Контроллинг: успехи и ошибки в деятельности предприятия на примере ООО

Рассматривая деятельность ООО «МБД» было выявлено что, данное предприятие финансирует свою деятельность за счет кредитов и займов, а также кредиторской задолженности. У него имеется дефицит собственных оборотных средств, который к 2016 году вырос и свидетельствует о том, что данное предприятие все в большей степени зависит от своих кредиторов.
Оно не обладает ликвидностью и финансовой устойчивостью. Поэтому весьма высок вероятность его банкротства, так как уровень его зависимости от кредиторов повышается.
Высокий уровень зависимости данного предприятия от кредиторов не мешает ему приносить высокий уровень прибыли, хотя размер прибыли и снижается к 2016 году.
Причиной снижения прибыли является уменьшение его валового дохода и увеличения амортизационных отчислений.
Другим недостатком в дея ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 6
1.1.СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 6
1.2. ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 11
2. СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА НА ПРИМЕРЕ OOO «МБД» 24
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МБД» 24
2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ООО «МБД» 34
3. ОЦЕНКА ПРАКТИКИ КОНТРОЛЛИНГА НА ООО «МБД» И МЕРОПРИЯТИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 52
3.1. ОЦЕНКА ДОСТОИНСТВ И НЕДОСТАТКОВ КОНТРОЛЛИНГА НА ООО «МБД» 52
3.2. РЕКОМЕНДАЦИИ К УЛУЧШЕНИЮ 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 71

В настоящее время бурного развития инновационных технологий происходит постепенное объединение новых технологий обработки информации и новых методов управления, в результате чего появился контроллинг. Контроллинг предоставляет возможность улучшения информационно-аналитического обеспечения предприятия и в итоге появляется возможность в режиме он-лайн решать проблемы любых масштабов.
Для этого на передовых отечественных и зарубежных предприятиях создаются службы контроллинга. А те предприятия, которые таких служб не имеют рано или поздно, в зависимости от рынка, на котором они работают, остаются не конкурентоспособными. В итоге руководством все большего количества отечественных предприятий принимается решение о создании службы контроллинга.
Однако проблемным для большинства отечественных пре дприятий остается фрагментарное развитие контроллинга, когда контроллинг не охватывает все процессы и направления деятельности предприятия, что не позволяет комплексно решать все возникающие проблемы. Для других предприятий проблемным остается установление взаимосвязи между результатами проведенных мероприятий в процессе контроллинга и рекомендуемыми их оценками. То есть руководство понимает, что данная сфера требует совершенствования, но какие решения принимать по совершенствованию и как претворить их в жизнь понимания нет.
Иногда даже отлаженный процесс контроллинга не дает желаемых результатов: планы хотя и создаются для реализации, однако их выполнение остается для предприятия затруднительным или вовсе не возможным для организации.
Причины такого положения дел необходимо искать в организации всего процесса контроллинга на предприятии.
Необходимо наладить постоянное отслеживание текущей ситуации во внешней и внутренней среде предприятия для того, чтобы всегда быть в курсе о состоянии внешней и внутренней среды и внести своевременно необходимые коррективы.
Однако современная экономическая ситуация в России является благоприятной для развития контроллинга в силу следующих причин:
- создание государством условий для развития предпринимательской инициативы;
- стабилизацией экономического положения большинства предприятий России даже несмотря на введенные санкции со стороны Западных стран;
- развитием международных экономических связей и внедрением международных стандартов финансового учета и отчетности;
- повышение числа профессиональных специалистов в области контроллинга.
Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью создания на любом предприятии эффективного механизма отслеживания изменений во внешней и внутренней среде, что позволяет руководству предприятия быстро на них реагировать и добиваться поставленных целей.
Цель данной работы заключается в исследовании организации контроллинга на ООО «Мебель для дома» (далее ООО «МДМ») для разработки мероприятий по его совершенствованию.
Задачи работы заключаются в следующем:
- рассмотреть теоретические аспекты использования контроллинга на предприятии;
- проанализировать организацию контроллинга для ООО «МДМ»;
- выявить проблемы существующей проблемы контроллинга ООО «МДМ» и предложить мероприятия по их решению.
