Управление персоналом Отчет по практике

можно использовать и для диплома ...

Введение
1. Анализ системы организации управления персоналом
2. Что нужно учитывать
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
Заключение
Приложения

Цель практики: изучение опыта приемов и методов управления персоналом, а также повышения эффективности кадровой политики в банках.
Объектом исследования на практике является управление персоналом банка.
Предмет исследования: офис N-го отделения Сбербанка РФ.
Для реализации поставленной цели предусмотрено решение следующего круга задач:
- исследование целей и сущности управления персоналом банка;
- анализ функций, субъектов и методов управления персоналом банка;
- описание стратегии работы с персоналом банка и кадровая политика банка;
- выявление основных принципов кадровой политики банка;
- выделение основных методов отбора персонала банка;
- исследование средств стимулирования персонала банка;
- изучение международной практики реализации кадровой политики банка;
- анализ действующей сист емы управления персоналом конкретного банка;
- разработка предложений по совершенствованию управления персоналом банка.
Основные методы исследования: метод диалектического анализа, сравнительно-правовой, метод исторической экстраполяции, экономико-статистические методы.
Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов и специалистов в исследуемой области.
Проведенная работы основана на внутренней отчетности и документах управления Сбербанка РФ.

2017
человек
%
человек
%
Всего сотрудников в филиале
14
100,0
32
100,0
с высшим образованием
10
71,4
23
80,9
со среднеспециальным образованием
4
28,6
7
12,8
Со средним образованием
-
-
2
6,3
Как показывает практика, уровень доходов филиала банка во многом зависит от уровня образования и квалификации сотрудников. Так, например, за период с 2014 по 2016 в целом доходы N-го отделения возросли на 22,4%,так как за этот период наряду с прочими изменениями возросло количество сотрудников с высшим образованием на 10 %.
По данным исследования и анализа, операционист N-го отделения без высшего образования обслуживает в среднем 150 человек в день, операционист с высшим образованием обслуживает в среднем 180 человек в день. Соответственно операционист с высшим образованием обеспечивает банку повышение скорости обслуживания в среднем на 20%. Это обуславливается тем, что у него большая скорость работы, больше знаний по преимуществам предлагаемых банковских продуктов и вместе с ростом количества клиентов, операционист обеспечивает дополнительные доходы банку.
Одним из негативных факторов N-го отделения Сбербанка РФ является наличие больших очередей и медленное обслуживание. Такое качество обслуживания снижает конкурентоспособность банка. Клиенты выбирают другие банки для решения финансовых вопросов.
Доходы банка растут от ряда факторов: внедрения новых продуктов, проведения эффективной рекламы, эффективной денежно-кредитной политики, инвестиционной деятельности, но самый главный фактор – высокая квалификация персонала.
Результаты обоснования стратегических целей N-го отделения Сбербанка РФ в целом и системы управления персоналом как составной части банка легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации и повышению эффективности управления персоналом.
В соответствии со стратегией управления персоналом в N-м отделении, для удержания в банке наиболее квалифицированных и активных работников, организовано обучение персонала с целью переподготовки и повышения квалификации. За период с 2014 - 2016 гг. в N-м отделение расходы на обучение персонала возросли, причем пик расходов пришелся на 2014 г. Анализ данных позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на повышение квалификации персонала оказались оправданными и обеспечили повышение эффективности работы банка.
Одновременно проводится комплекс мер по стимулированию труда.
Также в N-м отделении Сбербанка РФ установлена “Комплексная система управления охраной труда”, которая предусматривает:
- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев и обеспечению безопасности.
- организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;
- постоянный контроль за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;
- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;
- систематический учет и контроль по установленным в банке показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом отделе;
- сформированы моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.
Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом выделяются следующие, имеющие принципиальное значение для кадровой политики офиса N-го отделения:
1. Управление деловой карьерой: в N-м отделении Сбербанка РФ действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.
Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На предприятии практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (помощников руководителей и руководителей). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.
Проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.
2. Работа с кадровым резервом: по результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% персонала. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.
Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах деятельности.
В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров, кадровый резерв занимает особое место. Доля персонала, зачисленного в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.
3. Методы подбора кадров в N-м отделение: при подборе кадров используют следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношений к труду, заинтересованность в работе на конкретной должности, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение, место жительства.
При приеме на работу проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.
Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, банк испытывает определенные трудности с подбором кадров.
2. Что нужно учитывать
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис.1).


