Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показало исследования проведенное в первой главе, современный процесс отбора персонала – это целый комплекс мер, принимаемых организацией для закрытия вакансий кандидатами, отвечающими определенными требованиями. Следует отметить, что в одной организации может быть несколько вариантов применяемых технологий отбора для закрытия различных категорий вакансий, например: для должностей топ- менеджеров технологии более развернутые и затратные, чем при подборе линейного персонала. Процесс отбора для каждой организации индивидуален и может быть представлен как выбор альтернатив при закрытии вакансий.
Многие методы выбора кандидатов в ходе отбора, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации. Пре ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы технологии отбора персонала на работу 5
1.1 Сущность процесса отбора в управлении персоналом 5
1.2 Отбор персонала как технология управления персоналом 9
1.3 Российский и зарубежный опыт отбора персонала в организации 14
Глава 2. Совершенствование технологии отбора персонала в бюджетное учреждение «Окружная клиническая больница г. Ханты-Мансийск 16
2.1 Общая характеристика деятельности учреждения 16
2.2 Анализ технологии отбора персонала в учреждении 28
2.3. Мероприятия по совершенствованию технологии отбора персонала 37
Заключение 45
Список литературы 47

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что отбор персонала считается одним из важных моментов в создании эффективной работы в организации в целом, так как именно от персонала зависит успех организации. Процесс отбора персонала различен во всех организациях. Критериями отбора служат различные показатели, которые зависят от финансового положения компании, ее уровнем на рынке труда, а также и требованиями самого нанимаемого.
При отборе кадров организации используют различные источники – внешние и внутренние. От выбора данных источников зависит качество нанимаемых сотрудников, процесс адаптации новых работников, а также и эффективность работы в новом коллективе.
Несомненно, тема внедрения современных технологий отбора персонала в отношении непосредственно Бюджетного Учреждения Окружной к линической больницы (далее БУ ОКБ) г. Ханты-Мансийска является актуальной по многим причинам:
Во-первых, БУ ОКБ сталкивается с необходимостью отбора персонала при найме новых сотрудников. И от эффективности данной процедуры зависит качество принимаемого на новую работу сотрудника. Если процесс был проведен тщательно, проблем в будущем не возникнет.
Во-вторых, процесс подготовки к отбору работника БУ ОКБ является важным из-за специфики деятельности компании и соответственно предъявляемых требований к кандидату.
В-третьих, лишь разработав оптимальную методику отбора работника, БУ ОКБ может рассчитывать на своевременное осуществление намеченных планов, реализации перспектив.
Объект данного исследования – кадровая работа в БУ ОКБ.
Предмет исследваония – процесс отбора персонала в БУ ОКБ.
Целью исследования является анализ внедрения современных технологий отбора персонала в БУ ОКБ.
Задачами исследваония выступили:
1. рассмотреть сущностную характеристику технологий отбора персонала в организации;
2. проанализировать современные тенденции отбора персонала в организациях;
3. дать краткую характеристику БУ ОКБ;
4. рассмотреть систему правления персонала и процесс отбора в БУ ОКБ;
5. найти недостатки в системе отбора персонала в БУ ОКБ;
6. разработать проект мероприятий по совершенствованию процедур отбора персонала в БУ ОКБ и рассчитать их эффективность.
Эмпирическая базу работы составила организационная документация БУ ОКБ (Устав, должностные инструкции, штатное расписание), хозяйственно-финансовая отчетность, а также распорядительные документы (приказы и т.п.) и статистические документы (годовые отчеты).
Были использованы следующие методы эмпирического исследования: интервью, наблюдение за сотрудниками в процессе отбора персонала.
Решение поставленных исследовательских задач потребовало следующей структуры исследования: введение, двух глав, заключения, списка литературы.

545
Коэффициент оборота по приему %
30,4
22,5
19,6
Далее рассмотрим динамику отбора и увольнения персонала.
