отчет по практике на машиностроительном заводе

много таблиц и рисунков ...

Введение
1. Исследование производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Машиностроительный завод»
2. Предложение по выбору экономических стратегий
3. Стратегии: ценообразования и диверсификации производства
Заключение
Приложения

Цель практики заключатся в рассмотрении экономической стратегии на предприятии и выборе наиболее приемлемого варианта. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
-проанализировать состояние экономических стратегий на заводе;
-на основе проведенного анализа дать оценку экономических стратегий для завода и выбрать наиболее приемлемую стратегию.
Объектом и анализом исследования является открытое акционерное общество «Машиностроительный завод».

0,75
Реклама и стимулирование спроса
6
6
10
8
2
0,6
0,75
Итого
76
65
89
84
1,17
0,85
0,9
Сопоставление оценок показывает, что определенную угрозу предприятию ОАО «-» представляют погрузчики, ввозимые из Японии и Германии. Особенно по таким параметрам как широта ассортимента, качество продукции, сервиса, рекламы. В то же время возможно вытеснения Болгарских погрузчиков из данного сегмента рынка, у которого слабые позиции в отношении сервиса и качества. В настоящее время в качестве методов конкурентной борьбы используются все маркетинговые механизмы: цены, повышение производительности труда, сервиса, относительное снижение издержек при повышении затрат на сбыт, рекламу, сервисных услуг.
Проанализировав спрос на отдельные виды продукции, предприятие составляет прогнозы на 2015г. Если рассмотреть график можно сказать, что в некоторых регионах страны электропогрузчики ОАО «-» не продаются. Следовательно, это упущенные возможности т.к. в этих регионах ОАО «-» потеснил Болгарский конкурент, у которого качество на несколько порядков ниже. Объяснить это можно только плохим позиционированием продукции в этих регионах.
Рисунок 7 - Сегменты рынка погрузчиков
При рассмотрении на предприятие стратегий производится анализ чувствительности прибыли при выборе той или иной стратегии, т.к. каждое предприятие стремится увеличить прибыль.
Рассмотрим, как прибыль будет реагировать на следующие составляющие в таблице 8.
Таблица 8 - Чувствительность прибыли, тыс. руб.
Показатели
База
Изменение объема на 10%
Изменение цены на 10%
Изменение переменных затрат на 10%
Изменение постоянных затрат на 10%
Дизельный погрузчик ДП-1604
Выручка
122 335,2
134 568,7
134 568,8
122 335,2
122 335,2
Переменные издержки
77 670,6
85 437,7
77 670,6
69 903,6
77 670,6
Маржинальный доход
44 664, 6
49 131,0
56 898,2
52 431,6
44 664,6
Постоянные затраты
24 662,8
24 662,8
24 662,8
24 662,8
22 196,5
Прибыль
20 001,8
24 468,3
32 235,4
27 768,9
22 468,1
Изменения прибыли
4 466,5
12 233,6
7 767,1
2 466,3
Электропогрузчик ЭП-103 КО
Выручка
42 073,6
46 280,9
46 281,9
42 073,6
42 073,6
Переменные издержки
22 505,2
24 755,7
22 505,2
20 254,7
22 505,2
Маржинальный доход
19 568,4
21 525,4
23 775,8
21 818,9
19 568,4
Постоянные затраты
12 457,9
12 457,9
12 457,9
12 457,9
11 212,2
Прибыль
7 110,4
9 067,3
11 317,8
9 360,9
8 356,2
Изменения прибыли
1 956,8
4 207,4
2 250,5
1 245,8
Данные таблицы 8 показывают, как изменяется прибыль при изменении одной из составляющих (объем, цена, переменные или постоянные издержки на 10%). Проанализировав изменение прибыли на двух видах товара можно сделать вывод, что при изменении цены на 10% прибыль будет максимальной.
Анализ изменения прибыли, позволяет руководству предприятия сформировать бюджет. Бюджет становится основой разработки экономической стратегии предприятия.
