Управление техническими проектами в условиях реструктуризации бизнеса

Данная работа посвящена проблемам организации управления техническими проектами и выполняется на примере ООО «Интех». Подход к освещению темы данной работы отвечает специфике ситуации, которая сложилась в данной компании.
В частности, в данной компании смена собственника привела к коренным изменениям в направлении деятельности компании. Если раньше упор делался на продажи оборудования для банков и других учреждений, а проектная деятельность носила вспомогательный характер, то в результате смены собственника на иностранную компанию актуализировалась проблема управления проектами, которая стала выходить на первый план в условиях, когда собственник является приверженцем международной специфики организации проектами.
Поэтому в первой главе данной работы были рассмотрены методики управления про ...

Введение 3
ГЛАВА I. Проектное управление в компании в изменяющихся условиях 7
1.1.Сущность проектного управления 7
1.2.Анализ условий применимости проектного управления 11
1.3.Трансформация проекта под конкретную бизнес-задачу 17
Гл.2. Особенности технических проектов 28
2.1. Характеристика технического проекта компании 28
2.2. Практика проектного управления в компании (примеры проектов) 32
2.3. Достижения и успехи компании 38
Гл.3. Развитие и адаптация условий проекта в режиме изменения портфеля 45
3.1. Управление рисками технических проектов 45
3.2. Инструменты развития и адаптации проекта 54
3.3. Оценка эффективности изменений 62
Заключение 73
Список литературы 76
Приложения 77

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что на сегодняшний день в рыночной экономике управление проектами на предприятии и комплексная настройка процессов управления внутри предприятия могут оказать существенную помощь в развитии экономики предприятия в положительном направлении, и способствует решению наиболее важных проблем его финансово-хозяйственной деятельности.
Основными из них являются не полная загруженность имеющегося производственного оборудования, нецелесообразное использование ресурсов (материальных, человеческих, финансовых), не эффективная структура управления. Причинами данных проблем является неэффективная организация управления предприятием, а последствия заключаются в росте затрат и увеличении себестоимости продукции, дефиците финансирования деятельности, недостаточ ная ответственность за принятые решения и как следствие низкие результаты финансово-хозяйственной деятельности в целом.
Решению перечисленных проблем способствует использование проектного управления, так как оно предполагает комплексный анализ деятельности предприятия для достижения поставленных целей проекта. В процессе проектного управления составляют планы работ, разделяя их на этапы и конкретные действия. При этом за реализацию проекта отвечает руководитель проекта, что способствует достижению его целей, так как руководитель набирает команду проекта, которая выполняет поставленные задачи.
Проектное управление предполагает эффективное использование ресурсов организации, что позволяет организации повысить эффективность своей деятельности в целом. Структура управления проектом является гибкой, направленной на решение конкретных задач и предусматривающая ответственность каждого исполнителя. В целом управление проектами позволяет снизить формализм и добиться конкретных действий, которые позволяют добиться поставленных целей, тем самым проектный подход является механизмом устойчивого развития промышленных предприятий, в том числе предприятий топливно-энергетического комплекса.
Учитывая выше изложенное, не вызывает сомнений высокая степень актуальности заявленной темы с точки зрения развития теоретической и методологической базы развития и совершенствования проектного управления.
Для рассматриваемого в работе предприятия ООО «Интех» актуальность совершенствования управления техническими проектами заключается в том, что в 2016 году данное предприятие перешело в собственность японской компании, которая до этого являлась поставщиком ООО «Интех». Если раньше на предприятии, хотя и имели место различные технические проекты, то новый собственник актуализировал задачу перед руководством предприятия сосредоточить усилия на проектную деятельность. С другой стороны, иностранный собственник потребовал и перехода к использованию в работе международных стандартов и опыта в управлении проектами. Поэтому для руководства компании актуальность совершенствования проектной деятельности значительно увеличилась, так как произошла не только смена собственника, но и смена всего вектора развития компания и задача руководства предприятия заключается в том, чтобы осуществить переменные с минимальными затратами ресурсов и в минимально короткие сроки.