Таблица 2.4
Динамика отбора и увольнения персонала в БУ ОКБ в 2014-2015 гг. по сравнению с 2013 годом
Динамика отбора, %
Динамика увольнения, %
2014 год
2015 год
2014 год
2015 год
Всего
75,5
66,8
78,9
70,9
Врачи
86,3
69,6
86,9
92,4
Средние медработники
75,7
63,5
83,5
74,6
Младшие
74,3
80,2
68,6
90,1
Прочие
73,5
90
95,4
80,4
Проведем анализ работников по уровню образования.
Таблица 2.5
Общее количество работников, имеющих медицинское образование, в организации БУ ОКБ г. Ханты-Мансийск, 2013-2015 гг.
Показатель
2013г.
2014г
2015г.
Общее число физических лиц на конец кода (чел.)
1625
1670
1687
Обеспеченность на 10 000 населения %
Врачи
58,1
56,7
54,5
Средние медицинские работники
118,6
112,5
109,8
Укомплектованность штатных должностей занятыми должностями %
Врачи
97,8
96,1
88,2
Средние медицинские работники
99,9
99,8
95,1
Укомплектованность штатных должностей физическими лицами %
Врачи
68,8
64,8
67
Средние медицинские работники
80,7
74,4
81
Коэффициент совместительства %
Врачи
1,4
1,5
1,5
Средние мед. работники
1,2
1,3
1,4
*вместе с лицами, находящимися в декретном отпуске
Как видно из представленной таблицы – количество сотрудников возрастает с каждым годом. Это связано с увеличением общей мощности посещений в смену, так как были открыты Онкологический и Офтальмологический центры и Центр здоровья. Произошло увеличение нагрузки на врачей и средних медицинских работников, что повлекло за собой необходимость в расширении штата.
Внедрение новых форм обслуживания и техники облегчило работу сотрудников, что позволяет им более качественно выполнять свои обязанности.
Таблица 2.6
Медицинский персонал БУ ОКБ г. Ханты-Мансийска по квалификационным категориям, 2013-2015 гг.
Врачи
2013 год
2014 год
2015год
Общее число врачей
516
529
526
Имеют квалификационную категорию
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа
289
56
295
55,7
292
55,5
Не имеют категорию
227
44
234
44,3
234
44,5
Квалификационная категория
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа, имеющих категорию
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа, имеющих категорию
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа, имеющих категорию
Высшая
149
58,4
155
60,3
152
57,9
I
66
25,2
63
23,8
63
23,6
II
41
16,4
43
15,9
48
18,5

В 2014 году в сравнении с 2013 годом число врачей, имеющих высшую квалификационную категорию, увеличилось, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом - уменьшилось на три человека, что связано с выходом на пенсию сотрудников достигших пенсионного возраста. Число врачей с первой категорией снизилось за счет присвоения высшей категории. Кол-во врачей со второй квалификационной категорией и врачей, не имеющих квалификационной категории возрастает пропорционально увеличению общего числа врачей. Это связано с приемом на работу молодых специалистов, окончивших высшие медицинские заведения и проходящих интернатуру на базе ОКБ. Для присвоения второй квалификационной категории врачи должны иметь стаж по своей специальности не менее 3-х лет.
Таблица 2.7
Медицинский персонал БУ ОКБ г. Ханты-Мансийска по квалификационным категориям (за исключением младших медицинских сестер по уходу за больными), 2013-2015 гг.
Средний медицинский персонал
2013 год
2014 год
2015 год
Общее число
1109
1141
1161
Имеют квалификационную категорию
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа
513
46,2
551
48,2
566
48,7
Не имеют категорию
596
53,8
590
51,8
595
51,3
Квалификационная категория
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа, имеющих категорию
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа, имеющих категорию
Абсолютное число (чел.)