Рис. 1. Взаимосвязь функций управления персоналом
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Модель управления персоналом (рис. 2) включает в себя кадровое обеспечение. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий. Для их стыковки нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом.

Рис. 2. Модель управления персоналом
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
1) Проанализировав кадровую политику офиса N-го отделения Сбербанка РФ можно сделать выводы, что из 32 человек персонала, 80 % имеют высшее образование,13 % имеют среднеспециальное образование и 7 % сотрудников имеют среднее образование. Данное соотношение образовательного уровня сотрудников позволяет оценить снижение экономической эффективности работы отделения. В связи с этим, как администрации N-го отделения, так и остальным филиалам Сбербанка РФ, следует сформировать программу предусматривающую:
- получение льготного образования сотрудникам стаж работы, которых в Сбербанке РФ свыше 3 лет;
- получение второго высшего льготного образования сотрудникам стаж работы в Сбербанке РФ свыше 5 лет;
- получение высшего образования за счет Сбербанка РФ сотрудниками, стаж работы которых превышает 10 лет.
Благодаря реализации данной программы в N-м отделении Сбербанка РФ можно спрогнозировать, что через 5-7 лет сотрудников банка с высшим образованием будет около 100%.(при прочих равных условиях).
2) Повышение квалификации сотрудников – основной фактор конкурентоспособности, так как на рынке банковских услуг постоянно внедряются новые технологии и, следовательно, сотрудникам N-го отделения и другим филиалам Сбербанка РФ необходимы программы повышения квалификации, такие как:
1) Семинары, открытые семинары, бизнес семинары
2) Корпоративные тренинги
3) Спецкурсы
4) Видеокурсы
5) Мультимидийные тренинги на дискетах
6) On-Line обучение
Видеокурсы, мультимидийные тренинги на дискетах и On-Line обучение предоставляет возможность повышения профессиональных знаний либо приобретения новой специальности без отрыва от основной деятельности, по различным дисциплинам. Курсы ориентированы на практикующих бизнес-специалистов и деловых людей, заинтересованных в профессиональном карьерном росте, не имеющих возможности очного обучения. Система корпоративного дистанционного обучения нацелена на повышение конкурентоспособности предприятий через развитие интеллектуальных ресурсов и компетентности управленческого персонала.
    3) Неявка на работу по причине временной нетрудоспособности приносит большой экономический ущерб банку. Так, только в 2017 году неявок по причине временной нетрудоспособности в N-м отделение составило 1450 дней.
Если, провести анализ динамики нетрудоспособности по меся­цам года, в офисе N-го отделения, то можно отметить, что число случаев не­трудоспособности в декабре резко сокращалось (почти до уровня летних месяцев), что объясняется, во-первых, напряженной работой с началом годо­вых отчетов, а также нежеланием болеть перед Но­вым годом, и соответственно получением годовых материальных выплат.
Руководству офиса N-го отделения, а также остальным филиалам Сбербанка РФ, необходимо внедрить целевую программу «Здоровье», которую давно используют другие крупные банки. Она позволит вывести на более качест­венный уровень и укрепить здоровье коллектива, тем самым повысить производительность труда.
Для этого необходимо:
1. Разработать обоснован­ный план мероприятий по улучшению и оздоровле­нию условий труда рабочих мест.
2. Организовать снабжение сотрудников горячей пищей в обеденное время.
3. Активизировать работу спортивных секций.
4. Разнообразить виды коллективного отдыха.
5. Разработать программу психологической помощи.
В современных условиях стрессовый характер работы банковских служащих приближается к крити­ческому, и деятельность их буквально насыщена фак­торами, вызывающими стресс. Среди них, прежде всего, следует выделить самые значимые и практически постоянно действующие: предельно высокая ответст­венность, фактическое отсутствие «права на ошибку», опасения потерять работу. Проведенные исследования свидетельствуют: применение программы психологической помощи сотрудникам увеличивает годовой доход банка на 11%. Данная программа могла бы частично решить многие психологические проблемы в коллективе.