Ребрендинг: анализ примеров, технологий, критериев оценки

Итак, наиболее полным определением понятия бренда является: «Бренд - это совокупность представлений, ассоциаций, образов, идей и обещаний, которые складываются в умах людей о конкретном продукте или компании. Бренд - это мощный, но нематериальный актив. Бренд формирует эмоции и входит в подсознание потребителей».
Реальная сила преуспевающих брендов в том, что они оправдывают ожидания своих потребителей или, иначе говоря, служат конкретным воплощением исполненных обещании. В этом смысле бренд является своего рода контрактом между продавцом и покупателем: если продавец не нарушает своих обязательств, покупатель удовлетворен, но если этого не происходит, покупатель в будущем обратится к другим поставщикам [4].
Приведенные примеры ребрендинга еще раз показали, что универсального рецепта успешн ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Сущность и основные понятия ребрендинга 4
2. Мировой и российский опыт ребрендинга (на примере гостиничной индустрии) 8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 14

Сегодня много говорят о брендах. Каждая компания мечтает, чтобы ее продукция получила признание на рынке и стала брендом. Однако добиться этого удается далеко не всем.
Вспомните, какой магазин вы посещаете чаще всего. А теперь подумайте о своем любимом магазине. Скорее всего, эти названия не совпадут, потому что человек чаще ходит в то место, которое ближе или удобней, понятно, что, скорее всего, этот магазин подходит человеку по уровню сервиса, атмосфере, качеству товаров и так далее. А в любимом магазине людям нравится все: товар, сервис, продавцы, атмосфера и многое-многое другое.
Так нужен ли брендинг, если люди чаще ходят туда, куда им удобнее, а не в любимое уютное место?
Ответ: конечно же да! Потому что ближайшее место может стать не только наиболее посещаемым, но и любимым, особе нно, если это сетевой магазин. И конечно же, если бренд будет привлекать, интриговать и станет эффектным для целевой аудитории, покупатели не задумываясь потратят дополнительное время или деньги в обмен на ощущение причастности к той атмосфере, которой заряжен бренд.
Целью данной работы является рассмотрение российского и зарубежного опыта проведения ребрендинга.
Достижение цели требует решения следующих задач:
1. Дать определение понятию бренд;
2. Рассмотреть понятие ребрендинг;
3. Проанализировать задачи, решаемые с помощью ребрендинга;
4. Рассмотреть ключевые этапы ребрендинга.

Синдеева: Всё было. Агаларов: Да, естественно. Если можно было бы просто заплатить, чтобы этот путь не проходить, конечно, я бы сделал это. Если вы меня спросите, сколько я заплатил бы, это, наверно, были бы миллионы долларов. Сидя в офисе, я их заработаю намного быстрее другими направлениями: стройкой, торговыми центрами, ресторанами, всем, чем я занимаюсь. Даже организацией концертов других артистов ? это бизнес, в котором я неплохо разбираюсь. Поэтому мой ответ на ваш вопрос, помогло ли мне быть сыном Агаларова в музыкальном успехе, который имеется сегодня, такой: только в том, что отец мне дал хорошее воспитание и возможность быть целеустремленным в жизни. Кроме этого, ничем. Синдеева: Скажи, а как отец относится к твоему творчеству? Не ревнует ли он иногда к тому, что ты все-таки очень много души и любви отдаешь в том числе музыке, а не семейному делу? Агаларов: Я думаю, что пока это не вредит ведению бизнеса, он относится с пониманием и где-то, может быть, с чувством гордости. Потому что в последний юбилей, ему очень не нравилось, что я не выступаю в Крокус Сити Холле. Первые четыре года, года что мы построили зал, я выступал на других площадках. Синдеева: Не нравилось? Агаларов: Да. Он говорил: «Почему построили зал, а ты выступаешь на чужих площадках?». И ему не нравилось, что там мое имя Emin и нет фамилии. На моем юбилее он сказал: «Я наблюдал, понял, что, как и почему. Ты теперь легко собираешь Крокус Сити Холл, и не один, а два. И многие меня теперь знают как отца Эмина. Поэтому ты можешь легко вернуть свою фамилию обратно и не прятать ее». Я сказал: «Спасибо, хорошо». Синдеева: Но остался Эмином. Скажи, пожалуйста, Ты сказал, что пока это не мешает бизнесу. Представь, если тебя совсем унесет в музыку и вдруг откроется для тебя западный рынок. Агаларов: Я не тот человек, которого может куда-то унести. Синдеева: Ты такой рациональный все-таки. Агаларов: Я делаю рациональный выбор. Синдеева: А может музыкант быть рациональным? Обнаженный нерв, который есть у артиста, необходим для творческого взлета. А ты сейчас говоришь очень рационально, как настоящий бизнесмен, про себя как про бизнес-проект. Агаларов: Я не считаю, что это касается артиста или не артиста. Либо человек рациональный и осмысленно принимает все свои жизненные решения, либо он не рациональный. Мне кажется, я рациональный человек. Я сначала стараюсь думать, потом делать, касается это музыки, бизнеса или личной жизни. В 36 лет хочется делать обдуманные шаги. Синдеева: А вдруг перед тобой открываются западные площадки, ты уезжаешь… Агаларов: Знаете, как? Я уже насытился концертами в какой-то мере в плане того, чтобы получать удовольствие, стоя на сцене. Ты поешь аудитории, которая тебя любит, знает твои песни, поет их вместе с тобой. Здесь это решение тоже будет абсолютно рациональным. Если зарубежные гастроли могут по цифрам сравниться с тем, что сегодня зарабатывают большие мировые артисты, а я говорю о больших именах, чьи гонорары превышают миллион долларов за концерт, то почему бы и нет? Если я открываю новый ресторан, то, чтобы заработать миллион долларов, я должен поработать в этом ресторане три, четыре, пять лет. Суммарно заработаешь за это время. Легче же выйти на сцену на два часа за те же деньги. Синдеева: Еще и получить удовольствие. Агаларов: Конечно. Поэтому деньги, которые я зарабатываю музыкой, намного приятнее, чем деньги, которые я зарабатываю стройкой или общаясь с арендаторами, интегрируя их в наши торговые объекты. Однозначно, если я смогу вывести себя на тот уровень, где я буду масштабным артистом, который может зарабатывать реально весомые деньги, то музыка будет доминировать. Синдеева: Как ты думаешь, есть такой шанс? Агаларов: Он всегда есть, надо в это верить, иначе нет смысла этим заниматься. Синдеева: Это может быть какая-то случайность. Агаларов: Случайность и везение могут случиться только при наличии большого количества труда за этом. Надо предрасположить эту удачу путем того, чтобы всё сделать для этого. Синдеева: Как ты считаешь, я все-таки вернусь к вашим отношениям с отцом, отец доверит тебе управление всей компанией? Агаларов: Это вопрос к нему, с одной стороны. С другой стороны, а кому еще он может это доверить? Понятно, что, будучи его сыном, я ежедневно принимаю любое решение исключительно в интересах компании. Никогда не свои или его личные, всегда интересы компании, потому что это конструкция, которую мы построили. Нужно делать всё для того, чтобы был успех каждого проекта. Если не мне, то трудно нанять человека, которому можно это доверить. Синдеева: Когда принимаются такие серьезные решения по бизнесу внутри компании, отец обсуждает с тобой какие-то большие решения? Агаларов: Нет, потому что он в основном принимает решения, которые касаются проектов, которыми руководит он. Есть проекты, которыми руковожу исключительно я, то есть он… Синдеева: Ты защищаешь свои проекты перед ним? Агаларов: Конечно. Синдеева: А как? Бизнес-план? Агаларов: Нет, просто аргументирую. Могу позвонить или встретиться, сказать, что я считаю так. Он говорит: «Даже не спрашивай меня, делай так, как считаешь нужным». Синдеева: Всегда так? Агаларов: Всегда. Так было последние 15 лет, с 2001 года. Синдеева: Ни разу не сказал: «Не лезь туда!»