Одним из элементов стратегического анализа является SWOT анализ, Результаты анализа внутренней среды отражен в таблице 9:
Таблица 9 - Анализ внутренней среды
Аспект среды
Сильные стороны
Слабые стороны
Производство
Высокий производственный потенциал предприятия. Возможность расширения производственных мощностей. Высокий уровень качества продукции.
Эффективная система контроля качества.
Восприимчивость к разработке новых видов продукции.
Неполная загрузка производственных мощностей.
Очень высокий процент износа оборудования.
Старое оборудование, которое увеличивает брак в продукции.
Качество отечественных комплектующих низкое.
Кадры
Сложившийся профессиональный коллектив работников.
Высококвалифицированный технический персонал.
Неполное использование трудовых ресурсов.
Отсутствие системы управления персоналом и стимулирования труда
Маркетинг
Конкурентоспособность по ценовому и техническому уровню
Слабый сбыт продукции.
Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ.
Отсутствие программы маркетинга
Организация
Большой стаж работы руководителей.
Не определены цели и стратегии развития организации.
Финансы
Низкая степень вероятности банкротства.
Плохие коэффициенты ликвидности (14).
Высокая доля добавочного капитала, сформированная за счет переоценки основных средств.
Итогам анализа внутренней среди макроокружения является матрица SWOT.
Таблица 10- Матрица SWOT анализа
Возможности
Сильные стороны
Получения заказа финансирования от правительства Свердловской области на выпуск наземного оборудования аналогов в России не было за последние 3г.
Ведущие конкурентные позиции по ряду продукции
Высокий производственный потенциал.
Возможности увеличения мощностей.
Конкурентоспособность продукции.
Угрозы
Слабые стороны
Высокие налоги.
Нестабильность в обществе.
Высокая конкуренция с зарубежными производителями.
Зависимость от финансирования проекта Свердловской области.
Слабое использование конкурентных преимуществ.
Отсутствие чётких целей и стратегии развития предприятия.
Большая кредиторская задолженность
С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной потребностью предприятия является обеспечение сбыта выпускаемой продукции.
Мероприятия в области маркетинга для предприятия должны быть:
1. Обеспечение роста объёма, сбыта как минимум на 35% за счет глубокого проникновения на существующие рынки сбыта, варианты поиска новых рынков сбыта, наиболее полного удовлетворения потребностей рынка, достижения-превосходства над конкурентами.
2. Обеспечение лидирующих позиций на рынке путем удержания 30%-ной доли рынка.
3. Обеспечение рентабельности продукции на уровне 20-30%.
4. Увеличить срок гарантированного обслуживания выпускаемой продукции 70 часов выработки.
Это позволит решить следующие проблемы в работе предприятия:
- загрузить производственные мощности;
- эффективно использовать рабочую силу;
- увеличить долю рынка, вытеснив конкурентов, и получить желаемую
прибыль;
- обеспечить выплату высоких дивидендов акционерам.
Как известно, наиболее эффективным способом организации сбытовой политики является ее формирование с точки зрения маркетингового подхода, что требует разработки целенаправленной маркетинговой стратегии. Очень важны поведение и политика при росте цен.
3. Стратегии: ценообразования и диверсификации производства
При выборе метода ценообразования минимально возможная цена определяется себестоимостью продукций, максимально возможная - наличием уникальных возможностей товара, средний уровень - ценами товаров-конкурентов и товаров-заменителей. Политика цен на предприятии ориентирована на средний уровень цен.
Стратегия ценообразования на предприятии ставит перед собой следующую задачу - завоевание лидерства по контролируемой доле рынка. Для увеличения доли рынка разработаны следующие скидки и квоты (квота на продажу - цель по реализации определенного количества товаров или услуг, поставленная перед конкретным производством).
В 2016 г. предприятие ОАО «-» несколько раз проводило комплексный пересмотр цен на продукцию. Пересмотр происходил только под влиянием увеличивающихся затрат на производство, за счет роста цен на комплектующие. Рост издержек, не соответствующий увеличению производительности, ведет к снижению доли прибыли и вынуждает предприятие повышать цены. В данной ситуации рассмотрение перехода на использование недорогих комплектующих, считается не рентабельным для завода, т.к. при рекламации гарантийное обслуживание обходится для завода дороже, а главное страдает торговая марка предприятия, ущерб которой повлияет на прибыль.
