РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Содержание управленческой учетно-аналитической системы является достаточно емким. Так, управленческий учет и анализ позволяют решать вопросы эффективного использования ресурсов на всех этапах производства и реализации продукции (работ, услуг), грамотного формирования затрат и финансовых результатов. А это как раз те аспекты, которые позволяют выживать малому бизнесу в условиях рыночной конкуренции.
Таковы основные аспекты в области внедрения различных моделей управленческого учета и анализа для малых предприятий. Однако окончательный выбор спектра управленческой учетно-аналитической системы остается за субъектом малого бизнеса.


...

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1 Роль управленческого учета в управлении малыми предприятиями 5
1.1. Информационные возможности подсистемы управленческого учета малого предприятия 5
1.2. Проблемы и ограничения постановки управленческого учета на малом предприятии 12
1.3. Взаимосвязь систем управленческого и финансового учета малого предприятия 17
Глава 2. Методические особенности постановки управленческого учета на малом предприятии 21
2.1. Модель управленческого учета малого предприятия 21
2.2.Особенности управленческая отчетность малого предприятия 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30

Актуальность темы. В условиях инновационной экономики востребованными инструментами стратегического управленческого учета становятся сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), экономное производство (Lean Manufacturing), учет по стадиям жизненного цикла продукции (Life Сycle Сosting), , бюджетирование с учетом результатов деятельности, учет затрат по видам деятельности (Activity-Based-Costing). Результаты АВС-метода лежат в основе стратегических решений в области ценовой политики, товарной стратегии, стратегии каналов сбыта и т.
Анализ последних исследований и публикаций. Значительный вклад в исследование проблем теории и методологии формирования систем учета затрат сделали зарубежные и отечественные ученые: X. Андерсон, А. Апчерч, А. Бернстайн, Р. Каплан, Р. Купер, П. Терн и, Дж. Сигел, И. Богатая, С. Бычкова, Г. Жуков, Е. Клочков, Г. Крохичева, JI. Пятов, Я. Соколов, В. Ткач, А. Щемелев, В. Гринева, Л. Нападовская, А. Поплюйко, Н. Скрипник, Т. Сльозко, В. Сопко, М. Чумаченко, А. Шпикуляк, М. Грещак, А. Череп и др. В работах ученых освещены результаты исследования сущности понятий «расходы», «затраты», «метод калькулирования»; классификации методов калькулирования себестоимости продукции; раскрыть их особенности и условия практического применения на предприятиях различных отраслей. Однако требуют дальнейшего совершенствования вопросы организации использования АВС-метода на предприятиях.
На основании изложенного можно сформулировать задачи исследования, заключается в обосновании этапов проведения АВС-метода как инструмента стратегического управленческого учета и базы знаний для принятия стратегических управленческих решений.
Целью работы является определение роли и места управленческого учета в системе управления малого предприятия.
Задачи исследования:
определить роль управленческого учета в управлении малыми предприятиями;
исследовать информационные возможности подсистемы управленческого учета малого предприятия;
выявить проблемы и ограничения постановки управленческого учета на малом предприятии;
выявить взаимосвязь систем управленческого и финансового учета малого предприятия;
выявить методические особенности постановки управленческого учета на малом предприятии;
описать модель управленческого учета малого предприятия;
выявить особенности управленческая отчетность малого предприятия.
Объект исследования – ООО «Стропа». Предмет - управленческий учет в системе управления малого предприятия.
 

Можно определить целый ряд факторов, которые влияют на его построение, а также определить общие принципы организации учета для управленческих нужд – рис. 2.Рис. 2 - Многомерная модель стратифицированного представления системы управленческого учетаСоздание системы управленческого учета для конкретных целей также происходит в три этапа, каждый из которых решает специфические задачи:- формирования управленческого решения, учетной задачи или анализ и описание существующего решения. Действия выполняются в следующей последовательности:а) определяется управленческая задача и ее управленческое решение б) определяется перечень данных, которые необходимы для ее решения, а также система их сбора и правила документооборота в) определяются результаты, которых планируется достичь и назначаются ответственные за достижения результатов.В различных отраслях учет для нужд управления ведется по разному, но общие принципы организации управленческого учета следующие : - удовлетворение потребностей персонала разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации;- обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают отношения типа: затраты - объем деятельности - прибыль.Необходимо организовать порядок удовлетворения информационных потребностей управления в аналитической информации. Для этого, также необходимо провести несколько этапов :- подготовительный - происходит сбор исходной информации из источников формирования первичных аналитических данных;- вычислительный - процедура обработки сформированных аналитических данных. Осуществляются различные аналитические расчеты, завершают формирование аналитической информации.- процесс потребления - использование аналитической инфомации в оценке и контроле за производственной деятельностью структурных подразделений.