Цель и поставленные задачи определили структуру данной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Курсовые разницы
121000


Итого расходы по финансовой деятельности
66884
116154
219906
89,3
228,8
Итого расходы
4436426
5750944
5702757
-0,8
28,5
Прибыль от основной деятельности
208133
416088
351671
-15,5
69,0
Убыток от финансовой деятельности
-51931
-116154
-219906
-89,3
-323,5
Прибыль до налогообложения
156202
299934
131765
-56,1
-15,6
По основной деятельности прибыль выросла на 69%, а план по ней не выполнен на 15,5% за счет недовыполнения плана по доходам от основной деятельности. По финансовой деятельности убыток превысил его фактическое и плановое значение, что свидетельствует о снижении эффективности финансовой деятельности предприятия.
В итоге, анализ доходов и расходов предприятия показал, что недовыполнение плана по выручке и скидкам с поставщиками привело к снижению финансового результата предприятия, то есть для рассматриваемого предприятия актуально контролировать выполнения плана по выручке и улучшать взаимоотношения с поставщиками.
Уровень валового дохода в выручке вырос в 2016 году по сравнению с 2015 годом, а план по данному показателю не выполнен на 1,9%.
Рентабельность продаж по EBITDA и EBIT выросла, хотя план по данным показателям не выполнен.
Таблица 2.6
Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «МБД»
Показатели
2015 год
2016 год
Изменения, %
факт
план
факт
факт/план
2016/2015
Уровень валового дохода в продажах, %
33,6
40,0
38,1
-1,9
4,4
Рентабельность продаж по EBITDA, %
7,0
9,3
8,7
-0,6
1,7
Рентабельность продаж по EBIT, %
4,6
7,0
6,1
-0,9
1,5
Рентабельность продаж по прибыли до уплаты налогов, %
3,5
5,1
2,3
-2,8
-1,2
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
2,2
3,5
2,5
-1,0
0,3
Рентабельность продаж по прибыли в распоряжении предприятия, %
1,6
2,6
1,1
-1,5
-0,6
Рентабельность основной деятельности, %
4,76
7,38
6,41
-1,0
1,7
Рентабельность финансовой деятельности, %
-77,6
-100,0
-100,0
-
22,4
Рентабельность продаж по прибыли до уплаты налогов и по прибыли в распоряжении предприятия снизилась, и план по данным показателям недовыполнен.
Рентабельность основной деятельности предприятия выросла на 1,7%, а убыточность финансовой деятельности выросла на 22,4%.
В целом, анализ показателей рентабельности свидетельствует, что по большинству показателей наблюдается снижение, и план по показателям рентабельности не выполняется.
Анализ показателей торговой деятельности приведен в таблице 2.7. Запас финансовой прочности предприятия вырос на 1,97% за счет роста выручки более сильного, чем рост порога рентабельности предприятия, что свидетельствует о росте эффективности торговой деятельности предприятия.
Таблица 2.7
Анализ показателей торговой деятельности ООО «МБД»
Показатели
Значение, тыс. руб.
Изменения
01.01.2015
01.01.2016
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.
4517461
5776240
1258779
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.
2857694
3401145
543451
Средний чек, руб.
1359
1378
19
Количество чеков
3324107
4191756
867649
Средняя себестоимость товара по одному чеку, руб.
860
811
-48
Издержки обращения, тыс. руб.
1311895
1848515
536620
Безубыточный объем продаж, чеков
2627404
3262406
635002
Порог рентабельности, тыс. руб.
3570642
4495595
924953
Запас финансовой прочности, тыс. руб.
946819
1280645
333826
Уровень финансовой прочности, %
26,52
28,49
1,97
Показатели использования капитала предприятия приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Показатели использования капитала ООО «МБД»
Показатели
Значение, тыс. руб.
