Основные теории управления и их применение в практической деятельности по управлению турфирмой (или другим предприятием туриндустрии

Управление не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности управления.
Современная наука полезна для эффективного решения практических проблем управления и должна разрабатывать рациональные научные рецепты, соответствующие динамике современного мира. Чтобы увидеть мир таким, каков он есть в действительности, наука должна заменить существующую ныне произвольную сегментацию отраслей знаний научным подходом. Научное видение и измерение экономического результата предприятий - одна из самых насущных проблем.
Важность изучения данной темы заключается в том, что принятие целостной и последовательной политики в вопросах, касающихся ресурсов, планирования карьеры сотрудников позволяет предприятию развиваться, а также повышать свою инвест ...

Введение 3
1. Исторические аспекты развития управления персоналом 5
2. Современные школы управления 8
3. Управление гостиничным предприятием Азимут отель. 16
Заключение 23
Список использованной литературы 25
Приложения 26

В России использование потенциала предприятия и его ориентация на обеспечение устойчивого развития является основной задачей менеджмента предприятия. Все вышесказанное подтверждает актуальность темы исследования.
Актуальность темы работы состоит в том, что данные знания востребованы в современной практике управления и развития персонала. В настоящее время актуальным направлением в области управления персоналом является определение целевых категорий для развития и обучения. Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных направлений развития. Человеческий фактор очень важен для руководящих должностей на предприятии, так как для принятия решений, рациональной организации необходимо много знаний, лидерских качест в, опыта в управлении и т.д.
Объект исследования - туристские и гостиничные предприятия.
Предмет исследования – различные школы управления, система управления туристскими и гостиничными предприятиями..
Целью реферата является ознакомление с теоретическими и практическими аспектами различных школ управления, получение практических навыков анализа систем управления, а также изучение литературы по исследуемой теме., дальнейшее закрепление и углубление теоретических знаний.
Важность изучения данной темы заключается в том, что принятие целостной и последовательной политики в вопросах, касающихся управления, позволяет предприятию располагать финансами в достаточном количестве, а так же приумножать их, а соответственно повышать свою инвестиционную привлекательность, что в перспективе может принести предприятию дополнительный приток ресурсов.
Естественно, что при формировании структуры управления на предприятии, в процессе хозяйственной деятельности, а также при управлении различными проектами, реализуемыми на предприятии, оно сталкивается с определенными трудностями и проблемами.
Одной из глобальных проблем отечественной экономики сегодня является отсутствие рынка труда, способного удовлетворить спрос на рабочую силу в соответствующем количестве и качестве, виной всему разница в образовательном и профессиональном стандартах как минимум в 10 лет. Создание национальной системы управления, удовлетворяющей требованиям профессиональных стандартов, - задача на ближайшие три года. Для эффективного построения системы необходимо разделить роли и зоны ответственности среди участников. Для этого необходимо создать эффективный механизм контроля системе управления .
Теоретико-методологической базой исследования являются научные издания по развитию персонала, интернет- ресурсы по исследуемой теме материалы периодических изданий.