Степень разработанности проблемы. С общеметодологической точки зрения проблемы формирования проектного управления в отраслях промышленности в современных условиях рассматриваются в трудах следующих ученых: М.С. Абрютина, М.И. Баканов, В.И. Буньковский, М.И. Бухалков, П.Л. Виленский, В.В. Герасименко, В.Н. Лившиц, И.И. Мазур, В.Е. Медынский, М.В. Мельник, К.В. Пивоваров, М.А. Семенов, С.А. Смоляк, В.Д. Шапиро, И.М. Щадов, В.А. Швандар, А.Д. Шеремет, Й. Шумпетер и др.
Среди зарубежных исследователей можно отметить: Г. Армстронга, Л.Ф. Берталанфи, Ст. Бира, Е. Дихтля, К. Келлера, Ф. Котлера, X. Хершгена и других авторов. Необходимость применения математических моделей и методов информационного обеспечения инновационной деятельности предприятий была отражена, в частности, в работах следующих ученых: С.А. Баркалов, В.И. Буньковский, В.Н. Бурков, Е.Р. Гафаров, А.А. Лазарев, А.А. Матвеев, М.Ю. Михалева, Д.А. Новиков, М.А. Семенов, Т.А. Серебрякова, И.М. Щадов и других авторов.
Объектом исследования является проектное управление в деятельности предприятий.
Предметом исследования является процесс планирования управления проектами ООО «Интех».
Целью данного исследования является исследование особенностей проектного управления на примере ООО «Интех».
Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты управления проектами на предприятии;
Провести анализ управления проектами на ООО «Интех»;
Провести анализ проблем компании ООО «Интех»;
Определить перечень мероприятий, повышающих эффективность управления проектами в компании;
Рассчитать эффективность мероприятий, повышающих эффективность управления в компании ООО «Интех».
Эмпирической базой исследования является практический материал ООО «Интех». Основные теоретические предложения и выводы по формированию механизма управления проектами.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили основные положения отечественной и зарубежной теории управления проектами и внутрифирменного планирования; аналитические отчеты по развитию российского рынка; материалы научных конференций; статистическая и аналитическая информация, опубликованная в различных изданиях и статистических сборниках; информация по теме исследования, предоставленная промышленными компаниями РФ.
Методы исследования: в процессе исследования основными методами послужили: факторный анализ, методы экспертных оценок, сравнительного и системного анализа, статистические методы.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в ее направленности на решение крупной теоретической и практической задачи разработки механизма управления проектами ООО «Интех». В результате проведенного исследования, предложено совершенствование системы управления проектами ООО «Интех».
Структура и объем исследования. Выпускная работа состоит из введения, трех глав, разделенных на 8 параграфов, заключения и библиографического списка, включающего в себя 73 наименования и 3 приложения. Основное содержание работы изложено на 63 страницах.

3 (4 балл)
4 (5 балл)
1. Приверженность патернализму
2.
3. Господство структуры над функцией
4. Автаркия подразделений
5.
6. Несовместимость личности с функцией
7.
8. Конфликт с переходом на личности
9. Управленческая алчность
10. Угроза статусу
11. Информационная фобия
12. Бессубъектность
13.
14. Бюрократическая инновация
15.
16. Преобладание личных отношений над служебными
17. Дублирование организационного порядка
18. Игнорирование организационного порядка
19. Демотивирующий стиль руководства
20. Аппаратный прессинг при принятии решений
21. Приверженность пассивному риску
22. Приверженность количественному росту
23. Гиперинновационность
24. Антиинновационное поведение
25. Легизм
Необходимо улучшить управление инновациями, внедрить управление ресурсами и программами, используя процессное управление..
Остальные значения являются промежуточными значениями и не свидетельствуют о наличии патологии.
