рассматривая каждого работника как личность, учитывая его потребности, стремления, видение и ценности .Возвращаясь к отечественным особенностей управления талантами, отметим, что организации, функционирующих в России, можно условно разделить на две группы: «постсоветские», где менеджмент придерживается традиционных стилей управления, отрицает важность талантливых работников, опирается изменениям, не учитывает требования рынка, не воспринимает аргументы о необходимости инвестирования в человеческий капитал и тому подобное; «Инновационные» - как правило, это компании с иностранным капиталом, где существует четкое понимание необходимости формирования и развития талантливых работников как одной из ключевых составляющих достижения успеха организацией .В организациях особое внимание должно уделяться выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, которые проявляются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.Именно этим объясняется важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обуславливают развитие талантливых работников относятся не только врожденные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальному человекуОсобенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Резерв кадров представляет собой наиболее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации. Талантами следует считать тех работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность талантам создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.Поэтому таланты требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Талантливых работников с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами необходимо исходить из того, что талантливые работники могут достигать высоких выдающихся результатов в своей работе, как правило, работая в команде с другими способными и компетентными коллегами.Если в организации окажется недостаточное количество талантов, то она будет не способна полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов обусловит не только не оправданныы затраты на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантов, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать таких талантов и они могут уйти к конкурентам.В процессе управления талантами важное значение необходимо уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.Управление отношениями с талантами должно быть направлено на построение нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучением и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее их развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены те виды работ, где работник наиболее талантливый из тем, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества.Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас и где их собираются в организации использовать на более ответственных и сложных должностях в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них «прекрасные места работы». Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, которые будут стремиться переманить их к конкурентам. Под «прекрасным местом работы» понимается такая должность, где талантливый работник очень хочет работать и как можно дольше оставаться в организации, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.К факторам, которые способствуют созданию в организации «прекрасных мест работы», прежде всего, относится конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по удержанию талантов. Поэтому необходимо использовать и другие факторы.К ним следует отнести следующие: - формирование бренда работодателя, - доброжелательное отношение руководителей организации к талантливым работникам, - признание заслуг и делегирования им своих полномочий, - привлечение талантов к управлению компанией, - надлежащая поддержка в бытовых вопросах, - обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, - эффективная программа личностного развития и тому подобное.Для талантов, кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы, большое значение для создания «прекрасных мест работы» имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.Понятно, что общие мировые тенденции, касающиеся управления талантами, рано или поздно совпадут с деятельностью всех организаций без исключения, поэтому чем быстрее отечественный менеджмент это поймет и примет, тем быстрее состоится процесс перехода российской экономики на европейский уровень.Таким образом, современное состояние экономики определяет новые требования к уровню подготовки персонала, когда наблюдается быстрое устаревание знаний, умений и навыков персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний от современных требований к должности и профессии. Постоянное развитие персонала с целью повышения его компетентности должен осуществляться через формирование системы непрерывного обучения при создании условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Talent Management – целенаправленная деятельность, направленная на создание в компании системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных к достижению исключительных результатов в бизнесе. Управление талантами - это целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сейчас и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.2 Анализ особенностей управления развитием таланта персонала организации АО «ЮТЭК»2.1 Общая характеристика управления персоналом АО «ЮТЭК»2.2 Профессиональные характеристики таланта персонала АО «ЮТЭК»Для начала была сформулирована модель компетенций сотрудника АО «ЮТЭК. На первом этапе необходимо определить содержание и виды деятельности специалиста определённого профиля. Содержание деятельности включает область и объекты профессиональной деятельности специалиста АО «ЮТЭК». На втором этапе осуществляется декомпозиция видов деятельности специалиста на профессиональные проблемы (задачи и подзадачи). В результате подобной декомпозиции должны получиться перечни проблем (задач), которые решает специалист в своей профессиональной деятельности. На третьем этапе проводится анализ и выявление знаний, умений, навыков и личностных качеств, необходимых для решения специалистом профессиональных проблем или задач, встречающихся в его профессиональной деятельности. В результате подобного анализа появляются перечни названных характеристик личности специалиста. На четвёртом этапе проектирования анализируются связи внутри перечней проблем (задач), умений, знаний специалиста в соответствии с обозначенными нами компетенциями специалиста. Экспертным путём должен быть выявлен уровень умений, необходимый для решения задач для каждого вида профессиональной деятельности. В итоге нами было определено три блока компетенции талантов сотрудника АО «ЮТЭК» – рис. 2.1:1. Научно-исследовательские компетенции.2. Технико-технологические компетенции.3. Гуманитарные компетенции.