Изменения
01.01.2015
01.01.2016
Прибыль до налогообложения
156202
131765
-24437
Собственный капитал
940082
1444215
504133
Заемный капитал
5388009
7104288
1716279
Сумма активов
6328091
8548503
2220412
Банковский процент
66884
98906
32022
Долгосрочные и краткосрочные кредиты
3100350
4846766
1746416
Рентабельность собственного капитала
16,62
9,12
-7,49
Рентабельность активов
2,47
1,54
-0,93
Средняя расчетная ставка процента
2,16
2,04
-0,12
Дифференциал финансового рычага
0,31
-0,50
-0,81
Плечо финансового рычага
5,73
4,92
-0,81
Эффект финансового рычага
1,43
-1,96
-3,39
На основании данных таблицы 2.8 видно, что рентабельность капитала и активов предприятия снизилась.
Причем средняя расчетная ставка по заемным средствам в 2016 году превысила рентабельность активов, что привело к тому, что предприятие в 2016 году имеет отрицательный эффект финансового рычага, который свидетельствует о неэффективности управления капиталом предприятия.
Анализ показателей оборачиваемости ООО «МБД» приведен в таблице 2.9. Оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженности предприятия выросла, что привело к снижению продолжительности их оборота и свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов предприятия.
Продолжительность операционного цикла предприятия снизилась на 3,29 дня, что свидетельствует о том, что срок нахождения активов в наименее ликвидной форме сократился.
Таблица 2.9
Анализ показателей оборачиваемости ООО «МБД»
Показатели
01.01.
2015
01.01.
2016
Изменения
Оборачиваемость запасов, обороты
3,04
3,24
0,20
Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты
11,13
13,57
2,44
Оборачиваемость кредиторской задолженности, обороты
2,15
2,22
0,07
Продолжительность оборота запасов, дни
29,64
27,80
-1,84
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дни
8,08
6,63
-1,45
Продолжительность операционного цикла, дни
37,73
34,44
-3,29
Продолжительность оборота кредиторской задолженности, дни
41,93
40,54
-1,39
Продолжительность финансового цикла, дни
-4,20
-6,10
-1,90
Продолжительность оборота кредиторской задолженности предприятия снизилась на 1,39 дня.
Однако у рассматриваемого предприятия продолжительность операционного цикла меньше продолжительности оборота кредиторской задолженности, что приводит к отрицательному финансовому циклу на предприятии, который свидетельствует о недостатке платежной дисциплины на данном предприятии.
В итоге, проведенный анализ показателей деятельности ООО «МБД» показал, что рассматриваемое предприятие неликвидное, финансово неустойчивое, а эффективность его деятельности и использования капитала снижается.
Следовательно, уровень финансового риска у предприятия высокий, а уровень риска текущей деятельности незначительный, так как предприятие получает прибыль и является безубыточным.
2.2. Организация контроллинга на ООО «МБД»
Контроллинг на ООО «МБД» состоит из: управления ревизии и внутреннего контроля, управления по качеству и аудиторов, которые входят в финансовый департамент и отвечают за финансовую отчетность и переход на МФСО.
Распределение ответственности по организации контроля и аудита в ООО «МБД» приведено в таблице 2.10. Функции по проведению контроля и аудита в ООО «МБД» распределены между четырьмя структурными подразделениями предприятия, которые выполняют различные функции по контролю и аудиту на предприятии.
Таблица 2.10
Распределение ответственности по организации контроля и аудита в ООО «МБД»
Виды структурных подразделений
Функция
Кому подчиняется
Отдел аудитов СМК
Аудит СМК
Управление по качеству
Ревизионный отдел
Контроль над сохранностью ТМЦ
Директор управления ревизий и внутреннего контроля
Отдел внутреннего контроля
Контроль над состоянием денежной наличности
Директор управления ревизий и внутреннего контроля
Финансовый департамент
Контроль и аудит финансовой отчетности
Генеральный директор
Рассмотрим подробнее данные функции.
Финансовый департамент занимается контролем и аудитом показателей финансовой отчетности, то есть сфера ответственности данного структурного подразделения в большей степени ориентирована на внешний финансовый контроль и аудит.
Другой сферой ответственности данного подразделения является переход организации на МСФО.