? Агаларов: Один раз за 15 лет у нас был эпизод. Кстати, я должен отдать должное отцу, очень непросто, мне кажется, доверить руль от большого тяжелого автомобиля, который едет с большой скоростью и вообще не смотреть на дорогу. Пусть ребенок рулит. Я сам отец детей, моим сыновьям семь лет. Синдеева: Уже чувствуешь, что это сложно? Агаларов: Это сложно. С моим характером мне было бы это тяжело, но он это удивительно сделал, выдержал. Я с 2001 года в компании, пятнадцать лет, начал со 100 сотрудников: 15 сотрудников менеджмента и сотрудники магазинов (продавцы, директора). С тех пор я набрал 2,5 тысячи человек, которые работают непосредственно под моим руководством. Он ни разу не вмешался ни в один бизнес-процесс. У нас нет общих сотрудников, разная бухгалтерия, юристы, кредитные портфели. Синдеева: А если бы вам пришлось плотно вместе, вы смогли бы? Агаларов: Нет, поэтому это всё должно быть отдельно. У нас одинаковые цели, но разные пути. Здесь мы не можем сойтись, это всегда споры. Был один эпизод, который касался остекления. Мы строили первый «Вегас», это было лет семь-восемь назад. Я хотел, чтобы остекление всех коридоров было прозрачным. Москва ? темный город, в основном серый, рано темнеет. Хотел, чтобы было больше света непосредственно в галереях торгового центра. Отец сказал, что он считает, что они должны быть так же затемнены, как и в Крокус Сити Молле. У нас там затемнение порядка 50%: во-первых, отражает свет, во-вторых, экономит на кондиционировании. Но сказал: «Принимай решение сам, как считаешь нужным, так и делай. Я не вмешиваюсь». И я сделал их прозрачными. У нас там каток, первым летом каток таял, потому что не могли кондиционированием охладить центральный купол, семьдесят метров на тридцать. Эффект парника. Здесь отец, конечно, прав. Мне приходится в данном случае тратить деньги компании еще раз на то, чтобы наклеивать затемнение. Это был один мой личный большой прокол, но он мне дал возможность оступиться. Я, естественно, сказал: «Я был идиотом, надо было тебя послушать». Он говорит: «Нет никаких вопросов». Естественно, это одна серьезная ошибка, крупная, но при этом были сотни или тысячи принятых правильных решений, которые стали для нас высокодоходными по разным направлениям. Синдеева: Скажи, а сейчас все направления бизнеса доходные? Есть что-то, что убыточное? Агаларов: Нет. сейчас кризис, есть бизнесы, которые сильно просели. Синдеева: Какие? Агаларов: Торговое направление, и по торговле… потому что весь импорт, естественно, стал для нас в два раза дороже в связи с курсовой разницей. Все торговые центры с уехавшим курсом (у нас были договоры в долларах и евро в основном). Естественно, мы вынуждены фиксировать курс для арендатора либо давать дисконт на уже подписанные договоры. Есть длинные договоры на 20 лет с такими компаниями, как Auchan, Zara, H&M, есть договоры короткие. Синдеева: На двадцать лет? Агаларов: Да. Большие сетевые компании всегда подписывают длинные договоры. Приходится, естественно, практически с каждыми вести личные переговоры. Синдеева: А есть что-то, что закрывается? Агаларов: Нет, пока мы ничего не закрыли. Мы будем пытаться держать удар, потому что если его выдержать, то, естественно, любой кризис убивает конкуренцию, снижает ее во всяком случае. Если его пережить, то многие направления имеют преимущества. Я могу сказать, что ресторанный бизнес, наоборот, вырос для нас в обороте. Синдеева: Да? А как ты это объясняешь? Агаларов: Я это объясняю тем, что товары в магазинах выросли в цене, особенно то, что импортируется. Такое ощущение, что в ресторанах не так дорого, как в магазинах. Мне кажется, люди охотнее тратят деньги в ресторанах, нежели покупают себе новую одежду. Синдеева: На вас лично, наверно, кризис не очень отразился. Вы не начали на чем-то экономить. Агаларов: Я в кризис купил «Роллс-Ройс», мне дали 50% скидку. Синдеева: Да ладно! Почему ее дали? Агаларов: Видимо, никто не покупает в кризис «Роллс-Ройсы»! Я решил, что глупо будет не купить. Синдеева: Это получается правильная инвестиция. Агаларов: Да, я его сегодня могу продать дороже, чем купил. Так бы я себе никогда не купил «Роллс-Ройс». Синдеева: А на чем ты до этого ездил? Агаларов: На Range Rover. Я делал тест-драйв Rolls-Royce Phantom года два или три назад. Я в эфире говорю о том, что я никогда не купил бы себе такую машину, потому что она слишком такая... Синдеева: За рулем ездишь? Агаларов: За рулем, да. Синдеева: Сейчас Crocus Group является подрядчиком на строительство двух стадионов, верно? Агаларов: Совершенно верно. Синдеева: Стоимость одного стадиона ? 18 миллиардов. Я уже сейчас запуталась, сколько это в долларах по курсу? Агаларов: Договоры были зафиксированы еще до кризиса по тому курсу, который был. Тогда было тридцать, когда фиксировались. 600 миллионов долларов. Сегодня это 250 миллионов долларов. Синдеева: Это адекватная цифра для того, чтобы построить стадион? Агаларов: Она не то чтобы неадекватная. Я стадионами не занимаюсь, занимается отец, но из разговоров с ним понятно, что вряд ли компания впишется в тот бюджет, который был поставлен. Синдеева: Вы являетесь подрядчиком, получили из государственного бюджета деньги на строительство. Агаларов: Совершенно верно. Синдеева: Если вы не влезаете в этот бюджет? Агаларов: Мы доплачиваем из своего кармана, что было с Владивостоком. Синдеева: Там так было? Агаларов: Да. Синдеева: А отказаться от строительства стадионов вы не можете по политическим причинам? Агаларов: Это решение президента. Что значит отказаться? Синдеева: Если был убыточный Дальний Восток, зачем строить дальше? Агаларов: Это некий челлендж. Мой отец ? очень спортивный в этом отношении человек. Ему нравится невозможные проекты. Ему поручили построить стадионы за два года в болоте. Все говорят, что это невозможно, он говорит: «Возможно. Мало того, я построю их раньше срока в указанный бюджет». Это его спортивный интерес. Синдеева: Но если не поместимся, доплатим. Агаларов: Да, доплатим. Ничего страшного. Синдеева: Понятно. То есть Дальний Восток вам принес убытки. Агаларов: Совершенно верно. Синдеева: А какие-то государственные подряды есть еще? Агаларов: Нет, только эти три. Дальневосточный университет и эти два стадиона. Синдеева: Отказаться нельзя, я поняла. Агаларов: Главная проблема здесь не в том, что нельзя отказаться, или в том, что будет какой-то убыток. Главная проблема в том, что эти стройки настолько сильно отвлекают президента и владельца компании от непосредственного ведения бизнеса Crocus Group, что мы не ведем в этот момент собственной стройки. Архитектурное бюро занимается стадионами, все наши подрядчики тоже. Синдеева: То есть для компании это никакой не выгодный госзаказ? Агаларов: Если бы он был выгодным, мы бы брались за все госзаказы. Добровольно мы не участвуем в сторонних тендерах. Синдеева: Это прямое поручение? Агаларов: Совершенно верно. Синдеева: Вы проводили конкурс «Мисс Вселенная» в 2013 году. Этот конкурс принадлежит Дональду Трампу, который баллотируется… Агаларов: Он продал этот конкурс вместе с Miss USA. Синдеева: А вы встречались с Трампом? Агаларов: Да, недавно, буквально полгода назад, я был