управление персоналом в практике японских компаний на примере Тойота

Заключение

В данной работе был проведен анализ японской системы управления кадрами, изучен передовой опыткомпании «Тойота», которыйявляется существенной и актуальной задачей в современных условиях. Анализ эффективных методов и приемов в управлении человеческими ресурсами предоставляет возможность их использования при условии их адаптации к специфическим условиям работы компании, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.
В своей книге «Искусство японского управления» А.Атос и Р.Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их з ...

Оглавление
Введение 2
Глава 1 6
1.1 Эволюция функции управления человеческими ресурсами 6
1.2 Эффективное управление персоналом организации 12
1.3 Особенности управления персоналом в японских компаниях 19
Глава 2. 25
2.1 Тойота и ее принципы управления персоналом 25
2.2 Особенности политики управления персоналом в компании «Тойота» в рамках зарубежных филиалов 31
2.3 особенности кадровой политики Тойота, используемые другими компаниями 37
Заключение 40

Введение
Под управлением персоналом следует понимать широкий комплекс мероприятий, который определяет положение работников в компании и особенности их взаимосвязей и взаимоотношений с остальными элементами организационной структуры. Среди мероприятий, обусловленных кадровой политикой можно выделить процесс найма персонала и его расстановку, определение системы оплаты труда работников, способы стимулирования и мотивации кадров, подготовка и повышение квалификации персонала, организация и предоставление социального пакета и многое другое.
Социальныеаспекты управления определяют выбор способов принятия решений по управлению и оценку эффективности. Социальный фактор имеет существенное воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. Управление кадрами составляетодну из основных м оментов деятельности менеджмента, так как люди являются самыми ценными ресурсами, творческой и производительной силой любой организации, несмотря на развитие и широкое применение методов механизации и автоматизации. В современных рыночных условиях человеческие ресурсы являются одним из важных факторов, обеспечивающих компании конкурентными преимуществами. В связи с этим возрастают требования к компетентности работника, уровню его квалификации, способностям, навыкам и умениям.
В условиях научно-технического прогресса имеется потребность в новых формах и методах организации и управления кадрами, которые способствуют повышению уровня эффективности использования человеческих ресурсов. Среди задач компании на первое место выходит поиск способов мотивации сотрудников для направления их деятельности в сторону достижения общих организационных целей.
Каждая страна в силу исторических, социальных и политических особенностей, этических норм и ценностей, традиций и стиля поведения людей, уровня экономического и научно-технического развития применяет характерные для своего населения методы и способы управления персоналом. Во многих развитых странах интерес к социально-психологическим аспектам управления людьми и осознание важности человеческого фактора в деятельности организации возникли уже в 30-ых годах с развитием психологии как науки. В России данный подход получил распространение за последние годы.
Применение научно-технических достижений в организациях доказало, что, несмотря на НТП, в процессе управления главная роль принадлежит именно человеческим ресурсам. Как известно, после появление и широкого применения вычислительной техники широко было распространено мнение, что вскоре функции управления будут под силу ЭВМ и необходимость человеческих ресурсов в управлении резко снизится. Но как вы видим, этого не произошло, и на сегодняшний день эффективное управление организацией невозможно без компетентных кадров. Как показывает практика, в управлении существует широкий круг проблем, не поддающихся формализации и требующих творческого подхода.
Как мы знаем, японский менеджмент сильно отличается от особенностей управления в других странах и имеет специфические отличительные черты. Среди таких моментов следует выделить также особенности управления персоналом в японских компаниях, который вызывает интерес к анализу по следующим причинам:
Особенности управления персоналом в японских организациях четко отличается от управления в развитых капиталистических странах.
Эффективность методов управления кадрами в японских компаниях.