% от общего числа, имеющих категорию
Высшая
225
49,7
243
51,2
270
53,1
I
134
29,6
136
28,6
146
28,3
II
94
20,8
96
20,2
94
18,5
Число среднего медицинского персонала с высшей и первой квалификационными категориями увеличилось, что связано со стремлением сотрудников улучшить уровень своей профессиональной подготовки. Число среднего медицинского персонала, имеющих вторую квалификационную категорию в 2014 г. увеличилось на два человека по сравнению с 2013 годом. А в 2015 г. это кол-во снижается до двух человек, что связано с лишением этих сотрудников первой квалификационной категории по причине ее не своевременного подтверждения. Количество сотрудников, не имеющих квалификационной категории, возрастает пропорционально увеличению общего числа среднего медицинского персонала за счет приема на работу молодых специалистов, окончивших средние медицинские заведения и принятых на работу в ОКБ. Для присвоения второй квалификационной категории средний медперсонал должен иметь стаж по своей специальности не менее 3-х лет. Все сотрудники имеют сертификат специалиста. Наличие сертификата специалиста является неотъемлемым приложением к диплому об образовании. Обучение на сертификат и аттестация проводятся каждые 5 лет для всех сотрудников с высшим и средним медицинским образованием. Сертификация является обязательной, аттестация для присвоения квалификационной категории добровольной. «ПРИКАЗ от 23 апреля 2013 г. N 240н» Министерства Здравоохранения РФ.
Рисунок 2.3 Соотношение числа мужчин и женщин (врачи) в БУ ОКБ г. Ханты-Мансийска (чел.), 2013-2015 гг.
Рисунок 2.4 Соотношение числа мужчин и женщин (средний медицинский персонал) в БУ ОКБ г. Ханты-Мансийска (чел.), 2013-2015 гг.
Как видно из представленных таблиц соотношение числа мужчин и женщин неодинаково по всем медицинским работникам. Количество врачей мужчин уступает числу врачей женщин практически в два раза. Исключение составляют врачи хирурги и анестезиологи-реаниматологи, где большую часть (около 92%) занимают мужчины. Большая разница у среднего медицинского персонала объясняется тем, что практически все специальности считаются женскими, от лаборантов до акушерок.
2.2 Анализ технологии отбора персонала в учреждении
В БУ ОКБ обязанности по отбору персонала возлагаются на руководителей структурных подразделений, поэтому эффективность отбора не достигает 100%. Так как процессом отбора персонала должен заниматься специально обученный сотрудник, который постоянно повышает свою квалификацию, потому что в условиях быстро развивающегося рынка рабочей силы это просто необходимо. За отбор среднего и младшего медицинского персонала отвечает главная медицинская сестра ОКБ. Отбор врачей осуществляет главный врач. Так же главный врач проводит назначение своих заместителей и руководителей структурных подразделений. Отдел кадров завершает наем кандидатов подписанием всех документов и заключением трудового договора.
Привлечение людей осуществляется в два этапа: отбор и наем. Главное место при отборе персонала отводится таким факторам как:
- образование;
- профессиональное мастерство;
- опыт работы, квалификация.
Мало внимания уделяется таким факторам, как человеческая личность и поэтому не всегда качество персонала соответствует желаемому, так как с приходом неподходящего сотрудника ухудшается морально-психологический климат коллектива, повышается конфликтность между сотрудниками, происходит снижение производительности труда и качества оказываемых услуг.
Процедура отбора кандидатов в БУ ОКБ:
- Интервью с кандидатом (проводится руководителем подразделения или его заместителем);
- Анализ биографических данных, образования, карьеры и опыта;
- Опрос лиц, знающих кандидата;
- Медицинский осмотр;
- Принятие решения;
- Наем и заключение трудового договора в двух экземплярах.
Интервью с кандидатом отдается большее предпочтение, потому что, данный метод является наиболее популярным и простым, но его использование не всегда дает желаемого результата, так как большинство руководителей оценивают кандидатов, опираясь на свою интуицию и опыт, и их мнение, как правило, носит субъективный характер.