у него в кабинете в Нью-Йорке, как раз обсуждали его кандидатуру как президента. Синдеева: Как ты считаешь, президентом Америки может быть Дональд Трамп? Агаларов: 100%. Мало того, я скажу, что это будет очень хорошо для России, потому что это человек, который неоднократно говорил о том, что президент Путин ? сильный лидер, с которым нужно налаживать мосты и заниматься совместными отношениями между Америкой и Россией. Синдеева: Сам затронул Путина, не хотела тебе задавать вопрос. Все говорят, что Путин ? сильный лидер. Почему тогда страна и люди, живущие в ней, находятся в такой, извините, заднице с точки зрения экономики, морального климата, свобод и всего остального? Вот это сильное лидерство как-то экспортируется туда, может быть? Агаларов: Вы знаете, я очень не люблю комментировать политику. Синдеева: Все не любят. Это же наша с тобой жизнь. Агаларов: Первое: мы не знаем, какой была бы страна при другом лидере. Всё могло быть намного хуже. Второе: мы получили целостность, страна развивается. Синдеева: Куда она развивается? Приведи мне примеры развития страны. Я сейчас не про политику. Агаларов: Развитие страны ? это и есть политика. Давайте о музыке. Синдеева: То есть ты просто не хочешь об этом говорить. Как об этом не говорить? Понимаешь, это же наша ежедневная жизнь. Сколько сейчас стоит война с Сирией, сколько стоила Украина? Это же наши и ваши деньги. Агаларов: Я не берусь комментировать войны, но я могу сказать следующее по аналогии с нашей компанией. В этом государстве под руководством Владимира Владимировича Путина компания Crocus выросла в десятки раз. Синдеева: Это во многом благодаря таланту твоего отца и менеджеров. Агаларов: Абсолютно. Но имея определенный экономически стабильный климат, мы получаем финансирование от «Сбербанка». Естественно, мы берем на себя огромные обязательства, но при этом мы создаем большое количество рабочих мест. Неизвестно, если бы была другая власть, могли ли бы мы получать эти кредиты и успешно реализовывать те масштабные проекты, которые мы реализуем. Синдеева: Может быть, было бы еще успешнее. Агаларов: Никто не знает. Но мы говорим, что в принципе компания очень сильно выросла. Конечно, в первую очередь благодаря таланту. Синдеева: Что хорошее сделало государство для компании? Агаларов: Ничего. Синдеева: Вот. Агаларов: Но есть определенная стабильность. Синдеева: Да, но при этом это дорогие деньги, тот же «Сбербанк». Никаких более дешевых денег, которые могли бы быть в другой ситуации… Агаларов: А может быть, была бы война, и банки вообще не давали бы денег! Синдеева: Аккуратный ты, конечно, не хочешь про это. Агаларов: Компания Crocus и Араз Агаларов в этой стране построили что хотели. Я, пусть и сын Араза Агаларова (я горжусь, естественно, что я его сын), построил музыкальную карьеру в этой стране. Пока не смог это сделать за рубежом в том объеме, в котором мне хотелось бы, а в этой стране смог. Всё, что я хотел, я тоже заработал и сделал в этой стране: открыл здесь кучу ресторанов, построил вместе с отцом торговые центры. Я могу сказать, что у меня работает в компании под моим руководством около 2,5 тысяч человек. Не всегда просто наладить здоровую экономически продуктивную деятельность одного направления, чтобы в торговом центре была нормальная температура на каждом этаже, чтобы меняли светильники вовремя, убирали. Синдеева: Управлять - это очень сложно. Агаларов: А управлять Россией? Когда мы говорим, что наш президент не очень хороший и мог бы быть лучше… А мог бы быть и намного хуже! Поэтому я считаю, что мы сегодня имеем абсолютно сильного лидера. Понятно, что есть недочеты, но они есть у каждого даже дома на кухне. Легко критиковать человека, который столько делает. Я здесь