Организация оплаты труда на предприятии

В ходе выполнения данной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «ТОРЭКС» и разработана новый на-правления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы.
Главная задача любой существующей системы стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Главный ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы изучения сущности и значения оплаты труда на современном предприятии 5
1.1. Понятие, сущность и принципы оплаты труда 5
1.2. Основные системы оплаты труда 6
1.3. Основные формы материального стимулирования 8
Глава 2. Анализ организации системы оплаты труда и стимулирования на предприятии ООО «ТОРЭКС» 12
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия и её основных трудовых показателей ООО «ТОРЭКС» 12
2.2. Анализ фонда заработной платы и материального стимулирования ООО «ТОРЭКС» 19
2.3. Пути повышения эффективности системы оплаты труда и материального симулирования на предприятии 22
Заключение 31
Список литературы 33
Приложение 1 35

Актуальность проблем оплаты труда и стимулирования работников труда обусловлена глубокими изменениями систем управления в организациях, связанными с завершением перехода России на новую модель хозяйствования и закрепление ее роли в мировой экономике.
В нашей стране понятие стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании стимулированных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т. е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентирова ться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.
Разрешить проблему в современной России пытаются на основе превращения каждого работника в собственника своей рабочей силы с помощью совершенствования системы оплаты труда. Это не только не противоречит процессу формирования социально ориентированной рыночной экономики, но и является одним из ее основных элементов. Только используя действенную систему стимулирования и систему оплаты труда можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива современного предприятия.
На основании всего вышесказанного тема данной й работы является актуальной и социально значимой.
Целью данной работы является анализ системы оплаты труда в организации как базовый элемент стимулирования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:
Изучить теоретические основы изучения сущности и значения оплаты труда на современном предприятии;
Проанализировать системы оплаты труда на предприятии и подходов к её дифференциации труда;
Разработать предложений по совершенствованию системы оплаты труда и дифференциации заработной платы на предприятии.
Объект исследования – ООО «ТОРЭКС» (Адрес: ТЦ "Метр Квадрат-ный", Волгоградский просп., 32, корп.25, Москва, г. Москва, 109316).
Предмет исследования - система оплаты труда персонала ООО «ТОР-ЭКС».