В японской системе менеджмента нашли свое отражение исторические особенности данной страны, традиционные и культурные ценности, отличительные черты нрава японцев. Японская система управления всесторонне отличается от американского и европейского стилей ведения бизнеса. Основным отличием является отношение к человеческим ресурсам и управлению ими. В осуществлении предпринимательской деятельности японские руководители основной акцент делают на трудовые ресурсы, считая, что именно люди являются ключом успеха компании. Все системы, популярные в японских компаниях, в том числе JITиKANBAN, могут применяться только посредством человека. Среди особенности управления человеческими ресурсами в японских компаниях следует отметить важность воспитания сотрудников компании, уважительное отношение к персоналу, осознание всеми работниками предназначении, миссии их компании и др. В японских компаниях ценят работников, которые лояльны, умеют работать в команде и приносят прибыль компании. Японские менеджеры постоянно работают над улучшением трудовых условий и благосостояния работников своей компании.
Как мы знаем, одной из самых успешных компаний в Японии и во всем мире является «Тойота», которая из года в год улучшает свои показатели качества и производительности, опережая своих сильных конкурентов. Многие исследователи и бизнесмены пытаются разгадать тайну успеха компании «Тойота». Множество компаний принимали меры по применению у себя производственной системы «Тойота», однако полностью выявить секрет ее успеха не удалось еще ни одной компании. Но некоторые особенности компании все-таки были выявлены, среди которых можно отметить:
Исправлять непредвиденные сбои сразу в момент их возникновения, осуществляя непосредственное наблюдение;
Реализовывать идеи работников относительно рационализации в режиме экспериментирования;
Непрерывная работа над совершенствованием процесса производства;
Менеджер является наставником, не приказывая работникам выполнять те или иные действия.
В компании «Тойота» фундаментальной основой являются человеческие ресурсы, которые осознают миссию компании, направляют свои усилия на достижение организационных целей и уважительно относятся друг к другу. Многие компании совершают ошибку при попытке перенести систему управления «Тойотой» в свои компании в том, что они пытаются скопировать какие-то методы, инструменты, применяемые «Тойотой». Вместо этого необходимо исследовать и перенять основные организационные принципы компании.
Многие исследователи различных стран изучают особенности методов и способов японского управления кадрами для применения их в своих странах. В данной работы мы попытаемся разгадать тайну успеха компании «Тойота», рассмотрев ее особенности системы управления персоналом.
Цель данной работы состоит в исследовании особенностей и характерных черт управления персоналом в японской компании «Тойота».
Выявление методов управления, способствующих эффективной деятельности японских компаний, предоставит возможность определить степень возможности применения их опыта в российских компаниях. Японский стиль управления персоналом показал, что их система способна эффективно управлять работниками.
Актуальность данной работы заключается в том, что компания «Тойота», систему управления которой пытаются применять большое количество компаний, показала удивительный результат развития за небольшой промежуток времени, захватила международные рынки и продолжает расширяться, открывая новые филиалы в разных уголках мира.
Объект исследования – японская компания «Тойота».
Предмет исследования – особенности управления персоналом в компании «Тойота».