Предприятие имеет ценовые линии, которые создают преимущества для участников товародвижения. Они могут охватить различные сегменты рынка, предлагать потребителям более дорогие модели цен в рамках их диапазона, исключить конкурентов, предлагая модели по всему диапазону цен, увеличивать общий объем реализации. Потребители получают ассортимент, из которого они могут выбирать, существуют различные альтернативы по качеству.
Рост издержек может оказать давление на цены отдельных товаров, так что предприятию ОАО «-» будет трудно поддерживать должное соотношение цен. Скидки или особые распродажи: могут нарушить баланс ценовой линии, если только все товары в этой ценовой линии не будут понижены в цене.
После того как ценовая стратегия начинает притворяться в жизнь, она обычно требует постоянной «поднастройки» для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Цены могут изменяться, по средствам изменений в прейскурантах, оговорок, наценок, надбавок, скидок, компенсаций. Важно чтобы цена использовалась как адаптивный механизм.
Предприятие имеет ряд цен в рамках групп товарного ассортимента в глазах покупателей это разница - разница в качестве комплектующих продукции. Например, цена на электропогрузчик ЭП-103КО варьируется от 165120 рублей до 244860 рублей. Нижняя цена устанавливается электропогрузчик без АКБ с массивными шинами а, верхняя цена устанавливается на электропогрузчик с кислотной аккумуляторной батарей.
Также используется метод определения цены по принципу «издержки плюс». Этот метод должен включать в цену изделия все издержки, включая НДС и плюс запланированную прибыль. В этом случае надо предприятию рассчитать критический объем производств на каждый вид продукции по формуле:

Зависимость предприятия в данной стратегии очевидна от цен установленными конкурентами, так метод расчета цены из целевой нормы прибыли зависит: от эластичности спроса на его продукцию и цен. Предприятию следует также искать пути сокращения постоянных и/или переменных издержек, так как их снижение уменьшает критический объем производства, формула наглядно показывает зависимость данных параметров. Анализ может так же вычислить границу безопасности, которая определяется как количество продаж, на которое может быть снижен объем продаж без перехода бизнеса в убыточную область.
Диверсификация производства на предприятии ОАО «-» заключается: в разработке серийного изготовления и сервисного обслуживания комплекса наземного оборудования аэропортов, предназначенного для обработки грузов и обслуживания пассажиров. В состав комплекса входят:
дизельный тягач,
конвейерный транспортер,
вилочный погрузчик 3 т.,
самоходный погрузчик контейнеров грузоподъемностью 7 т.,
пассажирский трап.
Объем финансирования программы составляет 128, 1 млн. руб. в том числе: собственные средства - 60,6 млн. руб.; средства федерального бюджета на возвратной основе - 67,5 млн. руб.
Средства механизации, используемые в технологическом процессе коммерческого обслуживания самолетов в аэропортах России и стран ближнего зарубежья, не соответствуют современным требованиям и мировому техническому уровню..
Для решения проблемы по созданию и производству техники, для работы в аэропортах, ОАО "-", НПП "Старт", ФГПУ "Уралтрансмаш", при поддержке Правительства Свердловской области совместно с Государственным проектно-изыскательным и научно-исследовательским институтом гражданской авиации "Аэропроект" разработана конверсионная Программа.
По согласованной программе к разработке и изготовлению предложен следующий комплекс наземного оборудования с распределением по предприятиям г. Екатеринбурга: ОАО "Машиностроительный завод им. М. И. Калинина":
дизельный малогабаритный тягач с тяговым усилием 2000 кг для буксировки багажных и контейнерных тележек;
конвейерный транспортер для загрузки штучного багажа и грузов в самолет;
вилочный погрузчик грузоподъемностью 3000 кг для загрузки авиаконтейнеров в самолет с диапазоном обслуживаемых высот от 1,0 м до 3,8 м;
самоходный погрузчик контейнеров грузоподъемностью до 7000 кг. для грузовых самолетов;
трап пассажирский самоходный с высотой обслуживания от 1,90 до 5,58 м
Таблица 11 - Существующая потребность наземного оборудования
Наименование оборудования
Потребность
Себестоимость оборудования
Продажная цена оборудования
Прибыль от продаж
Дизельный тягач
150
200000
350000
22500000
Конвейерный транспортер
150
50000
100000
7500000
Вилочный погрузчи г/п 3т.
