Совершенствование мотивации персонала

Хорошая работа. Сдана в 2017 г. Уникальность 67 % (по Антиплагиат.ру).
Первая глава основной работы состоит из трех параграфов, где раскрываются теоретические основы мотивации труда, даются определения.
Во второй главе работы анализируется объект исследования, дается характеристика существующей системы мотивации труда на предприятии, изучаются недостатки. Рассматриваются методы повышения мотивации труда работников, а также изучается их экономическая эффективность.
...

Введение. 2
1 Аспекты мотивации персонала. 6
1.1 Понятие и сущность мотивации персонала. 6
1.2 Анализ современных теорий мотивации персонала в РФ и за рубежом. 12
1.3 Управление персоналом организации с помощью моральной мотивации. 18
2 Система мотивации в ООО «Универсал». 28
2.1 Краткая характеристика ООО «Универсал». 28
2.2 Анализ организационно-экономической деятельности предприятия. 36
2.3 Анализ и оценка существующей системы мотивации персонала. 41
2.4 Разработка мер по совершенствованию мотивации персонала. 57
Заключение. 67
Список использованных источников. 70
Приложение А — Бухгалтерский баланс ООО «Универсал», тыс. руб. 74
Приложение Б — Отчет о финансовых результатах ООО «Универсал», тыс. руб. 76

Мотивации отведена колоссальная роль в организации работы компании, потому что ее цель - побуждение сотрудника к эффективной и качественной деятельности, которая не только покрывает затраты работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и дает возможность извлечь дополнительную прибыль. Полученная прибыль распределяется между собственниками, идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на увеличение производства. То есть, стимулирование труда наемного персонала – это не частное дело определенной компании. Этому отведена особая роль в экономическом развитии государства.
Мотивация – это метод управления поведением различных трудовых коллективов. Она выступает одним из способов повышения качества трудового поведения работников.
Сегодня аналитики наблюдают криз ис труда. Для многих людей труд перестал быть смыслом жизни, а стал средством к существованию. В этом случае не может быть и речи о высокопроизводительном и эффективном труде, о росте профессионализма сотрудников, о развитии их инициативности, о создании сильной мотивации труда.
Любой руководитель осознает, что надо побуждать сотрудников работать на предприятии, но вместе с тем полагает, что для этого вполне хватит и обычного материального вознаграждения - заработной платы. Часто подобная политика бывает успешной, хотя, по своей сущности, она не верна.
В данной работе мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс удовлетворения сотрудниками своих потребностей и ожиданий в работе. Этот процесс осуществляется в рамках воплощения их целей, которые согласованы с целями и задачами компании. Так же рассматривается сумма мер, которая применяется со стороны организации для роста эффективности труда сотрудников.
Здесь сочетаются два основных направления, которые часто принимаются руководителями в качестве равенства: мотивация и стимулирование.
Актуальность дипломного проекта заключается в том, что в условиях постоянно меняющихся и вновь возникающих механизмов хозяйствования, которые ориентированы на рыночную экономику, перед компаниями возникает задача соответствовать требованиям рынка, изучать новые типы экономического поведения, оптимизировать своё производство. Вследствие этого увеличивается вклад каждого сотрудника в конечные результаты работы компании. Одной из основных задач для компаний разных форм собственности выступает поиск оптимальных методов управления трудом.
Однако сформировать оптимальную систему мотивации и стимулирования труда на предприятии достаточно сложно, так как попытки применить классические теории мотивации на практике оказывается достаточно сложно. Сложность организации системы мотивации кадров определяется слабой изученностью мотивационных аспектов сотрудников.
Цель дипломной работы – анализ методов мотивации труда работников.
Объектом работы выступает ООО «Универсал».
Предмет исследования – система мотивации труда.
Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить задачи:
− изучить теоретические основы мотивации труда;
− дать характеристику объекту исследования; проанализировать методы мотивации труда на предприятии;
− разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации труда сотрудников на предприятии.
Методы исследования, используемые при написании работы: теоретический анализ литературы по теме; анализ статистических данных; анализ документов; сравнительный анализ.
Дипломная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.
Первая глава основной работы состоит из трех параграфов, где раскрываются теоретические основы мотивации труда, даются определения.
Во второй главе работы анализируется объект исследования, дается характеристика существующей системы мотивации труда на предприятии, изучаются недостатки. Рассматриваются методы повышения мотивации труда работников, а также изучается их экономическая эффективность.
В заключении формулируются основные выводы по работе.