В связи с этим применяется метод анализа рабочих мест, который заключается в исследовании функций, которые выполняет занимающий конкретную должность сотрудник, и определении наиболее важных функций среди них;выбора методов оценки. Для эффективной оценки трудовой деятельности работника следует применять надежные, точные и легко применяемые методы оценки. Оценка может осуществляться как по количественным показателям, так и качественным характеристикам. Предпочтение следует отдавать количественным методам оценки, так как они более точные и объективные. Однако для многих должностей отсутствует возможности применений количественных методов, поэтому компании нередко применяют качественные характеристики, несмотря на их субъективный характер.Конкретной системы оценки, которая была бы и точной, иобъективной, и понятной, и простой в применении, и универсальной, не существует. В связи с этим компании применяют несколько методов оценки трудовой деятельности сотрудников, имеющих как достоинства, так и недостатки. Среди них наибольшее распространение получила система периодической аттестации сотрудников.При определении эффективности управления персоналом необходимо обратить внимание на следующие ее компоненты.Сама эффективность управления кадрами, которая включает в себя экономическую эффективность управления и социальную.Эффективность организации управления кадрами, которая выражается через анализ организации управления и интегральную социально-экономическую эффективность управления кадрами, которая является общим показателем эффективности организацииДля оценки экономической эффективности кадровых мероприятий отдела кадров применяются общие и частные показатели эффективности. Среди общих показателей следует выделить рост производительности труда и годовой экономический эффект. Рост производительности труда можно определить двумя способами:- путем прироста производительности труда посредством экономии количества сотрудников;- путем снижения трудоемкости на рост производительности труда.Годовой экономический эффект определяется как произведение годового объема продукции к величине изменения себестоимости продукции с вычетом расходов на введение мероприятий. Среди частных показателей можно выделить:снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;экономия рабочего времени ввиду уменьшения потерь и производительных временных затрат, чел.-час;экономия путем снижения себестоимости продукции, руб.;относительная экономия численности сотрудников, чел.; экономия в силу сокращения профессиональной заболеваемости производственного травматизма, руб.;прирост объема производства, %;экономия путем снижения себестоимости на условно-постоянных входах, руб.; экономия в силу снижения удельных капиталовложений благодаря более эффективному использованию оборудования, %.Данная система показателей дает возможность показать в численном выражении эффект от протекания процесса управления кадрами в целом. Но в данной системе имеются две проблемы:Какова эффективность управления кадрами как системы, т.е. какова эффективность организации управления кадрами?В чем внутренние, системные причины изменения получаемого эффекта, т.е. каким образом экономический эффект процесса управления кадрами зависит от компонентов системы управления человеческими ресурсами?Для получения ответов на эти вопросы следует выявить содержание категории эффективность относительно к управлению кадрами с учетом целей управления человеческими ресурсами организации и обратить внимание на системный фактор, который влияет на эффективность управления человеческими ресурсами.В настоящее время многие российские компании игнорируют систему управления персоналом или оценивают эффективность управления кадрами посредством специальных показателей, среди которых можно выделить текучесть кадров, время, затраченное на профессиональное обучение, и т.д., в основном такой подход встречается у А. А. Лобанова. Категорию "эффективность" относительно управления кадрами компании можно представить следующим образом:Эффективность управления кадрами может быть определена через социально-экономическую эффективность управления человеческими ресурсами и эффективность организации управления кадрами.Социально-экономическая эффективность должна воспроизводить уровень достижения социальных и экономических целей управления человеческими ресурсами в компании.Организационная эффективность управления кадрами должна воспроизводить способность системы управления кадрами добиться определенной социально-экономической эффективности. 