Для компании «МБД» данный переход является актуальным, так как компании, составляющие отчетность по международным стандартам, могут рассчитывать на снижение процентной ставки при привлечении финансирования, поскольку инвестор в этом случае способен объективно оценить риски, закладываемые в ставку по кредиту. Это связано с тем, что в то время как российские стандарты декларируют превосходство формы над содержанием, основная цель МСФО - получение максимально достоверной информации о состоянии компании, которая необходима инвесторам для корректной оценки и составления достоверных прогнозов. То есть переход на МСФО позволяет руководству компании получать более достоверные данные, чем при использовании стандартов РСБУ. Использование МСФО в качестве стандартов управленческого учета в деятельности предприятия - наиболее оправданное решение для большинства предприятий, так как нет необходимости заново создавать принципы и правила учета многих хозяйственных операций, поскольку МСФО и их интерпретации упрощают проблему регламентации и ведения учета. Однако при использовании МСФО в деятельности компании внутренняя отчетность может потребовать больших трудозатрат, то есть является неоправданно трудоемким. Поэтому в компании «МБД» МСФО используются только на отдельных участках учета. В случае необходимости внутренняя отчетность дорабатывается и передается по месту требования. Департамент финансов подчиняется генеральному директору и возглавляется начальником департамента финансов.
Отдел аудитов СМК ориентирован, прежде всего, на контроль над показателями, которые входят в систему менеджмента качества и обеспечивают процесс непрерывного улучшения хозяйственной деятельности предприятия и входит в управление по качеству компании. Данный отдел возглавляется начальником отдела аудитов СМК, которому подчиняются аудитор СМК и менеджер по качеству.
Для описания сферы ответственности специалистов данного отдела будем использовать матрицу ответственности, приведенную в таблице 2.11, которая составлена на основании исследования должностных инструкций специалистов отдела.
Таблица 2.11
Матрица ответственности отдела аудитов СМК
Наименование работы (процесса)
Должность
Начальник отдела аудитов СМК
Аудитор СМК
Менеджер по качеству
Контроль соблюдения стандартов
О,И
У
У
Обработка результатов внутренних аудитов и составление отчетности
И
О
У
Разработка и реализация предупреждающих и корректирующих действий
И
О,У
У
Организация документооборота в части, касающейся внутренних аудитов
И
У
О,У
В таблице использованы следующие условные обозначения:
И - получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах;
У - участвует в проведении работы;
О - ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы.
На основании данных таблицы видно, что деятельность отдела включает 4 основных процесса. За процесс контроля над соблюдением стандартов отвечает начальник отдела, участвует в данном процессе аудитор СМК и менеджер по качеству. За процесс обработки результатов внутренних аудитов и составление отчетности отвечает аудитор СМК, менеджер по качеству участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию о ходе данного процесса. За процесс разработки и реализация предупреждающих и корректирующих действий отвечает аудитор СМК, менеджер по качеству участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию о ходе данного процесса.
За процесс организации документооборота в части, касающейся внутренних аудитов отвечает менеджер СМК, аудитор СМК участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию.
Распределение функций в процессе проведения аудитов СМК приведено в таблице 2.12, составленной на основании исследования должностных инструкций специалистов отдела.
Таблица 2.12
Распределение функций в процессе проведения аудитов СМК (оперограмма процесса)
Функции
Исполнители
Начальник отдела аудитов СМК
Аудитор СМК
Менеджер по качеству
1. Подготовка аудита
Р,О
К
П
2. Анализ требований законодательства и внутренних документов
Р,О
У
У,П
3.Сбор и систематизация информации для проведения аудита
Р
К, О
П, У
4. Обработка результатов внутренних аудитов и составление отчетности
Р
К
О, У
5. Подготовка отчета о результатах аудита
Р
К, О
У
6. Учет внутрифирменной документации
Р
К
О, У
7. Организация процессов согласования, рассылки и ознакомления с документами, подготавливаемыми в ходе деятельности.