Рентабельность продаж по чистой прибыли (сумма чистой прибыли в каждом рубле выручки) 11,48,8-2,6-22,7Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)19,414,3-5,1-26,1Все три показателя рентабельности за 2016 год положительны, так как компания получила как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за три года. В 2016 г. компания по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 12,5 копеек с каждого рубля выручки от сбыта. Но отмечается снижение рентабельности продаж в сравнении с этим показателем за 2015 год (-3,7 коп.).Показатель рентабельности, определенный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке компании, за 2016 г. был равен 11,4%. То есть, каждый рубль выручки организации имеет 11,4 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.Далее определены показатели оборачиваемости ряда активов, которые показывают скорость возврата инвестированных в предпринимательскую деятельность денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.Таблица 6 - Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости) ООО «УНИВЕРСАЛ»Показатель оборачиваемостиЗначение в дняхКоэфф.2015Коэфф.2016Изменение, дн.(гр.3 - гр.2)20152016Оборачиваемость оборотных средств99873,74,2-12Оборачиваемость запасов151424,426,1-1Оборачиваемость дебиторской задолженности43438,58,4–Оборачиваемость кредиторской задолженности292712,713,3-2Оборачиваемость активов116983,23,7-18Оборачиваемость собственного капитала87714,25,2-16Оборачиваемость активов за три года демонстрирует, что компания получает выручку, которая равна сумме всех имеющихся активов за 107 календарных дней. Чтобы извлечь выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов примерно надо 14 дней.В ходе анализа были получены такие выводы по финансово-хозяйственному положению компании:− оптимальный уровень собственного капитала (69%);− значение показателя обеспеченности собственными оборотными средствами (0,66) можно описать как очень хорошее;− показатель текущей (общей) ликвидности полностью укладывается в нормальные значения;− полностью в норме показатель быстрой (промежуточной) ликвидности;− абсолютная ликвидность полностью в норме;− существенная, в сравнении с общей ценой активов компании, прибыль (32,8% за 2016 год);− абсолютная финансовая устойчивость по размеру излишка собственных оборотных средств;− сумма чистых активов выше уставного капитала, но за три года отмечается падение их уровня;− показатель покрытия инвестиций в норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств равна 69% в общей сумме капитала компании);− существенная негативная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ООО «УНИВЕРСАЛ» (-3,3 коп. от данного показателя рентабельности за 2015 год).В ходе анализа был рассчитан только один показатель, имеющий критическое значение – негативная динамика собственного капитала касательно общего изменения активов компании.2.2 Анализ организационно-экономической деятельности предприятияКадровый потенциал предприятия необходимо анализировать для выявления уровня обеспеченности кадрами, а также определения текущих и перспективных задач компании, выполняет ли персонал поставленные задачи и имеет ли перспективы развития. Учитывая это, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, с помощью которых проводится анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, однако с перспективной стороны - не соответствовать новому видению компании. Анализировать кадровый потенциал будем с помощью определения обеспеченности кадровыми ресурсами, анализа численности, уровня образования, текучести кадров, уровня расходов на кадры. Анализ кадрового состава начнем с анализа обеспеченности предприятия персоналом (таблица 7). Видно, что среднегодовая численность работников снижается, при этом – за счет количества рядовых сотрудников (непосредственных исполнителей физической работы). Таблица 7 - Анализ обеспеченности предприятия персоналомПоказатели 2014 2015 2016 Изменения, абсолютИзменения, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.Объём товарной продукции, млн. руб.479 940503 937562 77023 99758 8335%12%Среднесписочная численность работников, чел.259254250-5-4-2%-2%в том числе:-----  Рабочих212208203-4-5-2%-2%Руководителей232325020%9%Специалистов242322-1-1-4%-4%Отток персонала наблюдается, но незначительный. Можно сказать, что ООО обеспечен сотрудниками. В таблице 8 проанализирована текучесть кадров. Таблица 8 - Анализ текучести кадров на предприятии, чел. Показатели2014,Чел.2015,Чел.2016,Чел.Изменения, абсолютИзменения, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.