Для анализа конкурентоспособности ООО «Интех» сравним организационные патологии ООО « Интех» с патологиями его конкурентов в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Сравнительная характеристика организационных паталогий ООО «Интех» с организационными патологиями его конкурентов
Патологии
ООО « Интех»
Конкуренты
№1
№2
№3
1. Приверженность патернализму
2
2
3
4
2. Господство структуры над функцией
3
2
1
4
3. Автаркия подразделений
3
2
1
4
4. Несовместимость личности с функцией
1
3
3
4
5. Конфликт с переходом на личности
2
3
2
3
6. Управленческая алчность
3
2
1
4
7. Угроза статусу
1
2
1
4
8. Информационная фобия
2
2
1
4
9. Бессубъектность
2
2
2
4
10. Бюрократическая инновация
2
2
4
2
11. Преобладание личных отношений над служебными
3
3
4
3
12. Дублирование организационного порядка
2
3
4
4
13. Игнорирование организационного порядка
2
3
1
4
14. Демотивирующий стиль руководства
2
2
3
4
15. Аппаратный прессинг при принятии решений
2
2
4
3
16. Приверженность пассивному риску
3
3
2
2
17. Приверженность количественному росту
4
3
3
4
18. Гиперинновационность
4
2
3
4
19. Антиинновационное поведение
2
1
3
4
20. Легизм
1
2
1
3
Итого
42
46
47
72
По данным таблицы видно, что ООО «Интех» имеет наихудшую ситуацию с организационными патологиями по сравнению с конкурентами, наилучшая ситуация у конкурента №3. Наиболее близко к ООО « Интех» конкурент №1.
Сравнение профиля ООО « Интех» с профилями его конкурентов по организационной патологии позволяет сделать вывод, что наибольшая патология у ООО « Интех» по 18,20 и 3 характеристикам, то есть наибольшую проблему для организации составляет:
- несовместимость личности и функций;
- угроза статусу;
- гиперинновационность.
Гл.3. Развитие и адаптация условий проекта в режиме изменения портфеля
3.1. Управление рисками технических проектов
Рассмотрим возможные риски технических проектов.
Все риски технических проектов могут делиться на технические и коммерческие.
Рассмотрим возможные технические риски технических проектов:
- отрицательные результаты работы по созданию программного комплекса, например, ошибки в программах и неточности в процессе адаптации программы к конкретному проекту;
- невозможность решения запланированных результатов, то есть, например, техническая несовместимость отдельных устройств, которые планировалось задействовать в ходе реализации программы;
- непредвиденные побочные эффекты при использовании новых технологий.
Для оценки технических рисков в организации должна быть создана экспертная комиссия из участников проекта, а также представителей заказчиков, которые должны проработать все возможные варианты и не состыковки в процессе реализации проекта. При выполнении крупных проектов для оценки рисков предлагается привлекать также авторитетные организации.
Для снижения технических рисков необходимо проводить испытания и пробные отладки программ и оборудования, заблаговременно оценивать возможности выполнения проекта.
Коммерческие риски заключаются в неправильном выборе целей проекта, риски недостатка финансирования проекта в виду появления непредвиденных расходов, риски некачественного снабжения проекта ресурсами, недостаточной квалификации персонала, риски конфликта между участниками проекта.
При реализации проекта конфликты могут возникнуть не только между участниками проекта, но и между разработчиком и заказчиком проекта.
Поэтому рассмотрим самые распространенные риски ошибок, которые могут возникать при внедрении изменений.
Рассмотрим самые распространенные из них.
1: Избыток самоуспокоенности.
Часто руководство и персонал не осознают необходимость перемен достаточно долго, что может, в конечном итоге, привести к тому, что момент безболезненных перемен будет упущен, а осуществление перемен потребует значительных «жертв». Например, необходимо вовремя проводить сокращение штатов, чтобы повысить эффективность работы и успеть найти замену более эффективными работниками, либо извне, либо вырастив их в своем коллективе.