не говорю ничего в защиту непосредственно нашего президента, но я хочу сказать, что лично мне всё на сегодняшний день нравится. В тех направлениях, которыми я занимаюсь и в бизнесе, и в музыке, у меня все получается. Ну что винить меня… Синдеева: Ты не соприкасаешься, возможно, с какой-то жизнью, о которой не знаешь. Не смотришь телеканал Дождь, который об этом рассказывает. Агаларов: Очень редко. Синдеева: ладно, смотри. Прошла такая новость: бывший гендиректор Сергей Кожевников вместе с Эмином Агаларовым создает телеканал «Твой дом». Агаларов: Уже создан. Синдеева: Он уже есть? Агаларов: Мы пишем передачи. Синдеева: Что там будет и какая бизнес-модель? Вы же рациональны. Агаларов: Очень простая. Первый мой проект был Crocus TV, это порядка 500 плазм, которые расположены на наших объектах. Сейчас мы уже располагаем их на чужих объектах. Очень простая арифметика. Содержание канала примерно миллион рублей в месяц. Мы вышли в доходность буквально через три-четыре месяца после запуска. Сегодня три-четыре миллиона выручки в месяц при расходе в миллион. Синдеева: Это на плазме, запустили ролики, поставили. Не надо платить дистрибьюторам, не надо выходить в сеть. Агаларов: Это только на плазмах, и у нас есть рекламодатели. Понятно, что если мы будем платить дистрибьюторам и вещать, рекламодателей будет намного больше. Поэтому мы спартнерились с Сергеем Витальевичем Кожевниковым и магазином «Твой дом», создаем канал «Твой дом», который будет рассказывать и показывать всё о том, как стелить плитку, клеить обои, об интерьере. Синдеева: То есть это чисто рекламная модель? Агаларов: Продажа рекламы, интеграция спонсоров, да. У нас расчет на первый год около 100 миллионов рублей расходов, и мы уже понимаем, что в течение двух лет мы выйдем на самоокупаемость. Синдеева: Благотворительность. Что ты делаешь, много ли делаешь? Можешь ли сказать, сколько денег тратится на благотворительность в компании? Агаларов: Могу сказать, что у нас есть замечательный проект «Елка Вегас», который мы инициировали два года назад по принципу установки елок во всех наших объектах. В первом году, 2014, когда мы провели эту акцию, мы объездили все детские дома Москвы и Московской области (это порядка 80 детских домов), где каждый ребенок написал пожелание на Новый год: хотел бы он Лего, смартфон или ноутбук. Мы развесили эти желания на елку, а наши посетители могли их срывать. Например, «Антон Петров, шесть лет, хочу Лего на Новый год». Синдеева: Это вы красиво придумали, посетители покупали в магазинах. Агаларов: Да. Но все невыполненные желания выполнил «Вегас». Было потрачено около 18 миллионов рублей собственных средств. Как раз был курс 30. Это была большая цифра, но мы всех детей собрали на новогоднюю благотворительную елку в Крокус Сити Холле в прошлом декабре. Каждый ребенок из рук артистов получил именно то, что он загадал. Бюджет получился огромный, потому что половина подарков ? это смартфоны. Мы обещали ? мы выполнили. В этом году мы пошли другим путем. Мы получили путем встреч с руководителями детских домов списки необходимого оборудования. Синдеева: Целевая помощь. Агаларов: Да, не просто подарки детям, а то, что они могут использовать. Я сам лично посетил несколько детских домов: Красногорск, Истра, Истринский район. Стало понятно, что, во-первых, они в очень хорошем состоянии. Это то, что видел я. Это мне очень понравилось. И не так много им нужно, как мне всегда казалось, из таких бытовых вещей. Синдеева: Нужно просто, чтобы их не было. Агаларов: Об этом мы тоже говорили с людьми, которые там работают. У государства есть позиция, чтобы их не было. Часто детей отдают в семьи, и они снова возвращаются. Для ребенка это особая травма. Синдеева: Это ужасно.