Среднесписочная численность на начало года259254250-5-4-2-2Принято156140130-16-10-10-7Численность работников, выбывших всего:115121132-16-10-10-7В том числе:По собственному желанию89941025869По соглашению сторон26273013411Количество уволенных в 2016 г. выросло практически на 15%. При этом, по собственному желанию уволилось народу больше, чем по соглашению сторон. Из этого можно сделать вывод, что работники недовольны работой в ООО, большая вероятность того, что недовольны они существующей системой мотивации. Рассчитаем среднюю продолжительность работы сотрудника на данном предприятии (таблица 9). Снижается срок работы у сотрудников данного предприятия. Учитывая возрастающую текучесть кадров, можно сказать, что в большинстве своем, увольняются рядовые сотрудники: так, в 2014 г. средняя продолжительность работы на данном предприятии у рядовых сотрудников составляла 3,2 года (у служащих – 4 года).Таблица 9 - Расчет средней продолжительности работы сотрудника на данном предприятииПоказатели2014,Чел.2015,Чел.2016,Чел.Изменения, абсолютИзменения, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.Среднесписочная численность на начало года259254250-5-4-2-2Принято156140130-16-10-10-7Численность работников, выбывших всего:115121132-16-10-10-7В том числе:По собственному желанию89941025869По соглашению сторон26273013411В 2016 г. период работы у рабочих снизился до 2,4 года (у администрации – снижение до 3,6 лет). Таким образом, снижение срока работы на одном месте у рядовых сотрудников предприятия составило 25%, в то время как снижение продолжительности работы у административного персонала составило всего 10%. Это говорит о том, что текучесть кадров растет именно среди рядовых сотрудников. И при разработке системы стимулирования необходимо делать упор именно на них. Проанализируем динамику возраста, трудовой стаж и образование работников за последние 3 года (табл. 10-12). Таблица 10 - Состав трудовых ресурсов на предприятии по возрастуКатего-рии работни-ков201420152016Изменения, абсолютИзменения, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.До 20 лет372,33392,31412,452255От 20 до 40 лет14862,8113156,9316063,09-1729-1122Более 40 лет9034,868940,764934,46-1-40-1-45Итого:275100259100250100-16-9-6-3Возраст сотрудников молодеет, что может негативно сказаться на качестве выпускаемой продукции. У молодых сотрудников мало опыта. Практически наполовину сократилось количество сотрудников в возрасте свыше 40 лет, что означает, что за год уволилась часть опытных сотрудников с большим стажем работы.Таблица 11 - Состав трудовых ресурсов на предприятии по трудовому стажуКатегории работни-ков201420152016Изменения, абсолютИзменения, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.до 5152,192114,614814,3262740129от 5 до 106419,757431,456517,2710-916-12от 10 до 1510933,618934,357134,32-20-18-18-20от 15 до 206831,416916,786030,941-91-13свыше 201913,0362,8263,17-130-680Итого275100259100250100-16-9-6-3Анализ трудового стажа персонала показал, что в несколько раз выросло количество сотрудников со стажем до 5 лет, в тоже время снижается количество тех, кто имеет стаж от 5 до 20 лет. Это также указывает на молодеющий состав, на снижение опыта работы, что может негативно сказаться на качестве продукции и, соответственно, негативно отразиться на прибыли. Таблица 12 - Состав трудовых ресурсов на предприятии по образованиюКатегории работников201420152016Изменения, абсолютИзменения, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %Кол-во сотруд-никовУд. вес, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.Начальное00,14000000--Незакон-ченное среднее25,4205,5705,47-20-100-Среднее, среднее проф.11947,1213744,9713044,9618-715-5Высшее15447,3312249,4612049,57-32-2-21-2Итого:275100259100250100-16-9-6-3Анализ показал, что сотрудники ООО имеют либо среднее профессиональное, либо высшее образование. Учитывая, что снижается общее количество сотрудников, можно сказать, что уровень образования сотрудников не снижается, находится на оптимальном уровне. Так как большая часть сотрудников ООО работают на производстве и наличие высшего образования необязательно, можно сказать, что уровень образования сотрудников оптимален. Проведем анализ производительности труда. Таблица 13 – Анализ производительности трудаПоказа-тель 2014 2015 2016 Изм, тыс. руб. Изм., % Изменения, абсолютИзменения, %14/15 г.15/16 г.14/15 г.15/16 г.Объем произве-денной продук-ции, тыс. руб.479 940503 937562 77082 83017,262399758833512Средне-списоч-ная числен-ность персона-ла, чел. 259254250-9-3,47-5-4-2-2Произво-дитель-ность труда, тыс. руб.1 8531 9842 25139821,48131267713Видно, что несмотря на снижение численности персонала, растет производительность труда. Так, за три года она выросла на 21,48%, что является положительным моментом. 2.3 Анализ и оценка существующей системы мотивации персоналаСистемы и главные принципы оплаты труда в ООО «Универсал» прописаны в Коллективном договоре на 2015-2017 г.