Основной упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, научение в противовес внедрению, идентификацию системы организационных институций, построение новой организационной культуры. Технология процессного консультирования представлена на рис. 1.Фазы процессного консультирования │ \│/┌────────────────────────────────┐│ Вход │<─ ─ ┐└───────────────┬────────────────┘ \│/ │┌────────────────────────────────┐│ Заключение контракта │ │└───────────────┬────────────────┘ \│/ │┌────────────────────────────────┐│ Диагностика │ │└───────────────┬────────────────┘ \│/ │┌────────────────────────────────┐│ Осуществление обратной связи │ │└───────────────┬────────────────┘ \│/ │┌────────────────────────────────┐│ Планирование изменений │ │└───────────────┬────────────────┘ \│/ │┌────────────────────────────────┐│ Вмешательство │ │└───────────────┬────────────────┘ \│/ │┌────────────────────────────────┐│ Оценка, корректировка, новый ├ ─ ─ ┘│ вход │└────────────────────────────────┘Рис. 1. Технология процессного консультирования [6, с.32].Действие модели процессного консультирования направлено на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышать общую мотивацию сотрудников посредством формирования общего видения целей и будущего компании, а также увеличивать число агентов изменения. Для достижения синергетического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия, причем малые целевые группы рассматриваются как базовые институциональные единицы компании. Процессное консультирование предполагает определенные темп и цикличность вмешательства с минимальным нарушением протекающих в компании функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям, что дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью процессного консультирования становится институционализация изменений.Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством компании по инициативе с одной или другой стороны. После первичной встречи консультант оценивает готовность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заявленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент также оценивает возможность взаимодействия с командой консультантов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую технологию выполнения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению результата, установлению ответственности каждой из сторон, объема гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта наступает достаточно быстро, хотя это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.Следующая фаза, которая называется диагностикой, состоит из трех и более этапов: сбора материала, его анализа, презентации результатов анализа (обратной связи). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над видением будущего состояния или обсуждение отдельных результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи. При диагностике собирается информация о проблемных областях компании, при этом активно используются такие методы, как интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости - финансовый, маркетинговый и другой анализ. Чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений и больше альтернативных подходов и точек роста.Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. Обработанная информация предоставляется руководителю и (или) его команде или специально сформированным рабочим группам. В последнем случае этап предоставления информации состоит из трех последовательных шагов:1) информирования о результатах;2) организации и проведения дискуссии;3) группового выявления ключевой проблемы и способов ее разрешения.Отметим, что существующая организационная система зачастую служит серьезным препятствием для проведения процесса изменений. Перемены требуют создания новых систем. Эти системы могут разрабатываться готовыми взять на себя ответственность, инициативными и творческими людьми при помощи инноваций и новых концепций, в том числе базирующихся на процессе обучения. Технологии, основанные на действии, - наиболее эффективный инструмент выявления таких людей в компании.Проведение процессов изменений позволяет глубоко проникнуть в саму компанию и изменить ее. Развитие и обучение невозможны без изменения. Только изменение способно превратить компанию в современное сообщество, соответствующее требованиям завтрашнего дня. Для индивидуального и организационного развития, как и для развития всего общества, важно иметь мужество двигаться по этому пути, превращая компании в живые сообщества.Технология процессного консультирования позволяет обосновать и объединить практику вмешательств в компанию. В отличие от традиционного (экспертного) консультирования процессное предполагает тесное сотрудничество с ключевыми лицами ("владельцами" процессов) в ходе разработки и внедрения процессов организационных изменений, т.е. развитие компании происходит через развитие персонала. По мнению автора, применение такой технологии обусловлено в первую очередь тем, что процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления [4].Действие модели процессного консультирования направлено на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышать общую мотивацию сотрудников посредством формирования общего видения целей и будущего компании, а также увеличивать число агентов изменения. Долгосрочная цель процессного консультирования - институционализация изменений.Действие модели процессного консультирования направлено на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышать общую мотивацию сотрудников посредством формирования общего видения целей и будущего компании, а также увеличивать число агентов изменения. Долгосрочная цель процессного консультирования - институционализация изменений.Коучинг очень актуален для развития, усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми - от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом.Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании. Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании. Суть коучинга - раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т.е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, нежели учит. Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к знаниям и умениям в информационной экономике. На рис. 2 представлены основные области использования коучинга в компании. ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Ориентация на │ │ Стимулирование │ │ саморазвитие │ │ осознанности и │ │ персонала │ │ ответственности │ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ /│\ /│\ └──────────┐ ┌─────────┘┌──────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┐│ Развитие креативности│ ┌───┴────┴───┐ │ Формирование навыков ││ мышления │<──────┤ Коучинг ├─────>│ "извлечения знаний" │└──────────────────────┘ └───┬────┬───┘ └──────────────────────┘ │ │ ┌──────────┘ └─────────┐ \│/ \│/ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Стимулирование │ │ Формирование │ │ инициативы │ │ системности мышления│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘Рис.2. Основные области использования коучинга в компанииФактически коучинг представляет собой развивающее обучение, причем развитие является ключевым понятием этой технологии, суть которой - в непрерывном осознанном развитии и росте. Кроме того, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. На рис. 3. показаны наиболее очевидные варианты применения коучинга в компании в выстраивании карьеры руководящих работников.┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐│ Решение ││ Мотивация ││ Регулирование ││Делегирование││ Создание ││ проблем ││ персонала ││взаимоотношений││ полномочий ││рабочих групп│└───────────┘└─────────────┘└───────────────┘└─────────────┘└─────────────┘ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\┌─────┴─────────────┴───────────────┴───────────────┴──────────────┴──────┐│ Варианты использования технологии коучинга │└─────┬─────────────┬───────────────┬───────────────┬──────────────┬──────┘ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐│ Оценка ││ Развитие ││ Планирование и││ Работа в ││ Выполнение ││ ││ персонала ││ проверка ││ группах ││ задач │└───────────┘└─────────────┘└───────────────┘└─────────────┘└─────────────┘Рис.3 Варианты применения коучинга в компании [6].Использование технологии коучинга в компании - путь открытия ее скрытых ресурсов - от потенциала конкретных сотрудников и малых групп и . В коучинге можно условно выделить три направления, соответствующие трем системам организационных координат. Первая - внутренняя среда компании, где сотрудникам нужно проявлять навыки управленца. Вторая - внешняя бизнес-среда, чужеродная и требующая от компании высокой степени адаптивности и гибкости в процессе модернизации бизнес-процессов, проявлений навыков стратега-военачальника. Третья - личностные характеристики [6]. Коучинг позволяет компании при минимальных затратах не просто подняться на следующую ступеньку, но, что главное, приобрести возможность двигаться и развиваться в нужном темпе, "опережая на шаг" изменения вне компании. Управление гостиничным предприятием Азимут отель.Все явления, происходящие в нашем обществе, находятся в тесной связи и взаимозависимости. Это в полной мере относится и к хозяйствующим субъектам туристской и гостиничной отрасли, которые находятся в постоянном развитии. Рассмотрим современный отель Азимут г. Санкт-Петербург. Это современное многопрофильное предприятие туриндустрии, имеющее большой современный номерной фонд, рестораны, конференц- залы и т.д.В общем виде управление отелем Азимут - это деятельность по постановке целей и по их реализации в будущем, которая подразумевает выполнение таких этапов:- постановка цели, задач;- детализация плана (составление программы действий, инструкций);- определение необходимых ресурсов (время, документы и т.п.);- составление списка исполнителей и доведение плана до них. Для правильного развития и выстраивания системы управления в организации, необходимо понимать особенности настоящего времени и особенностей современной экономики, в которой работает отель Азимут .Первая особенность такой экономики заключается в постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т.е. постоянно учиться и переучиваться (в теории, на практике, используя свой и чужой опыт). Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения.Второй особенностью становится многообразие и доступность информации, поэтому для достижения успеха необходимо научиться ориентироваться в ее потоке, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать, а также продуктивно применять то, что нужно в данный момент для конкретной бизнес-ситуации.Третья особенность состоит в том, что реалии современного бизнеса предполагают отказ от внешних консультантов, поскольку они не могут до конца понять специфику компании. В связи с этим нужно научиться искать ответы на сложные организационные вопросы, а роль консультантов сводится к выполнению функций помощников, разъясняющих, как найти наиболее эффективные варианты решения.Четвертая особенность связана с тем, что сегодня уже не существует единых стандартов и приемов достижения успеха. Для каждой компании может быть свой собственный путь к процветанию, поэтому следует научиться его находить, раскрывать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, создавать свою уникальную организационную культуру, что позволит добиться успеха в бизнесе.На предприятие в процессе его функционирования воздействуют как внешние, так и внутренние факторы.К внешним факторам относятся факторы, влияние которых не может быль ликвидировано в результате деятельности. При этом, чем выше устойчивее финансовое состояние, тем предприятие легче сможет адаптироваться к негативным изменениям. Основные факторы внешней среды могут быть разделены на четыре группы: 1) политические и правовые факторы; 2) экономические факторы; 3) социальные и культурные; 4) технологические факторы. Очень важны внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. Внутренние факторы напрямую зависят от организации работы самого предприятия; к данной группе относят. 1. Отраслевая принадлежность предприятия.2. Структура продукции и услуг.3. Величина и структура издержек, их динамика по сравнению с денежными доходами.4. Эффективность менеджмента на предприятии [4, с.30].Таким образом, предприятие является сложной открытой системой, состоящей из взаимосвязанных подсистем и тесно взаимодействующей с внешней средой. Итак, внутренние факторы напрямую зависят от организации работы самого предприятия Следует отметить, что предприятие в процессе своей деятельности взаимодействует с внешней средой, на этот процесс оказывают непосредственное влияние контрагенты (рис. 2).