В качестве поиска кандидатов используются как внутренние, так и внешние источники привлечения. К внешним источникам относятся медицинские ВУЗы, колледжи, государственный центр занятости, другие организации, объявления в СМИ. К внутренним источникам можно отнести – собственных сотрудников, прошедших переобучение, рекомендации друзей и знакомых своих сотрудников, врачи-интерны и средний медицинский персонал, проходившие практику на базе больницы. БУ ОКБ активно сотрудничает с Медицинской Академией и Медицинским колледжем г.Ханты-Мансийска, многие практикующие врачи являются преподавателями и по их рекомендациям, закончившие обучение студенты, могут стать кандидатами на вакантные должности.
Но врачей узконаправленных специальностей с опытом работы не хватает и поэтому в БУ ОКБ г. Ханты-Мансийска существуют некоторые особенности для их привлечения. Например, кардиохирурги, приезжающие из Москвы, заинтересованы работой в нашем округе не только в предоставляемых льготах, но и в получении практики, которой им не хватает в больших мегаполисах. Здесь им приходится достаточно много оперировать и тем самым они набираются опыта. Таких специалистов приглашают из больниц в других городах, предлагая им в качестве льготы бесплатное жилье (квартиры, комнаты в общежитии); хорошую оплату труда; удобный график работы; место для детей в дошкольных и школьных учреждениях; повышение квалификации и обучении за счет средств организации; перспективу карьерного роста.
Также в больницу требуются врачи – педиатры, большая потребность в детских врачах. Специалисты, впервые прибывшие на работу в 2015 году, заключившие трудовые договоры  на срок не менее 5 лет, имеют право на получение единовременной выплаты в размере 1 млн. руб.
Для БУ ОКБ г.Ханты-Мансийск существуют следующие кадровые риски: недостаток квалифицированного врачебного персонала, недостаток сестринского персонала, сложности с подбором сотрудников, нежелание выпускников медицинских вузов трудиться на севере и др, незнание персоналом электронного документооборота, недостаточное финансирование здравоохранения и отсюда нежелание высококлассных специалистов работать в бюджетном учреждении, кризисные явления в отрасли.
Таблица 2.8
Главные риски при отборе и найме персонала
Приоритет
Условие
Последствие
1
Несоответствие кандидата требованиям должности
Ненадлежащее выполнение должностных обязанностей; снижение качества, оказываемых услуг
2
Неправильная оценка кандидатов
Несогласие с корпоративной культурой организации, ухудшение морально-психологического климата в коллективе
3
Нехватка кадров
Сверхурочная работа для основного персонала
4
Малоквалифицированный персонал
Долгий процесс обучения
5
Несоблюдение формальных признаков
Нанесение ущерба организации и сотрудникам, хищения, утечка информации
Для каждого главного риска нужно сформулировать обоснованные ответы на вопросы, указанные для подходов к планированию мероприятий. Проанализировать ответы и, используя информацию, приведенную ниже, распределить риски по мероприятиям.
Таблица 2.9
Планирование мероприятий по заявленным рискам
Условие
Последствия
Планирование мероприятий
Несоответствие кандидата требованиям должности
Ненадлежащее выполнение должностных обязанностей; снижение качества, оказываемых услуг
Исследование – выявление ошибок при подборе персонала;
Смягчение последствий – наставничество, обучение
Неправильная оценка кандидатов
Несогласие с корпоративной культурой организации, ухудшение морально-психологического климата в коллективе
Избежание – разъяснение организационной культуры организации, детальное прояснение вакантной должности, определение способов и методов для оценки кандидатов, введение в должность, программа адаптации
Нехватка кадров
Сверхурочная работа для основного персонала
Исследование – необходимо провести исследование рынка кадров;
Смягчение последствий – заранее возможно предусмотреть при планировании запасы времени и распределение нагрузки
Малоквалифицированный персонал
Долгий процесс обучения
Предотвращение – необходимо организовать интенсивное обучение персонала
Несоблюдение формальных признаков
Нанесение ущерба организации и сотрудникам, хищения, утечка информации