Р
К
О, У
8. Разработка предупреждающих воздействий
Р
К,О
У
9. Реализация предупреждающих воздействий
Р
К,О
У
В таблице использованы следующие обозначения:
О - отвечает за выполнение функции;
У - участвует в выполнении функции;
П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;
К - контролирует;
Р - принимает решение.
На основании данных таблицы 2.12 видно, что процесс проведения аудитов СМК предусматривает выполнение 9 функций. Распределение функций в отделе аудитов СМК происходит в соответствии со сферой ответственности, установленной для специалистов отдела (таблица 2.12). В соответствии с данными таблицы видно, что принимает решение по выполнению работ начальник отдела, он также отвечает за подготовку аудита и анализ требований законодательства при проведении аудитов СМК.
Аудитор СМК отвечает за сбор и систематизацию информации, разработку и реализацию предупреждающих воздействий. Ход остальных работ данный специалист контролирует.
Менеджер СМК отвечает за обработки результатов внутренних аудитов и составление отчетности, учет внутрифирменной документации, организацию процессов согласования, рассылки и ознакомления с документами, подготавливаемыми в ходе деятельности. По остальным процессам он либо получает информацию, либо участвует в осуществлении работы.
Контролем над сохранностью ТМЦ осуществляется управлением ревизий и внутреннего контроля. Управление ревизии и внутреннего контроля подчиняется генеральному директору и возглавляется директором управления (Приложение 1 – Организационная структура ООО «МБД».
Рассмотрим организационную структуру управления ревизии и внутреннего контроля, приведенную в приложении 3. Директор управления ревизии и внутреннего контроля имеет в подчинении начальника ревизионного отдела, которому подчиняются специалисты ревизионного отдела, а отдел внутреннего контроля начальника не имеют и специалисты данного отдела напрямую подчиняются директору управления ревизии и внутреннего контроля.
Ревизионный отдел ориентирован на контроль над сохранностью товарно-материальных ценностей и занимается проведением инвентаризаций.
Отдел внутреннего контроля занимается контролем над состоянием денежных потоков на предприятии и проведением инвентаризации денежных средств. Рассмотрим подробнее сферу ответственности данных отделов и выполняемые функции в таблице 2.13.
Таблица 2.13
Матрица ответственности ревизионного отдела
Наименование работы (процесса)
Должность
Начальник ревизионного отдела
Старший аналитик ревизионного отдела
Аналитик ревизионного отдела
Старший специалист ревизионной группы
Контроль над сохранностью ТМЦ
О
О
У
И
Обработка результатов ревизии ТМЦ и составление отчетности
И
У
О
У
Организация документооборота в части, касающейся проведения ревизии
И
У
У
У,О
На основании данных таблицы 2.13 видно, что сфера ответственности данного отдела включает 3 процесса. За сохранность ТМЦ отвечает начальник и старший аналитик отдела. За обработку результатов ревизии отвечает аналитик ревизионного отдела. За организацию документооборота в ревизионном отделе отвечает старший специалист ревизионной группы.
Начальник ревизионного отдела получает информацию о результатах ревизии и об организации документооборота. Старший аналитик совместно со старшим специалистом ревизионного отдела участвуют в обработке результатов ревизии и в составлении отчетности. А в процессе организации документооборота участвуют все специалисты ревизионного отдела за исключением начальника, который только получает информацию о ходе данного процесса.
Рассмотрим функции специалистов ревизионного отдела на основании таблицы 2.14, составленные на основании должностных инструкций специалистов отдела, а также положении о ревизионном отдела ООО «МБД». На основании данных таблицы 2.14 видно, что Целью деятельности Начальника РО является организация надзора и контроля сохранности активов Компании.
Основными задачами, стоящими перед Начальником РО, являются:
комплексное руководство Ревизионным отделом;
реализация новых проектов (планирование, разработка, согласование и внедрение);
организация документооборота в части, касающейся проведения инвентаризаций в подразделениях компании.