Если МВЗ является цех основного производства, то возникают не только прямые затраты, но и накладные. Как правило расходы не собираются в разрезе рабочих мест, а учет ведется по более укрупненных местах возникновения затрат, которые получили название центра возникновения затрат - это первичная аналитическая единица в разрезе которой возможно планирование, учет и контроль затрат.1.2. Проблемы и ограничения постановки управленческого учета на малом предприятии Эффективность управленческого решения прямо пропорциональна точности и корректности информации, на основании которой оно принято. Основным поставщиком информации о внутренней среде предприятия для потребностей стратегического управления в области ценовой политики, товарной стратегии, стратегии каналов сбыта является система стратегического управленческого учета, большая часть которой нацелена на получение корректных и своевременных данных о себестоимости производимых продуктов, стоимость обслуживаний покупателей, себестоимость заказов, контрактов. Идея системы Activity-based costing (АВС) принадлежит Дж. Стаубсу (1971 г.). В целостную систему управленческого учета она была имплементирована в середине 1980-х гг. В работах Р. Купера и Р. Каплана. Результаты сравнительного анализа методов управленческого учета на основе – табл. 1.В 1990-х гг. модуль ABC был введен в ряд автоматизированных систем управления бизнесом стандарта ERP-2 (в частности, продукт компании SAP R3). На начало 2000-х гг. концепция ABC-костинг была раскритикована компаниями, которые ее использовали из-за высокой стоимости внедрения и трудоемкость сбора данных о расходах и факторы затрат. Поэтому Р. Капланом была предложена упрощенная модификация метода ABC, основанная на показателях времени (Time-driven Activity-based costing или Time-based costing, TBC) .Таблица 1 Сравнительного анализа методов управленческого учетаНазвание методаПреимуществаНедостаткиФункции управленияАВС-костинг (англ. - Activitiy-BasedCosting)Обеспечивается оценка эффективности затрат и повышается обоснованность отнесения накладных расходов на конкретный продукт. Точнее калькулирования себестоимости для целей ценообразования и, как результат - повышение конкурентоспособности продукции. Обеспечение взаимосвязи получаемой информации с формированием расходов. Получение информации о прибыльности или убыточности работы предприятия в разрезе клиентов.Требует существенных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствование систем информационной поддержки, что приводит к росту расходов на управление. Система обременительна для предприятий-производителей в связи с наличием длинных и сложных производительных цепочек.Стратегическое планирование, организация, учет, калькулирования себестоимости, стратегический анализ, контроль.LСС-анализ (расчетрасходов по этапам жизненного цикла продукции) (Англ. - Life Cycle Costing)Обеспечивает прогноз соотношения получаемого дохода и понесенных расходов по производству изделия в целом. Обеспечивает стратегическое видение структуры затрат и сопоставления ее со структурой доходов.Отсутствие периодизации финансовых результатов. Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирование продукции или услуг предприятия. Требует значительное количество дополнительной информации.Прогнозирование, планирование, регулирование, координация, анализ.Директкостинг (англ. - Direct Costing System)Нужная информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без дополнительных учетных процедур. Уменьшается трудоемкость расчета накладных расходов. Предоставляет возможность провести выбор между собственным производством или закупкой продукции; определение порога рентабельности, запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукта или заказа.Многие виды расходов не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных. Слабое внимание к постоянным расходам. Возможно искажение финансового результата из-за уменьшения или увеличения стоимости ранее произведенной продукции. Завышает доходность технологически сложных проектов, требующих больших инвестиций. Ведение учета в разрезе только производственной себестоимости.Планирование, нормирование, организация, учет, калькулирования себестоимости, анализ.Стандарткостинг (англ. - Standard Costing System)Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля расходов. Наглядность в отражении отклонений от плана в процессе формирования расходов. Минимизация учетной работы, связанной с калькулирования себестоимости. Своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых расходах на производство.Применение периодически повторяющихся расходов. Успешность лечения зависит от состава и качества нормативной базы. Невозможность установить нормы по отдельным видам расходов.Планирование, нормирование, организация, учет, регулирование, координация, калькулирования себестоимости, анализ, контроль, стимулирование и уменьшения расходов.Таргет- костинг (англ. - Target Costing)Маркетинговая ориентация производства. Определение целевых расходов для новых продуктов. Контроль расходов еще на стадии разработка продукции.Для целевого уменьшения расходов может потребоваться много времени или серьезные инвестиции. Технические возможности предприятия не всегда позволяют уменьшить себестоимость до заданного уровня.Прогнозирование, планирование, нормирование, организация, учет, регулирование, координация, анализ, контроль.В этой системе операционные ставки распределения расходов рассчитываются на основе временных факторов затрат. Однако АВС-метод получил широкое применение в практике компаний, поскольку, как отмечает Р. Гаррисон, «... распространяется не только на распределение косвенных затрат в системах калькулирования, но и на бюджетирование, анализ отклонений от гибких бюджетов, анализ рентабельности покупателей». Такого же мнения придерживается А. Бхимани: «.. Примерно 50% компаний в США применяют метод АВС в той или иной форме «.АВС-метод, как и метод РFС (учет затрат на основе движения продукта), цепочка ценностей и JIT (точно в срок) относятся к функциональным учетных систем. В отличие от которых нормативный метод учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, стандарт-костинг, директ-костинг, нормативный метод принадлежат к традиционным .