В организации, как правило, всегда много людей, которые любят почивать на лаврах, которые не переживали существенные кризисы, у которых заниженные нормативы и так далее. Они не понимают необходимости перестройки и не хотят идти на жертвы. У таких людей возникает чувство сопротивления инициативам сверху.
Результат данной ошибки может выражаться в запаздывании развития организации по сравнению с конкурентами, не выполнении поставленной цели и задач, замораживанию стратегических инициатив и программ, неиспользованным производственным мощностям, которые могли бы приносить существенную прибыль и доход.
Например, все сотрудники, включая руководство, не осознают истинно плачевного состояния фирмы. Никому не хочется выходить из зоны воображаемого комфорта и что-то изменять. Самоуспокоенность и фразы вроде «…ну у нас уже были неприятные времена, пережили же…» и так далее приводят к торможению уже начавшегося процесса реорганизации.
2. Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.
Есть утверждение, что коренные преобразования невозможны до тех пор, пока команду реформаторов не поведет за собой руководитель фирмы. Однако надо смотреть шире – для успешного проведения структурной перестройки необходимо, чтобы все сторонники идеи реорганизации во главе с руководителем дружно работали вместе, как единая команда. В такую группу редко входят все высшие администраторы, поскольку некоторые из них просто не желают участвовать в перестройке, по крайней мере на первых порах. Однако в большинстве случаев такая команда сильна своим служебным положением, доступом к информации, компетентностью, связями и способностью руководить.
Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что руководитель предприятия, начальники отделов и все оставшееся большинство активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда. У отдельного человека при всей его компетентности практически отсутствуют средства и возможности для искоренения старых привычек. Иногда создается впечатление, что усилия группы реформаторов способны провести кое-какие организационные перемены, но рано или поздно силы противодействия (люди со старыми привычками, эгоистическими интересами и рутиной) подрывают начавшиеся инициативы.
Это одна из наиболее вероятных ошибок, которые могут возникнуть. Всеобщие привычки и устаревший стиль работы достаточно глубоко укоренились в сознании сотрудников. Здесь предстоит огромный объем работ.
3. Недооценка умения формулировать конечные цели.
Умение представлять и формулировать будущее имеет решающее значение в осуществлении реорганизации. Это помогает направлять, заинтересовывать и ставить задачи перед множеством сотрудников.
Осознавая трудности процесса перемен, некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Всякий раз, когда руководитель не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, которая определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживает у сотрудника понимания и интереса, он обречен на крупные неприятности.
Отсутствие регулярных совещаний и общение с начальниками отделов «на бегу», перебрасываясь обтекаемыми фразами процессу реорганизации не поможет.
4. Отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз.
Если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать, и иногда даже идти на жертвы – кардинальные перемены здесь невозможны. Работники в своей массе не склонны поступаться со своими интересами, пока не удостоверятся в выгоде от планируемой модернизации перемен.
Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.
На исследуемом предприятии сотрудники просто могут не понять ради чего им идти на какие-то жертвы, поскольку руководители сами особо не стремятся себя в чем-то ограничивать. Нет достойного примера для простых исполнителей, в связи с этим кардинальные перемены на предприятии могут существенно затормозиться.
5. Позволить препятствиям блокировать новое видение.
Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению.
В ООО «Интех» препятствием для перестройки является организационная структура. Наличие работников только с узкой специализацией и сотрудников, не умеющих работать в команде может подорвать усилия по повышению производительности и улучшению качества.
Наибольший вред приносит руководство, которое отказывается приспосабливаться к переменам. Даже один высокопоставленный саботажник способен заблокировать усилия по реорганизации предприятия в целом.
Всякий раз, когда энергичные руководители с самыми лучшими намерениями уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.
6. Отсутствие ощутимых быстрых успехов.
Достаточно часто отсутствие быстрого результата приводит к разочарованию и может привести к сворачиванию с намеченного пути. Поэтому для ощущения достижения цели необходимо наряду и с долгосрочными задачами ставить краткосрочные задачи, которые будут показывать конкретные результаты в продвижении к намеченной цели.
