Банковские технологии

-
...

-

-

По нашему мнению, ответ на вопрос, какую структуру выбрать, зависит от стратегии и подхода банка к ведению своего бизнеса. Так, если кредитная организация стремится к стандартизации продукта, придерживаясь стратегии «лидерства по издержкам», то важнейшими для нее являются критерии экономии на масштабе, функциональность и процессы, которые определяют и подход - он скорее стремится к группированию в линейные либо линейно-функциональные структуры.Более сложный путь может подсказать инновационный подход, заключающийся в постоянном совершенствовании, разработке новых продуктов, нестандартных методах удержания и привлечения клиентов, т. е. в создании венчурных проектов и проектных команд. При таком подходе больше подходят структуры, склоняющиеся к рыночному принципу в ущерб прямой экономии на затратах, но позволяющие обеспечить скорость принятия решений и реализации новых конкурентных инициатив, которые дают больший эффект в продажах и могут значительно увеличить конкурентоспособность. Чтобы выбрать оптимальную организационную структуру, соответствующую банковской стратегии, целесообразно использовать специальные тесты (см. табл. 2).Таблица 2 – Тесты организационной структурыТест на рыночное преимуществоПроверяется соответствие оргструктуры стратегии банка. Например, если координация между двумя этапами определенного процесса важна для получения рыночного преимущества, то следует рассмотреть вопрос об их размещении в одной структурной единицеТест на преимущество головной компанииСтруктура должна строиться с учетом роли головной компании, отведенной ей в стратегии банка. Например, если головная компания должна быть менеджером синергии, то необходимо построить организационную структуру, в которой такие специальные функции, как маркетинг и научные исследования, сосредоточены именно в головном офисеТест на соответствие наличию персонала нужной квалификацииСтруктура должна соответствовать существующим кадрамТест на возможность функционированияСтруктура должна учитывать ограничения: правовые, связанные с заинтересованными сторонами, с профессиональными союзами и т. п.Тест на взаимосвязиВыполняется проверка, создаст ли предлагаемая структура между частями организации важные, но заведомо напряженные связи. Например, чрезмерная децентрализация организации, в результате которой появляются бизнес-единицы, отчитывающиеся только за показатели прибыли, приведет к их напряженным отношениям с центральным научно-исследовательским отделом. Если не предусмотрены какие-либо компенсационные механизмы, структура такого рода окажется неработоспособнойТест на чрезмерную иерархиюПроверяются уровни управления, которые содержит структура, поскольку чрезмерно сложная иерархия приводит к ненужным временным и материальным расходамТест на отчетностьТест выявляет значимость четких направлений движения отчетности, так как они определяют обязанности и зоны ответственности всех менеджеров в структуре. Например, матричная структура имеет два измерения, поэтому критики называют одним из ее недостатков отсутствие четких направлений движения отчетностиТест на гибкостьВ условиях постоянных изменений важно проверить, позволит ли выбранная структура быстро реагировать на внешние изменения. Например, рассмотреть возможность предоставления филиалам достаточных полномочий, чтобы их менеджеры могли мгновенно реагировать на открывающиеся рыночные возможностиНе менее важным является процесс определения размера подразделений. При определении размера подразделений необходимо учитывать несколько важных критериев. В зависимости от того, как организован процесс управления, а также от уровня готовности и мотивации сотрудников в подразделении определяется и максимальное число сотрудников в каждой организационной единице. Отдельный случай - подразделение, в котором требуется постоянное директивное управление со стороны непосредственного руководителя. Необходимость такого управления может возникнуть, если квалификация сотрудников изначально низка или если квалификация достаточна, но уровень мотивации сотрудников низок, они не заинтересованы в самореализации, при этом имеют высокую потребность в защите со стороны руководителя, вследствие чего не выполняют никаких действий без прямого его указания.Необходимость в прямом управлении может быть также следствием неготовности непосредственного руководителя полностью делегировать задачи подчиненным из-за личных особенностей или в силу других причин. В таком случае количество сотрудников в подразделении ограничивается нормой управляемости. Такая норма обычно определяется числом Миллера (7 плюс-минус 2). Однако данный показатель может быть и выше, если большинство сотрудников не нуждаются в постоянном контроле со стороны руководителя.Другим фактором, ограничивающим размер подразделения, является работа над задачей, требующей особой согласованности сотрудников. В таком случае оптимальным будет относительно небольшое подразделение.Увеличить норму управляемости можно с помощью стандартизации бизнес-процессов в банке. При этом основные принципы работы сотрудников определяются документами, описывающими бизнес-процессы, место и функции каждого сотрудника, что не требует постоянного контроля со стороны руководителя. Это позволяет увеличить подразделение до размера, превышающего стандартную норму управляемости.