Для осуществления задач, стоящих перед Начальником РО, он реализует следующие функции:
комплексное руководство Ревизионным отделом:
- планирует деятельность и формирует бюджет отдела;
- обеспечивает целостность и достоверность результатов обработки данных, полученных в результате контрольных мероприятий;
- организует текущее взаимодействие отдела с другими Управлениями и отделами, входящими в состав Компании;
- осуществляет подготовку установленных для отдела форм отчетности, контролирует правильность содержащихся в них сведений, подтверждает (визирует) их достоверность.
Таблица 2.14
Распределение функций в процессе проведения ревизий ТМЦ (оперограмма процесса)
Функции
Исполнители
Начальник ревизионного отдела
Старший аналитик ревизионного отдела
Аналитик ревизионного отдела
Старший специалист ревизионной группы
1. Подготовка ревизии
Р,О
К
П
У
2. Анализ требований законодательства и внутренних документов
Р
К, О
У
У
3.Сбор и систематизация информации для проведения ревизии
Р
К, О
П, У
У
4. Обработка результатов ревизии
Р
К
У
О,У
5. Подготовка отчета о результатах ревизии
Р
К, О
У
О,У
6. Оформление документации по результатам ревизии
Р
К
О, У
О,У
7. Организация процессов согласования, рассылки и ознакомления с документами, подготавливаемыми в ходе деятельности.
Р
К
О, У
О,У
Организация документооборота в части, касающейся проведения инвентаризаций в подразделениях Компании:
- организует процесс согласования, рассылки и ознакомления сотрудников с подготовленными документами, обеспечивает их надлежащий учет, ведение, хранение и выдачу сотрудникам с учетом прав доступа и области применения;
- анализирует документы, имеющие отношение к инвентаризациям товарных остатков, подготавливаемые в других подразделениях Компании, составляет по ним экспертные заключения, участвует в их утверждении или согласовании.
Целью деятельности Старшего аналитика РО является надзор и контроль сохранности активов Компании, анализ и выявление нарушений учета движения материальных ценностей.
Основными задачами, стоящими перед Старшим аналитиком РО, являются:
анализ результатов, полученных при инвентаризации товарных остатков в подразделениях Компании;
реализация новых проектов (планирование, разработка, согласование и внедрение);
проведение обучения новых сотрудников РО;
организация документооборота в части, касающейся анализа результатов инвентаризаций в подразделениях Компании.
Для осуществления задач, стоящих перед Старшим аналитиком РО, он реализует следующие функции:
анализ результатов, полученных при инвентаризации товарных остатков в подразделениях Компании:
анализирует расхождения, с целью выявления фактических излишек, недостач, пересортицы и т.п.;
обрабатывает и фиксирует результаты анализа, по критериям нарушений.
- реализация новых проектов (планирование, разработка, согласование и внедрение):
принимает участие в планировании, разработке, согласовании и внедрении новых проектов;
принимает участие в тестировании разработанных проектов;
участвует в процессе внедрения новых проектов.
- Проведение обучения новых сотрудников РО:
обучает вновь прибывших сотрудников РО;
обучает направленных на стажировку сотрудников РО.
Организация документооборота в части, касающейся анализа результатов инвентаризаций в подразделениях Компании:
анализирует документы, имеющие отношение к инвентаризациям товарных остатков;
составляет экспертные заключения по результатам анализа расхождений.
Целью деятельности Старшего специалиста РГ является приведение остатков товарных запасов Компании в базе данных в соответствии с их фактическим количеством и выявления излишков, пересортиц, недостач.
Основными задачами, стоящими перед Старшим специалистом РГ, являются:
проведение инвентаризаций товарных запасов на объектах Компании;
Организация документооборота в части, касающейся ревизий.
Для осуществления задач, стоящих перед Старшим специалистом РГ, он реализует следующие функции:
проведение инвентаризации товарных запасов на объектах Компании:
участвует в проведении плановых и внеплановых инвентаризаций товарных остатков и ТМЦ;
проводит инструктаж сотрудников, участвующих в инвентаризациях;
проводит подсчет фактических товарных остатков на объектах Компании (первичный сбор данных об остатках, сбор уточненных данных);
обеспечивает целостность и достоверность данных вводимых данных в информационную систему;