1.3 Особенности управления персоналом в японских компанияхНа сегодняшний день взоры всех стран направлены на удивительную Японию, которая показывает быстрый экономический рост и постоянно усиление позиций на мировой арене. Интерес к японской экономике обусловлен тем, что Япония, которая потерпела поражение в войне и понесла большой ущерб, смогла за недолгий промежуток времени восстать из руин и стать сильной экономической державой, которая лидирует на мировой арене по многим сферам. Японский стиль управления персоналом показал, что их система способна эффективно управлять работниками. Специалистов во всего мира интересуют особенности японской системы управления кадрами, применение которой показывает высокую эффективность деятельности крупных японских компаний. Исследуем некоторые особенности японской системы управления кадрами.Система «пожизненного найма»Согласно данной системе работник, который принимается на работу после окончания учебы, осуществляет деятельность в данной компании до выхода на пенсию. Система «пожизненного найма» действует по следующему механизму. Каждый год компания или государственное организация нанимает на работу определенное количество выпускников вузов, которые принимаются в штатный состав компании на испытательный срок. Выпускники в течение года проходят полный курс подготовки к конкретной должности в определенном подразделении организации под руководством специального сотрудника. После этого индивиды, которые представили себя положительно, принимаются в постоянный штат компании. Через пять или более лет сотрудники, показывающие высокие результаты, назначаются на различные руководящие должности. После достижения 55-60-летнего возраста все сотрудники компании, за исключением управляющих высшего уровня, выходят на пенсию, а на их места выбираются новые сотрудники, которые обладают необходимыми знаниями и квалификацией и имеют соответствующий опыт работы в этой организации. При этом не всегда кандидат на определенную должность после испытательного срока нанимается на работу в компанию. Также не всегда работник по истечении определенных лет назначается на должность руководителя. Для продвижения по служебной лестнице необходимо много трудиться, тратя на работу не только рабочее время, но и часть свободного. Также следует быть лояльным и преданным компании и иметь доверительные отношения с другими сотрудниками. Хотя на первый взгляд может показаться, что между сотрудниками японской компании не существует конкуренции, однако это не так. При найме на работу многие японские компании применяют достаточно жесткую систему отбора претендентов в постоянный состав работников, которая состоит из:избранных каналов привлечения новых работников посредством установления постоянных связей с конкретными вузами, применения при приеме системы заявок и рекомендаций;системы экзаменов и собеседований при приеме на работу;изучения семейного положения и оценки отзывов, рекомендаций;обязательное применения испытательного срока с подведением итогов его прохождения.Важной частью японской системы управления персоналом считается своеобразный инструмент принудительного обновления персонала и управляющих среднего уровня, действующих на самом деле достаточно эффективно. При этом важно отметить, что гарантия занятости работников обеспечивается на наиболее продуктивную часть трудовой деятельности. Сотрудники, ушедшие на пенсию, могут вернуться на прежнее место работы, однако в таком случае они становятся работниками разряда временных сотрудников, т. е. им дают гораздо меньшую зарплату и могут в любой момент уволить. Посредством такого механизма компании экономят средства, так как они не несут расходы по профессиональной подготовке этих сотрудников, к тому же за осуществление аналогичной работы эти сотрудники получает более низкую зарплату, чем постоянный сотрудник.В японских компаниях также распространен механизм повторного найма «амакудару», что подразумевает поступление госслужащих, которые вышли в отставку, на работу в частные компании. Такие чиновники имеют право занимать высокие должности и получать достаточно высокую зарплату. В частном бизнесе ценятся знания и опыт госслужащих, поэтому компании стараются максимально эффективно применять их знания и влияние в деловом мире в своих целях.Следует отметить, что система «пожизненного найма» распространяется, как правило, на крупные компании, а средние и мелкие предприятия не гарантируют пожизненной занятости сотрудника. Это связано с тем, что для современного рынка характерна жесткая конкуренция и в условиях кризиса компания приходится снижать численность работников для экономии средств.Система «пожизненного найма» имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Среди положительных сторон можно выделить стабильность занятости, низкая текучесть кадров, высокая производительность труда и т.