100
20000
50000
3000000
Самоходный погрузчик контейнеров
г/п 7т.
20
80000
125000
900000
Пассажирский трап
80
200000
500000
24000000
Общая прибыль 57900000
Таким образом, из таблицы видно, что при реализации этого проекта, прибыль составит 5 790 тыс. рублей.
Значимость данного производства очевидна в прил. 2. В условиях развивающихся пассажирских и грузовых авиаперевозок в стране технологические средства наземного обеспечения должны быть отечественного изготовления. При обеспечении требуемого качества и надежности оборудования достигаются:
экономическая выгода;
упрощаются все технические и организационные проблемы, связанные с закупкой, эксплуатацией и сервисным обслуживанием;
организуется новое направление в машиностроении, которое, на первое время, не требует капитальных затрат на организацию производства;
исчезает зависимость от дорогостоящего импорта.
Потенциальные конкуренты - передовые зарубежные фирмы, исходно специализирующие на данной продукции, постоянно отслеживают запросы авиакомпаний и совершенствуют технику. Оборудование характеризуется приемлемым качеством, высокой надежностью, удобством в эксплуатации, современным дизайном, комфортностью и достаточной безопасностью.
Отрицательными факторами к использованию указанного оборудования являются:
очень высокая стоимость;
отсутствие сервисного обслуживания и дороговизна любого текущего ремонта.
Аналоги продукта за последние 3 г. в России не производится. Современные зарубежные аналоги указаны в таблице. Оценка перспектив реализации погрузчиков производилась на основе официальных данных Государственного таможенного комитета РФ по импорту подъемно- транспортному оборудованию в России.
Количественные перспективы реализации определялись по аналогии с тенденциями, импорта болгарских погрузчиков, поскольку конкурентом ОАО «-» в своем качественно-ценовом сегменте является болгарская фирма «Балканар».
Электропогрузчики грузоподъемностью 2 тонны являются самыми распространенными, после электропогрузчиков грузоподъемностью 1т. Среди автопогрузчиков таковыми являются автопогрузчики грузоподъемностью 3,5 т., автопогрузчики грузоподъемностью 2,5т., практически не импортируются (т.е. не пользуются спросом).
Предложенное оборудование является импортозамещающей продукцией с более низким уровнем цен. При разработке проектов будет традиционно проведена патентная экспертиза. Разработка особо сложных узлов и механизмов проводится на уровне изобретений. Будут оформлены патенты на промышленные образцы. Конечные потребители на ближайшие 5 лет - технические службы аэропортов России и стран СНГ. Характер спроса -равномерный.
Особенности сегмента рынка:
Потребители определены при минимальных затратах на рекламу.
Программа предпочтительна по отношению к конкурентам преимуществами отечественного производства при условии соответствия характеристик оборудования аналогам ведущих зарубежных фирм.
Дилерами в настоящее время являются 7 организаций существующих при заводе. На их долю приходится половина всей реализации ОАО "-".
Как видно из приложения 2, срок окупаемости проекта составляет 5 лет при условии поддержки Правительства свердловской области.
Сравнение конкурентоспособности представлено в таблице 12.
Таблица 12 – Конкурентоспособность выпуска новой продукции
Основные факторы конкурентоспособности
Предприятие
Главные конкуренты
1
2
3
ОАО «-»
WINDOFF, MULAG, FRECH, LINDE, TOYOTA
Продукция
Качество
По ИСО 9000
По ИСО 9000
Технико-экономические
показатели
Соответствуют требованиям Российских и Европейских норм, предъявляемых к аэродромной технике.