В случае если работники не увидят быстрых перемен, то они могут потерять стимул к осуществлению перемен, а потом и начать сопротивляться изменениям.
Поэтому для каждого предприятия в целях того, чтобы перемены ощущались необходимо разработать не только краткосрочную систему целей и задач, но и предусмотреть краткосрочные меры поощрения персонала на их решение.
7. Преждевременное празднование победы.
Пока перемены ещё не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба новых принципов деятельности предприятия висит на волоске, так как может возобладать старая традиция. Поэтому не стоит поддаваться искушению, провозглашать победу на главном стратегическом направлении при первых крупных сдвигах к успеху. Праздновать достижения можно, но выдавать желаемое за действительное – значит делать непростительную ошибку.
Объявление победы в самом начале многообещающего похода равносильно нечаянному падению в водосточный колодец после успешного старта на гладкой дороге. Однако в силу разнообразных причин в «колодец» проваливаются очень одаренные люди. Причем, бывает, не только проваливаются, но даже прыгают в него обеими ногами.
8. Изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Изменения в жизни предприятия приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и руководства предприятия. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать.
Для укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый заключается в том, чтобы продемонстрировать сотрудникам, как перемены в мышлении и поведении людей улучшили работу предприятия. Если предоставить сотрудников самим себе, как это часто происходит, и не раскрыть истинное значение перемен, работники фирмы весьма вероятно придут к ошибочным выводам.
Второй фактор состоит в том, что для необратимости перемен необходимо время, достаточное для того, чтобы сформировалось следующее поколение управленцев, олицетворяющее новые подходы. При сохранении прежних критериев служебного продвижения, что также бывает распространенной ошибкой, перемены редко оказываются устойчивыми. Достаточно одной оплошности, одного отступления от преемственности при смене руководителя организации, чтобы десятилетие упорной работы пошло вспять.
Неправильные решения в вопросах преемственности руководства компаний возможны в тех случаях, когда руководящий состав стоит в стороне от реформ.
Бывают случаи, когда «знаменосцами перемен» оказывались руководители, уходящие в отставку. Их преемники не находятся в оппозиции к перестройке, но они и не входят в число лидеров перемен. Поскольку члены руководящего состава не разбираются в деталях перестроечных проблем, они не могут осознать и всей тонкости вопроса выбора преемника. Уходящий со своего поста руководитель безуспешно пытается склонить правление в пользу человека, возможно, не столь опытного, однако олицетворяющего собой новый стиль деятельности компании.
Результаты перечисленных восьми ошибок заключаются в следующем:
- избыток самоуспокоенности и отставание пропаганды видения в 10, 100 и более раз приводят к тому, что возникает неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений
- неумение создать влиятельную команду реформаторов приводят к трудностям в координации работы вновь подготавливаемых документов с прежними требованиями
-- недооценка умения формулировать конечные цели и отсутствие ощутимых быстрых успехов приводят к невозможности осуществить перестройку деятельности предприятия в сжатые сроки с минимальными издержками;
- преждевременное празднование победы может блокировать новое видение, а сокращение штатов не позволяет контролировать издержки
- изменения не укореняются в корпоративной культуре, в итоге программы повышения качества не приносят желаемых результатов.
Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.
К основным отраслевым рискам, которые могут негативно повлиять на темпы развития компании относятся:
уменьшение спроса на рынке;
снижение курса рубля;
- рост стоимости материалов и комплектующих.
Одним из существенных рисков в последнее время является мировой финансовый кризис, который способен негативно повлиять на финансовое состояние региональных секторов экономики и объемы кредитования26.
В связи с благоприятными климатическими условиями в области существует низкая вероятность природных катаклизмов. Однако из-за высокой плотности населения и большого количества промышленных предприятий в городе существует вероятность возникновения катаклизмов техногенного характера27.