д. Кроме того, данная система способствует укреплению корпоративного духа и лояльности сотрудников, повышению их заинтересованности в эффективной деятельности компании и созданию отношений патернализма. К негативным аспектам можно отнести сверхурочные работы, строгие условия найма и продвижения работников, дискриминация и др. Для руководства компании недостатки данной системы заключаются в том, что они не имеют возможности уволить сотрудника, также высокий уровень пожилых работников, ограниченность привлечения более способных специалистов. Для японских компаний также характерна система оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Сущность данной системы, тесно взаимосвязанной с системой «пожизненного найма», состоит в следующем: величина зарплаты и возможность служебного продвижения преимущественно определяются возрастом и стажем работы сотрудника. В условиях «пожизненного найма» данная система мотивирует работников в течение длительного времени не менять компании. Согласно данной системе постоянный сотрудник крупной компании имеет гарантию устойчивого повышения зарплаты ввиду увеличения опыта работы в данной компании. Выслуга лет считается основополагающим фактором, который влияет на доходы работника и определяется его статус в компании. То же самое распространяется и на возможности продвижения на более высокие уровни управления. Существует правило, что старший по возрасту работник не может подчиняться более молодому. В ходе служебного роста сотрудники последовательно осуществляют работу в нескольких отделах компании посредством ротации персонала, что обеспечивает всевозможный опыт и просторную квалификацию сотрудников.Рассматривая особенности оплаты труда в японской компании, следует выделить три главные составляющие заработной платы. Во-первых, это основной оклад, который обусловлен возрастом работника и его опытом работы, а также профессиональной подготовкой и семейным положением. В крупных фирмах размер оклада для постоянных сотрудников, имеющих одинаковое образование и одинакового возраста, приблизительно одинаков. Для временных сотрудников базовая ставка намного ниже. Вторым элемент зарплаты - дополнительные выплаты, включая премии, надбавки, бонусы, которые выплачиваются как по завершении каждого месяца, так и по результатам деятельности работника за каждое полугодие. Третьим составной элемент зарплаты - специальные выплаты на социальные нужды. К ним относятся надбавки на содержание семьи, оплата за проезд и за аренду квартиры, медицинское обслуживание и социальное страхование и др. Наличие различных дополнительных выплат в основном обусловлено желанием японских фирм стимулировать работников на повышение производительности труда и привязать работников к компании. Однако за последние годы такая система оплаты труда стала модифицироваться, так как она сдерживала развитие молодых сотрудников, которые являлись более способными, чем старшие по возрасту. Основной формой организационных структур японских компаний является линейно-функциональная структура. Помимо этого в японских организационных структурах большую роль играют специальные органы, которые обеспечивают горизонтальные связи на всех уровнях управления. Во многих компания существуют также специализированные комитеты, которые состоят из представителей разных служб и подразделений компании. В некоторых компаниях имеют место штабные службы, которые существуют на высшем управленческом уровне и не занимаются непосредственной линейной и функциональной деятельностью. Для японских фирм характерно также активное применение групповой ответственности, поэтому основным элементов японской организации является группа. Отличительной чертой японских фирм являются «кружки качества», появившиеся в 50-ых годах и получившие широкое распространение. Формирование «кружков качества» в японских компаниях происходит в основном в рамках специальных программ, которые рассчитаны на несколько лет и предполагают осуществление специальных мероприятий по подготовке управляющих и рабочих, пояснению целей и задач работы «кружков качества». Для координации работы таких групп в компаниях, как правило создаются специальные механизмы, состоящие из комитетов и проектных групп. Они занимаются организацией работы низших звеньев, определение задач по повышению производительности труда и улучшению качества изготовляемой продукции.В Японии большое внимание уделяется развитию подготовки и переподготовки работников. Для постоянного обучения и повышения квалификации работников, развития их профессиональных навыков широко применяются эффективные курсы и программы обучения, которые ориентированы на разные категории сотрудников. Исходя из социологических обследований, был сделан вывод, что квалифицированный сотрудник японской компании тратит на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем американский сотрудник. Подготовка персонала и повышение его квалификации в Японии, как и во многих развитых странах, осуществляются на основе двух значимых систем подготовки. Одна система состоит из различных межотраслевых программ, общеобразовательных и специализированных, которые направлены на определенные группы работников. Такие программы, как правило, проводятся в государственных или частных центрах. Другая система подготовки имеет более специализированный характер и состоит из различных курсов, независимых друг от друга. Данные системы тесто взаимосвязаны, несмотря на их организационное разделение, и представляют единый механизм массовой подготовки высококвалифицированных специалистов. Японские компании в основном предпочитают финансировать такие программы сами, чтобы они были ориентированы на специфику данной компании. Значимым элементом повышения квалификации работников в японских компаниях выступает ротация кадров, которая состоит в постоянной смене сотрудниками своего места работы внутри компании. В японских фирмах ротация кадров имеет важное значение, так как их специалисты считают, что продолжительное пребывание сотрудника на одной должности приводит к потере интереса к данной работе, и следовательно, к снижению исполнительской дисциплины.