Группа научно-исследовательских компетенций включает гностическую, информационную, творческую и рефлексивную. Технико-технологические компетенции представлены производственно-технологической, проектно-конструкторской, рационализаторской и организационно-управленческой компетенциями. Гуманитарные включают ценностную, социально-коммуникативную, нравственную и этико-правовую компетенции.Рис. 2.1 - Три блока компетенции талантов сотрудника АО «ЮТЭК»На основе опроса из числа руководства АО «ЮТЭК» нами были выделены 30 % сотрудников, к которым применимо определение «талант» с точки зрения компетентности и результативности предложенной модели –рис. 2.2. \sРис. 2.2 –Структура распределения сотрудников по уровню талантливости в АО «ЮТЭК»В результате опроса руководителей АО «ЮТЭК» были определены следующие основные отличия талантливых сотрудников АО «ЮТЭК» от остальных: - хорошая способность к обобщению и анализу материала; - мотивация к профессиональной самореализации и самостоятельности;- высокая скорость работы;- регулярные проявления инициативы в рамках рабочих обязанностей; - выраженная креативность и оригинальность в решении задач.Таким образом, нами исследованы профессиональные характеристики таланта персонала АО «ЮТЭК» и определены основные отличия талантливых сотрудников АО «ЮТЭК» от остальных.2.3 Технология процесса управления развитием таланта персонала АО «ЮТЭК»Вопросы развития талантливых специалистов в АО «ЮТЭК» реализованы в виде собственных учебно-квалификационных центров. Обучение и развитие осуществляется полностью за средства компаний. Сначала новичка ждет стажировка в одном из филиалов АО «ЮТЭК» под руководством наставника. Немного освоившись, начинающий сотрудник направляется на обучение, где прослушивает лекционно-практический курс.В АО «ЮТЭК» есть следующие виды обучения – рис. 2.3:\sРис. 2.3 – Составляющие системы развития талантов АО «ЮТЭК»Программа, которую преподают опытные руководители, разрабатывается совместно с успешными экспертами. Она включает проработку приемов установления контакта с клиентами, классификацию их запросов и потребностей. Одновременно стажеры изучают психологическую и юридическую стороны деятельности. В результате стажер получает полные и систематизированные знания о будущей профессии.В настоящее время система подготовки кадров в АО «ЮТЭК» приобрела дифференцированный характер и касается не только стажеров, но и экспертов, руководителей отделов, директоров филиалов, которые повышают свою квалификацию в соответствующих краткосрочных и долгосрочных программах. Каждый сотрудник в АО «ЮТЭК» имеет право и возможность ежегодно повышать свою квалификацию и развивать профессиональное мастерство.Повышение квалификации при планировании карьерного роста в АО «ЮТЭК» обязательно.У каждого работника компании АО «ЮТЭК» есть возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Для различных должностей в АО «ЮТЭК» разработаны свои программы повышения квалификации и развития. Для развития используются как внутренние обучающие системы, так и прохождение обучения у специально отобранных внешних организаций. Кадровая стабильность компании АО «ЮТЭК» обеспечивается наличием и поддержанием в актуальном состоянии резерва на замещение ключевых должностей. При формировании кадрового резерва применяется системный подход, включающий в себя: - отбор кандидатов в кадровый резерв; - оценку кандидатов в кадровый резерв; - разработку индивидуального плана развития; - подготовку резервистов; - назначение на резервируемую должность. В компании АО «ЮТЭК» выделено разделяем два типа резерва – мобильный и оперативный. Мобильный резерв – специально подготовленные сотрудники, готовые к замещению должностей в других регионах деятельности компании. Оперативный резерв – плановое и целевое обучение работников для замещения ключевых должностей в компании. В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту в компании и на филиалах созданы Советы молодых специалистов. Они привлекают молодежь к участию в производственной, рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у работающей молодежи творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы, решению бытовых вопросов. Совет определил своими основными задачами поддержку и развитие научно-технического потенциала молодых специалистов, организацию и проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий, участие в реализации программ адаптации и кураторства. Нами были выделили как необходимые для удержания талантов следующие мотиваторы (мнение самих талантов см. на рис. 2.3):1. Интересная работа - возможность создать сделку с нуля.2. Четкие правила взаимодействия с клиентами и руководством.3. Премии по результатам сделок.4. Удобные рабочие места.Поскольку руководство в АО «ЮТЭК» признает наиболее талантливыми ведущих специалистов, была проанализирована их удовлетворенность местом работы. В результате анкетирования получены данные, представленные на рис. 2.4. \sРис. 2.4 – Данные про удовлетворенность талантливых специалистов АО «ЮТЭК»Самые высокие показатели удовлетворенности - по таким факторам, как: взаимоотношения с руководителем, коллегами, осознание важности выполняемой работы. Самые низкие - по факторам: условия труда, эффективность организации работы в целом. Мотивация талантливых специалистов АО «ЮТЭК» (применяемые и желаемые сотрудниками виды поощрений) отражена на рисунках 2.5 и 2.6. Рис. 2.5 – Нематериальные стимулы талантливых специалистов АО «ЮТЭК»Рис. 2.6 – Материальные стимулы талантливых специалистов АО «ЮТЭК»Проанализировав эти данные, можно отметить следующее:- в нематериальной мотивации талантливых специалистов АО «ЮТЭК» ведущую роль играет возможность создать целостный проект и увидеть его воплощение в жизни; полномочия, ответственность, перспективные задания - это шанс профессиональной самореализации;- в плане нематериального стимулирования (отношения, престижность работы, признание окружающих) сотрудники удовлетворены существующей ситуацией и не выказывают стремления к изменениям;- наиболее желаемые виды поощрений - те, которые не соответствуют ожиданиям в данное время: материальное вознаграждение и условия работы; - большинство талантливых сотрудников работают в АО «ЮТЭК» более 2 лет, и нематериальная мотивация важнее для них, чем финансовая;- в большинстве случаев список желаемых поощрений численно превосходит список существующих. При этом талантливые специалисты АО «ЮТЭК» мало удовлетворены самой работой, которая является у них в большей степени организационной, нежели творческой. У людей накопилось раздражение и недовольство, чувство бессилия от невозможности изменить неэффективные процессы деятельности. Обычно такое недовольство выливается в желание получать больше денег за работу, не приносящую морального удовлетворения. Таким образом, система управления талантами в АО «ЮТЭК» имеет целью обеспечить своим специалистам максимально привлекательные условия труда. Кроме того, компания АО «ЮТЭК» придает большое значение профессиональному росту талантливых сотрудников через многочисленные обучающие программы и активный обмен знаниями между работниками.