Соответствуют Европейских норм, предъявляемых к аэродромной технике
Потребительские показатели
Высокие, обеспечивают высокий уровень безопасности и комфортности при обслуживании самолетов
Высокие, обеспечивают высокий уровень безопасности и комфортности при обслуживании самолетов
Гарантийный срок
1 год
1 год
Уникальность
Да
Много вариантность использования
Возможность обслуживания самолетов различных типов (Российских и зарубежных)
Возможность обслуживания самолетов различных типов
Надежность
Наработка на отказ - 500ч. Срок службы до кап. ремонта - 8 лет,
Наработка на отказ - 500ч.
Срок службы до кап. ремонта - 8 лет,
Защищенность патентами
№2086436 с 28.07.94,
Упаковка
По ГОСТ 9.014
Уровень послепродажного обслуживания
Сервисные центры по регионам в течение 50 час
В течение 25-50 часов
Цена:
Продажная
Выше цен -а на 20-30%
Процент скидки с цены
До 15%
Рассрочка платежа (сроки)
В соответствии с договором
Условия финансирования покупки
В соответствии с договором
Из таблицы 12, видно, что продукция ОАО «-» является конкурентоспособной.
Для увеличения объема реализации продукции на предприятии разработан и внедряется ряд мер:
проводится реорганизация службы сбыта;
совершенствуются формы работы с дилерами;
ведутся работы по созданию региональных представительств и
центров сервисного обслуживания;
значительно увеличено финансирование рекламных мероприятий;
ведется работа по укреплению службы завода, но гарантийному и послегарантийному обслуживанию продукции;
организуется участие в выставках и презентациях.
Заключение
В условиях рынка у любого хозяйствующего субъекта возникает проблема экономической эффективности, когда нужно оценить преимущество того или иного стратегического решения. В условиях конкуренции, при ограниченных ресурсах без стратегического плана любому руководству предприятия или компании просто не выжить. Поэтому в настоящее время специалисты в этой области пользуются большим спросом.
В данной работе были рассмотрены экономические стратегии на предприятии и выбор наиболее приемлемого варианта. Для рассмотрения этой проблематики был проанализирован теоретический материал, относящийся к данной тематике, собраны и проанализированы данные бухгалтерской отчетности, проанализированы данные планового отдела. Изучены материалы отдела снабжения, отдела по работе с дилерами, отдела сбыта продукции, отдела маркетинга. Рассмотрена на практике политика ценообразования на заводе ее стратегия, проанализирована стратегия диверсификации, разработанная на основе полученного заказа от свердловской области на выпуск наземного оборудования производимого и закупаемого за рубежом.
В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы по состоянию финансового хозяйственной деятельности на предприятии износ основных средств составляет 75%, что ведет к увеличению расходов на восстановление налаживания оборудованию, что соответственно увеличивает постоянные издержки производства. Фондоотдача выпускаемой продукции низкая, этот показатель свидетельствует о не загруженности основных средств. Производительность труда одного работающего на предприятии с периода 2014г. по 2016г. повысилась на 62%. Фондовооруженность за этот же анализируемый период составила 100% . Коэффициенты рентабельности общего капитала и реализуемой продукции были очень низкие, т.к. ценовая политика основывается на низких ценах, что уменьшает прибыль завода. В себестоимости выпускаемой продукции доля постоянные издержки составляет в среднем 40% (соотношение издержек постоянных к переменным 20 к 80 рекомендовано в литературе).
Предприятие в 2015г. получило заказ от Правительства Свердловской области на разработку наземного оборудования. Стратегия диверсификации рассчитана только с учетом финансирования половины стоимости этого проекта Свердловской области. Стратегия диверсификации носит долговременный характер и должна быть рассмотрена с учетом, если бюджет Свердловской области не сможет финансировать данный проект.
Предприятие имеет 7 крупных дилеров и несколько мелких в разных регионах страны. Для дилеров у предприятия есть определенные выгодные условия продажи. В тех регионах, где работают наши дилеры продажи продукции, имеют не плохие результаты, два региона Волго-Вятский и Центрально-Черноземный не имеют сеть дилеров, вследствие этого и отсутствует спрос на произведенную предприятием продукцию.