Глава 2.2.1 Тойота и ее принципы управления персоналомНа современном этапе развития компания «Тойота» занимает одно из лидирующих позиций среди автопроизводителей. «Отцом» компании «Тойота» считается Киичиро Тойода. Первые автомобили Тойода, выпущенные в 1936 году, скорее напоминали американские, чем японские. Модель Toyda AA была выпущена на деньги, полученные от продажи патента на ткацкое оборудование отца Киичиро. У компании «Тойота» имеется специальное подразделение, занимающееся выпуском марки Lexus, предназначенной для высшего класса. В настоящее время «Тойота» продолжает развиваться и открывать свои филиалы в разных странах. Компания также занимается разработкой различных программ по защите окружающей среды. Компания «Тойота» имеет свой особый стиль ведения бизнеса. Штаб-квартира компании находится на острове Хонсю в городе Тойота, который был переименован так в 1959 году ввиду открытия второго в этом городе завода компании. Для сотрудников компании был разработан проект Crayton, суть которого состоит в том, что сотрудники компании для служебных целей могут использовать специальные электромобили, которые заряжаются на специальном терминале. Политика компании состоит в направлении на будущее. Отличительной чертой компании еще является то, что на заводах «Тойота» за все время была проведена всего одна забастовка. Это объясняется тем, что работники компании всегда поддерживаются свою компанию, даже в самых тяжелых, кризисных ситуациях. Рассмотрим основные руководящие принципы «Тойота»:Чтить дух закона и особенности каждой страны, в ведении дел быть открытыми и честными, чтобы быть достойным гражданином мира.С уважением относиться к культуре и традициям других наций и содействовать своей деятельностью экономическому, культурному и социальному развитию общества.Ориентировать свою деятельность на производство экологически чистых и безопасных автомобилей, а также на улучшение качества жизни во всём мире.Разрабатывать и развивать передовые технологии, производить товары высочайшего качества.Формировать корпоративную культуру, стимулирующую личное и коллективное творчество и способствующую взаимному доверию и уважению между работниками и руководством.Обеспечивать рост в гармонии с мировым сообществом посредством новаторских методов управления.Установить тесные взаимоотношения с деловыми партнерами в области исследований и разработок для стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, но при этом оставаться открытыми для новых контактов.Для управленческой модели компании «Тойота», в том числе и системы управления кадрами, характерен специальный подход к делу и особая философия, которая ориентирована не на «технику» или «финансы», а на людей. В «Тойоте» говорят: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании «Тойота» — развивать работников, для того чтобы они внесли свой достойный вклад в общее дело, умели размышлять и придерживались принципов компании на всех уровнях структуры управления. Относительно корпоративной культуры «Тойота» важно отметить, что лидер должен быть дальновидным (чтобы понять, что делать), знающим (чтобы научить других, как это делать), и умелым (чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом). Лидеры компании «Тойота» всегда следовали следующим принципам:Первостепенную роль придавали стратегии «Тойоты», созданию добавленной ценности для общества,Всегда придерживались принципа дао «Тойота» и являлись примером для других,Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности,Видели в проблемах возможности обучения и подготовки людей.В компании «Тойота» на небольшую группу рабочих приходится один лидер, который работает с группой из4-8 работников. В своем подчинении лидер, как правило, имеет 3-4 группы. Лидер не имеет права использовать дисциплинарные взыскания, а его основная роль заключается в поддержке членов группы. Лидеры компании обычно имеют опыт работ на рабочих должностях, поэтому имеют полное представление о функциях своих подчиненных и заботятся о развитии сотрудников. Они отдают приказы в исключительных случаях. Лидеры руководят подчиненными и обучают их. Они интересуются сложившейся ситуацией и выбранной стратегией сотрудника.Подбор персоналаДля компании «Тойота» характерно гармоничное сочетание индивидуальной работы с работой малой группы.