Исследование проблем компании поможет определить предпосылки проведения преобразований и, как следствие, мероприятия преобразований.
Анализ проблем можно представить в виде таблицы (см. табл. 3.1)
Таблица 3.1
Проблемы ООО «Интех», риски и пути решения
Группа показателей
Проблемы предприятия
Риски
Меры по снижению риска
Конкуренты
усиление конкуренции
высокая доля зарубежных конкурентов, предлагающих, хотя и более дорогую, но более качественную технику.
Риск снижения спроса на продукцию предприятия может привести к снижению доходов
Заключение долгосрочных договоров с заказчиками, проведение мероприятий по стимулированию
Государство
высокий уровень доли налогов к объему реализации
Ужесточение налогового контроля увеличит расходы компании по ведению учета
Автоматизация функций учета
Международная политика
снижение экспортных поставок
возросшая конкуренция на рынке со стороны зарубежья
исключение таможенных пошлин или серьезное их снижение
Новые разработки со стороны зарубежных производителей приведут к снижению спроса на продукцию предприятия
Повышение квалификации персонала
Население
стабильность социально-политической ситуации в стране и регионе, а также географическое расположение региона, исключающие возможность возникновения стихийных бедствий, соответственно исключают вероятность появления рисков
повышение общего уровня заработной платы в стране, что приводит к повышению расходов предприятия и увеличению себестоимости продукции
Рост цен на сырье и материалы, а также рост оплаты труда увеличит расходы компании
Создание резервного фонда
Потребители
снижение платежеспособного спроса на продукцию в результате финансового кризиса
отсутствие или недостаточность финансирования инвестиций государством, которое могло бы увеличить платежеспособный спрос на продукцию
Риск снижения спроса на продукцию предприятия
Формирование базы лояльных клиентов
Финансы
тяжелое финансовое положение предприятия
высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности
Снижение возможностей финансирования проектов
Договоренность с заказчиками об условиях финансирования проекта
Кадры
отягощенная организационная структура
невысокая квалификация персонала
недостаток квалифицированных кадров
проблема сохранения кадров
Риск не выполнения поставленных задач и принятых управленческих решений
Повышение квалификации проектной команды
Производство и технологии
высокий уровень физического и морального износа оборудования
отсутствие или неэффективность автоматизации систем управления
Риск устаревания используемого оборудования
Проведение модернизации оборудования.
Исследовав основные проблемы компании, можно сделать вывод о том, что ООО «Интех» нуждается в комплексных стратегических изменениях по всем сферам его деятельности.
3.2. Инструменты развития и адаптации проекта
На основании проведенного анализа состояния подсистемы управления ООО «Интех» и выявленных недостатков были выделены основные направления и пути ее совершенствования (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Направления и пути совершенствования системы управления проектами ООО «Интех»
Направления совершенствования
Пути совершенствования
1. Переход на процессный метод управления
2.1. Классификация бизнес-процессов реализации;
2.2. Моделирование бизнес-процессов;
2.3. Разработкам политики в области качества.
2.4. порядки исполнения бизнес-процессов;
2.5. политики компании в области регламентации бизнес-процессов.
2Совершенствование инструментария управления
2.1. Совершенствование комплексов технических средств управления
Создание комплексов технических средств в составе АРМ специалистов по управлению
Все перечисленные направления совершенствования подсистемы управления проектами в системе управления ООО «Интех», несомненно, имеют важное значение для повышения эффективности управления данной подсистемой.
Анализ существующей системы управления в ООО «Интех» показал, что система не соответствует современным принципам и требованиям управления. Для повышения эффективности ее функционирования предложен ряд направлений совершенствования. В дипломном проекте выбраны следующие решения для дальнейшей разработки:
в научно-исследовательской части – Использование новых информационных технологий, внедрения инновационных ИС.
проектное решение № 1 – переход на процессный метод управления.
проектное решение № 2 -- формирование системы менеджмента качества.