Размер подразделений определяется также степенью вертикальной иерархии, т. е. количеством уровней управления в организационной структуре. Существуют аргументы как «за» большое число уровней, так и «против». Как отмечалось раньше, с одной стороны, высокая иерархия замедляет прохождение информации, может привести к ее искажению, длительному согласованию относительно простых задач. С другой стороны, сравнительно невысокая иерархия может привести к длительному согласованию задач на нижнем уровне из-за снижения уровня вертикальной поддержки. Банк должен индивидуально подходить к выбору данного параметра, взвешивая все плюсы и минусы в соответствии с целями и ожиданиями. Правильно выстроенная организационная структура в коммерческом банке - основа для успешной реализации его стратегии. Несмотря на наличие ряда типовых решений, построение конкурентоспособной организационной структуры является во многом творческим процессом. Основа успешно действующей структуры - наличие квалифицированных, высокомотивированных специалистов, разделяющих ценности кредитной организации. Необходимо синхронизировать построение структуры с неформальными каналами взаимодействия, существующими в банке. Также очевидно, что организационная структура не должна противоречить финансовой структуре.Умение быстро меняться и быстро модифицировать организационную структуру в соответствии с изменением среды должно стать конкурентным преимуществом коммерческого банка. Для этого нужна сплоченная команда специалистов, имеющих обширные знания в различных областях, способность быстро осваивать новации. Существенно улучшить процессы, связанные с формированием организационных структур, а значит, и глобальным улучшением качества менеджмента кредитных организаций, может следующий комплекс мер.С целью снятия избыточной нагрузки на организационные структуры кредитных организаций совершенствование законодательства в сфере противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма. Изменение требований Положения о лицензировании ФСФР № 1049 в части создания в банках обособленного структурного подразделения, к исключительному виду деятельности работников которого относится деятельность на рынке ценных бумагОсуществление работы по обеспечению в банковской системе условий равной конкуренции Банком России совместно с ФАС. Внесение изменений в законы «Об архивном деле» «О банках и банковской деятельности», направленных на переход кредитных организаций к использованию безбумажных технологий.Реализация дифференцированного подхода к режиму надзора с учетом системной значимости, профиля и уровня рисков, а также степени транспарентности кредитных организаций. Определение критериев системно значимых кредитных организаций, методологии и подходов к регулированию их деятельности. Отмена территориальных ограничений на открытие офисов банков, доработка нормативной базы по развитию технологий дистанционного банковского обслуживания.В целом повышение кредитными организациями культуры корпоративного управления и внутреннего контроля за рисками банковской деятельности.3. Финансовый менеджмент банка  Банковский финансовый менеджмент включает в себя финансовое управление на макроуровне, а также финансовое управление на микро-уровне двух типов: в узком плане - самоуправление, в широком плане - сочетание самоуправления с внешнебанковским управлением. Самоуправление представляет собой финансовый менеджмент в банке и организуется с позиций достижения банковских интересов. При толковании, объединяющем самоуправление с внешнебанковским управлением, мы имеем дело с финансовым менеджментом банка.Банковский финансовый менеджмент в широкой интерпретации предусматривает выделение трех типов управленческого воздействия на финансы банка (банковской системы): извне, внутри- и внешнебанковского. Финансовое управление в банке является одной из разновидностей банковского финансового менеджмента. Под ним следует понимать процесс воздействия банка на внутрибанковские финансовые отношения и процессы для достижения определенных целей. Но целевые установки банков при финансовом управлении могут быть разными в зависимости от роли банка. Если рассматривать банк не только как предприятие, но и как социальный, общественный институт, управляя своими финансами, банк должен ориентироваться на комплекс интересов (собственные интересы, интересы государства, клиентов и т.д.). Если же банк характеризуется только как специфическое предприятие, при финансовом управлении он должен исходить из своих коммерческих интересов.Банковский финансовый менеджмент можно охарактеризовать как систему. Он представляет собой целостное образование, которое можно структурировать по различным критериям. В частности, можно выделить следующие блоки по выполняемым ими функциям (рис. 1).Рис. 1. Система банковского финансового менеджментаМеханизм банковского финансового менеджмента можно представить в виде системы элементов (неизменных частей системы), одни из которых являются фундаментом, а каждый последующий элемент в системе выступает в качестве надстройки к предыдущему элементу (рис. 2).Рис. 2. Система элементов механизма банковского финансового менеджментаФундаментальной основой механизма банковского финансового менеджмента являются законы (закономерности). Эффективность финансового управления в значительной степени зависит от того, насколько оно организовано в соответствии с требованиями законов, теорий и научных концепций.