В таблице 1 представлены результаты сравнительного анализа методов управления затратами. Характеризуя ABC-метод, В.Б. Ивашкевич пишет: «... функциональный учет затрат и результатов деятельности предприятия (activity based costing, АБ) предназначен для определения стоимости и других характеристик изделий, работ и услуг в целом и в разрезе их потребителей на основе систематизации расходовпо функциям и ресурсов, задействованных в производстве и сбыте продукции, поставке, маркетинга, техническом обслуживании, обслуживании покупателей «.В традиционных учетных системах объектами учета и калькулирования выступают изделия, полуфабрикаты, узлы, детали или группы изделий, а в функциональных системах - иерархия видов деятельности, с помощью которой устанавливается связь между продуктом и только прямыми затратами на его изготовление и не анализируется связь между продуктом и накладными расходами. То есть, экономической основой функциональных учетных систем выступают виды деятельности, этапы движения продукта, цепочка создания стоимости продукции (товара, услуги). Использование учета по видам деятельности позволяет наиболее прибыльно управлять производственными мощностями, а также направлять капиталовложения на такие объекты, совершенствование которых принесут наибольшую прибыль.Таким образом, функциональные системы учета и калькулирования могут быть использованы как инструмент стратегического управленческого учета в направлении повышения конкурентоспособности продукта или услуг.Основная концепция метода АВС состоит в распределении косвенных расходов, сокращение объема «котловых» расходов, ориентации на экономию расходов и реинжиниринг бизнес-процессов. При этом себестоимость продукции, рассчитанной на основе метода АВС, не может быть абсолютно точной не только из-за причины наличии неделимых расходов, но и вследствие неизбежности экспертных оценок на этапе выбора факторных показателей. В отличие от традиционного подхода, в рамках которого причиной возникновения затрат является производство продукции, в основу АВС метода положена идея про опосредованную связь между финансовыми показателями и объектами учета через операции. Операция как основа технологического, сбытового или управленческого процесса требует привлечения всех видов ресурсов. А это, в свою очередь, позволяет связывать операции с активами, необходимыми для их осуществления; затратами, понесенными при их выполнении; обязательствами по привлечению активов.1.3. Взаимосвязь систем управленческого и финансового учета малого предприятия Рассмотрим порядок формирования основных бюджетов.1.Бюджет продажБюджет продаж формируется таким образом, чтобы была реальная возможность контролировать ежедневное поступление доходов от продаж.Бюджет сводится в унифицированной форме, в которой кроме ежедневной разбивки выручки выводятся данные о среднедневной выручки, о еженедельной динамике выручке каждой недели, а также к прошлому месяцуТакая информация позволяет производить ежедневный контроль поступлений и составлять график платежей.Так, на основе имеющейся информации за прошлый период по предоставляемым услугам (основным видам деятельности), а также анализа прогноза рынка телекоммуникационных услуг, отдел продаж должен формировать примерный объем, который может быть предоставлен потенциальным клиентам.Далее план продаж передается на согласование в финансовый департамент.Важным моментом, здесь, является наиболее точно спрогнозировать: какие именно услуги будут пользоваться наибольшим спросом, и какие возможные новинки могут появиться на рынке в результате новых разработок.2. Бюджет затрат.Бюджет затрат формируется из отдельных бюджетов, формирующих информацию о затратах на приобретение товаров, транспортные расходы и пр.Данные бюджетов по себестоимости реализуемой продукции каждого подразделения включаются в общий бюджет себестоимости.При рассмотрении бюджета затрат можно применить так называемый АВС-метод, который заключается в выделении наиболее существенных статей издержек компании на три категории по степени важности (А, В, и С).Расчет необходимых затрат, вплоть до выбора необходимых материалов и оборудования тоже приходится на инженерный отдел компании.Для организации важно осуществлять контроль над затратами по монтажным работам и минимизировать, но при этом обращая внимание на качестве продукции.Расходы по данной статье ведутся в разрезе каждого проекта. При этом составляется детальный помесячный план направления денежных средств для каждого заказа на мебель.К категории А отнесены затраты на заработную плату, отчисления социального характера, материальные затраты.К категории B отнесены затраты по аренде и амортизации, другие виды затрат отнесены к категории С.Затраты на оплату труда в основном приходятся на производственный персонал. По желанию менеджмента данная статья (или бюджет) может быть разбита за счет следующей информации:Количество работников определенной квалификации в каждой группе; Средняя заработная плата, как по группе, так и по определенной квалификации; Количество отработанных человеко-часов.Однако для расчета финансового результата нет необходимости в данной информации. Это информация больше требуется для управленческих нужд.Представление затрат в такой форме зависит также от учетной политики компании. Так как в компании действует система директ-костинга (выделения затрат напрямую относящихся к видам деятельности), это позволяет оценить доли расходов по видам услуг в общих затратах и способствует повышению контроля за ними. 3.Бюджет доходов и расходов.На основе форм бюджетов доходов и расходов составляется общий Бюджет доходов и расходов (БдиР). Этот бюджет представляет собой сводную форму, в которой закладываются все предполагаемые виды поступлений и расходов, как нормируемые, так и не нормируемые.Бюджет доходов и расходов представляет собой сводный бюджет по всем предыдущим.