г. В разделе «Оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации» прописано, что система оплаты и стимулирования труда, включая рост оплаты труда в ночное время, выходные и праздничные дни, сверхурочная работа и в прочих случаях формируется в соответствии со ст.372 Трудового кодекса РФ и учетом мнения выборного органа. Здесь же указано, что системы оплаты труда устанавливаются по категориям и профессиям сотрудников, в компании введена сдельно-премиальная и повременно-премиальная оплата труда. Зарплата каждого сотрудника находится в зависимости от степени квалификации, личного вклада и качества труда. В ООО зарплата персонала начисляется и выдается, опираясь на Положение об оплате труда персонала ООО «Универсал». На рисунке 16 можно видеть применяемые системы оплаты труда на предприятии. Действует часовая тарифная ставка рабочих повременщиков первого квалификационного разряда, работающих при нормальных условиях на работах, не просящих квалификации - 25,14 рублей. Оклады и тарифы формируются, опираясь на действующие тарифные сетки и схемы должностных зарплат для рабочих и РСС (руководители, специалисты, служащие), с помощью которых зарплата дифференцируется, учитывая сложность и условия работы, уровня квалификации. В ООО есть несколько видов доплат:− за деятельность в выходные и праздничные дни, не являющимися рабочими по графику; − за работу в праздничные дни, которые выступают рабочими по графику; − за исполнение сверхурочных работ; 3429000205740001485900205740003196590123190сдельно-премиальная – оплата труда зависит от количества и качества изготовленной и сданного на склад товара по установленным сдельным расценкам. Сотруднику плюсом к зарплате по прямым сдельным расценкам выдается премия за осуществление и перевыполнение прописанных показателей деятельности. 00сдельно-премиальная – оплата труда зависит от количества и качества изготовленной и сданного на склад товара по установленным сдельным расценкам. Сотруднику плюсом к зарплате по прямым сдельным расценкам выдается премия за осуществление и перевыполнение прописанных показателей деятельности. 118745125095Повременно-премиальная – оплата осуществляется с учетом тарифной ставки или зарплатой за фактически отработанное время и формируется премия за обеспечение прописанных количественных и качественных показателей00Повременно-премиальная – оплата осуществляется с учетом тарифной ставки или зарплатой за фактически отработанное время и формируется премия за обеспечение прописанных количественных и качественных показателей1485900-571500Системы оплаты труда00Системы оплаты трудаРис. 16 - Используемые на предприятии системы оплаты труда− за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работ, определенной трудовым договором при повременно-премиальной системе заработной платы; − доплата за высокий профессионализм; − надбавка за поддержание сохранности материальных ресурсов и основных средств; − за деятельность в ночное время; − за работу в неблагоприятных климатических условиях; − за вредные условия труда; − за руководство бригадой. Система нематериального стимулирования персонала ООО «Универсал» состоит из таких направлений:− моральное стимулирование;− стимулирование посредством информационной политики.Сегодня в компании используются такие методы морального стимулирования: − поощрения руководства (устные и письменные благодарности);− демонстрация заслуг сотрудника перед компанией на «Доске почета».Стимулирование посредством информационной политики видно в создании общественного мнения на уровне кадров компании в русле роста лояльности к предприятию. Главными способами создания общественного мнения, которые применяются в ООО, выступают:− корпоративная газета; − собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);− информационные стенды на территории компании;− совещания руководителей высшего звена у генерального директора.Состав способов работающей системы стимулирования дает возможность продемонстрировать большое количество путей мотивации кадров. Тем не менее, эффективность применения стимулирующего эффекта по всевозможным элементам системы стимулирования разная. Так, достаточно низкая эффективность видна в применении переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с малым объемом выплат премиального характера, который выступает несущественным для сотрудника и не дает работодателю материальных рычагов оказания влияния на итоги труда работника. Отсутствие формализованных правил распределения дополнительной премии среди определенными работникам и доведения до них принципов подобного распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также уменьшает эффективность данного вида стимулирования. В итоге нет стройной иерархии уровней постоянной (тарифной) части заработной платы по должностям, принимая во внимание сложность и значимость деятельности для компании. Важно также сказать, что в структуре элементов прямого материального стимулирования нет формализованных рычагов определения показателя оплаты труда (в целом по компании и по отдельным профессиям), принимая во внимание конкурентоспособность и состояние спроса на рынке труда. В отношении таких составных частей системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, важно сказать следующее:− низкую дифференциацию работающих льгот и компенсаций по категориям кадров, а также недостаточную централизацию учета издержек по всем видам льгот и компенсаций с точки зрения их отнесения к компенсационному пакету в целом; − низкий уровень формализации (регламентации) способов нематериальной мотивации, а также неразвитую систему учета использования этих способов. Это не дает возможность вести оптимальную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных работников, подразделений, категорий кадров, что уменьшает эффективность данного метода мотивации;− соотношение среди различных частей прямого материального стимулирования.ООО «Универсал» применяет комплексный подход к набору персонала, рассматривая каждого кандидата как капитал, талант и потенциал для дальнейшего развития. Отбор кандидатов происходит с учетом не только соответствия знаний, умений и личностных качеств профилю должности, но и в зависимости от уровня развития семи ключевых компетенций, по которым компания оценивает своих сотрудников. Среди них: аналитические и стратегические способности, лидерские навыки, коммуникативные способности, ориентация на результат, ориентация на рынок и клиентов, способность оценивать изменения. На новые или вакантные позиции набираются люди как со стороны, так и внутри компании. При заполнении вакансий любого уровня ООО «Универсал» в первую очередь рассматривает внутренних кандидатов, что обеспечивает единство стандартов и качества работы. ООО «Универсал» в развитии своего бизнеса делает ставку, как на зрелых профессионалов, так и на молодых специалистов, которые, возможно, пока не имеют опыта работы, но уже получили качественное образование и готовы к открытию и развитию своих талантов. После того, как в процессе отбора отдел кадров нашел в потенциальном сотруднике необходимые профессиональные и личностные качества, компания работает над тем, чтобы их раскрывать и развивать внутри компании.Для комфортной работы с самого начала, в первые же дни работы сотрудника для него проводится «Вводный тренинг», цель которого - предоставить полную и необходимую информацию о компании, ее истории, стратегии, миссии. Тогда же и происходит первое знакомство с клиентами, организационной структурой компании, взаимодействием, процедурами и коммуникациями между отделами. Каждый сотрудник главного офиса обязательно проходит часть своего вводного тренинга в ООО и знакомится с работой всех его отделов.Для постоянного развития сотрудников и определения оптимального профиля работ для них, весь персонал компании проходит индивидуальную оценку. С ее помощью оценивается работа сотрудника и определяются его дальнейшие зоны развития. База для оценки - 7 ключевых компетенций, которые принимаются во внимание при наборе персонала. В итоге оценки сотрудник знает, что он уже сейчас делает хорошо, а что ему необходимо совершенствовать. Оценку проводит его непосредственный руководитель и передает ее результаты в отдел развития и обучения. На ее основе отдел составляет индивидуальный график обучения сотрудника на год. Бонусная система ООО «Универсал» базируется на индивидуальных показателях сотрудников и индексе работы компании в целом, чтобы человек не только боролся за выполнение собственных целей, но и нес ответственность за показатели всей компании. Таким образом, годовой бонус рассчитывается по следующей схеме: 50% - результаты выполнения индивидуальных показателей и 50% - показатели компании. Индивидуальные цели на год сотрудник выставляет себе сам во время своей ежегодной оценки. Таким образом, развивается самостоятельность своих сотрудников, ответственность за поставленные цели, формируется лояльность к компании, так как появляются общие цели. Проанализируем управление кадровой политики, в сравнении с другим предприятием и выявим следующие положительные и отрицательные стороны в работе с персоналом. Данные результаты сравнения будут оформлены в таблице 14. Таким образом, можно отметить следующие преимущества управления кадровой политики в ООО «Универсал»:− стабильная и достойная заработная плата;− карьерный рост сотрудников;− аттестация персонала;− отличные условия труда для персонала;− бесплатное обучение;− прием на работу, следуя требованиям российского законодательства.Таблица 14 - Преимущества и недостатки управления кадровой политикойПризнак кадровой политикиКонкурент 1ООО «Универсал»1.Формирование и подготовка персоналаОбучение персонала их должностиИндивидуальная подготовка, проверка делом, тренинги для сотрудников2.Мотивация и стимулирование персонала, оплата трудаДостойная оплата трудаСоответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, мотивация, равномерное сочетание стимулов3.Развитие персоналаВозможен карьерный ростПовышение квалификации, саморазвитие, карьерный рост по служебной лестнице4.Оценка и аттестация персонала-Квалификация, осуществления заданий5.