Пятое место среди критериев мотивации занимает возможность профессионального роста и обучения. С помощью этого метода достигается удовлетворение потребностей работников в выполнении статусных ролей и личном развитии. Это мотивирует трудовое поведение работников к повышению качества труда, освоению наилучших приемов и методов труда.Шестое место в мотивации труда отводится созданию бесконфликтных условий работы на предприятии. Хороший социально-психологический климат, по мнению работников, облагораживает труд, сплачивает коллектив и мотивирует к повышению производительности и качества коллективного труда.Седьмое место среди критериев мотивации занимает предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления работников к личному развитию. Реализация этого критерия обеспечивает повышение качества труда, стимулирует возможность использования творческого потенциала работников и расширение состава их полномочий.На восьмом, по значимости, месте находится группа моральных стимулов, связанная с публичным признанием заслуг работников, объявлением им благодарностей. Это стимулирует удовлетворение потребностей в принадлежности к предприятию, его системе ценностей и мотивирует повышение качества труда.Девятое место отводится участию работников в обсуждении планов и результатов работы предприятия. Этот фактор имеет значение для групп работников, наделенных функциями руководства, координации и контроля. Он способствует удовлетворению социальных и статусных потребностей и повышению качества труда.На десятом месте находятся критерии, связанные с награждением работников почетными грамотами и наградами. Этот критерий важен только для отдельных категорий работников. По их мнению, он стимулирует личное развитие и статусные потребности. Результатом стимулирования по этому критерию выступает повышение качества труда и принятие дополнительных полномочий.На одиннадцатом месте находится критерий мотивации, связанный с обеспечением понимания и принятия работниками целей деятельности предприятия. Восприятие этого критерия достигается на основе обучения и воспитания работников. Его принятие мотивирует работников к повышению производительности и качества труда.На последнем, двенадцатом, месте находится критерий, предусматривающий применение материальных санкций за неудовлетворительную работу. По мнению большинства работников, он стимулирует повышение трудовых усилий лишь на короткое время, а затем производительность работы снижается из-за повышенного стрессового состояния.Таким образом, критерии мотивации, признаваемые работниками ООО «ТОРЭКС» в изложенной последовательности, должны быть положены в основу разработки модели мотивации персонала на данном предприятии.Модель мотивации в данном случае целесообразно разделить на две части: разработку рекомендуемой материальной системы мотивации персонала и разработку рекомендуемых методов нематериального стимулирования работников на существующем этапе развития ООО «ТОРЭКС».Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде.Стимулирующие доплаты действует в течение всего периода, определенного приказом генерального директора, и не может быть уменьшена в течение данного периода. После завершения данного периода действие стимулирующие доплаты отменяется.Работодатель предоставляет возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующих доплат до максимально возможного значения (100% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.Размер стимулирующих доплат в % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 2.16 (Приложение 7).Стимулирующие доплаты распределены в таблице 3.4 по порядку со значения 0% до значения 100% с шагом 10%. Размер Стимулирующие доплаты зависят от ранга стимулирующих доплат. Ранг стимулирующих доплат определяется исходя из комплексной оценки качества труда.Для определения комплексной оценки качества труда (далее ОКТ) использованы общие сравнительные характеристики, присущие любому виду трудовой деятельности, что позволяет наиболее всесторонне оценивать качество труда любого из работников управления и, в конечном итоге, производить обоснованную дифференциацию стимулирующих доплат, а значит и заработной платы в целом в зависимости от качества и производительности труда.Комплексная ОКТ выражается в баллах (от 2 до 8) и представляет собой сумму двух других оценок – «Оценки деловых качеств работников Д (от 1 до 4 баллов)» и «Оценки обобщенных результатов труда Р (от 1 до 4 баллов)»:КТ = Д + Р (3.1)Комплексная ОКТ рассчитывается на основе результатов периодической оценки качества труда, проводимой руководителями. При периодической ОКТ линейные руководители отдельно на каждого работника, непосредственно им подчиненного, заполняют «Типовой оценочный лист». При этом руководители отдельно оценивает деловые качества каждого работника (оценка Д) и обобщенные результаты его труда (оценка Р).Комплексная ОКТ считается: неудовлетворительной, если значение ниже 3.51 баллов (1-3 ранг); удовлетворительной при её значении от 3.51 до 4.5 баллов (4-5 ранг); вполне удовлетворительной при значении от 4.51 до 5.5 баллов (6-7 ранг); высокой при её значении от 5.51 до 6.5 баллов (8-9 ранг); отличной, если её значение выше 6.5 баллов (10-11 ранг). Для работников работающих на предприятии при переходе на предлагаемую систему оплаты труда устанавливается 7 ранг стимулирующих доплат, при этом действующий тариф уменьшается так, чтобы с учетом доплаты по 7 рангу стимулирующих доплат его новая заработная плата была равна старой.При приеме на работу для вновь принимаемого работника (с испытательным сроком) устанавливается 6 ранг стимулирующие доплаты и соответствующий размер, стимулирующие доплаты согласно «Таблица стимулирующие доплаты».Для определения размера стимулирующие доплаты, которая будет увеличивать заработную плату, каждому работнику вначале присваивается планируемый ранг стимулирующих доплат. Планируемый ранг стимулирующих доплат рассчитывается в строгом соответствии с комплексной ОКТ по результатам периодической оценки качества труда. Планируемый ранг стимулирующих доплат указывает перспективу изменения доплат по отношению к доплатам, назначенной работнику в прошедшем периоде.В связи с тем, что на каждый период (месяц) назначается новая стимулирующая доплата и в целях ограничения существенных колебаний размеров стимулирующих доплат ранг доплат на следующий период устанавливается в следующем порядке:на один ранг в сторону его увеличения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг выше ранга доплат в прошлом периоде;на один ранг в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на один ранг ранга доплат в прошлом периоде;на два ранга в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на два и более рангов ранга доплат в прошлом периоде;Размер доплат к тарифной оплате устанавливается после ОКТ на весь следующий, определенный приказом период. Работодателю запрещается назначать любому работнику стимулирующую доплату на следующий период в размере ниже определенного настоящими правилами.Ограничения в колебании доплат исключают возможность резких изменений доплат, что важно для работника, а также исключают скачки фонда оплаты труда (ФОТ), что важно для работодателя, то есть позволяет оптимально согласовать интересы сторон трудовых отношений.При высокой и высшей оценках качества труда на основе результатов периодической ОКТ, а значит при высоком плановом ранге СД, происходит периодическое увеличение размера доплат до максимальной величины - 100% тарифной оплаты.При изменении должности работника и/или при изменениях категории (разряда) тарифного коэффициента, а значит, величины тарифа (оклада) процент доплат при новом тарифе (окладе) сохраняется, т.е. устанавливается на уровне ранее присвоенного работнику процента доплат, назначенного ему до данных изменений.Назначение стимулирующих доплат является персональным повышением со стороны работодателя оплаты труда каждому работнику сверх тарифной оплаты за высокие трудовые показатели и соблюдение им трудовых обязанностей. Решение об установлении размера доплат каждому работнику принимает работодатель на основе ОКТ. В целях исключения необоснованного роста доплат, что ведет к необоснованному росту фонда оплаты труда, ОКТ производится по принципу - высокая и высшая ОКТ проставляются только за полноценный каждодневный труд.Периодическая ОКТ проводится в сроки, установленные приказами. Для оценки качества труда руководители заполняют «Типовой оценочный лист», из которого выявляется личное мнение руководителей (как ответственных должностных лиц перед работодателем за эффективность работы подразделения) о качестве труда подчиненных им работников, т.е. выявляется степень удовлетворения производственных интересов руководителей (работодателя) отношением работников к труду за прошедший период. Оценка руководителей (как представителей работодателя) являются основанием для работодателя при принятии решения о назначении стимулирующей доплаты работнику на следующий период.При ОКТ производится опрос руководителей на основе «Типового оценочного листа»по характеристикам, отраженным в данном листе. Каждый линейный и функциональный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников. Результаты оценки линейный руководитель согласовывает со своим непосредственным (вышестоящим) руководителем. Последний (как вышестоящий представитель работодателя) имеет право вернуть лист на дополнительную проработку только в том случае, если, по его мнению, в «Типовом оценочном листе» по тем или иным характеристикам ОКТ является необоснованно завышенными, что ведет к необоснованному повышению фонда оплаты труда (ФОТ). После согласования результатов ОКТ руководитель доводит их до сведения подчиненных ему работников под роспись. При этом руководитель обязан обсудить с каждым работником индивидуально результаты оценки качества труда и вопросы, связанные с дальнейшей работой, а так же вопросы, связанные с изменением отношения работника к выполнению своих обязанностей, если результаты ОКТ ниже максимально возможных.При обсуждении с руководителем результатов ОКТ, если эта оценка ниже максимально возможной, работник должен выяснить для себя: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало требованиям руководителя в части исполнения работником своих трудовых обязанностей. По результатам ОКТ за прошедший период работодателем назначается работнику стимулирующая доплата на следующий период, определенная приказом Генерального директора. Основанием для назначения доплат работнику служат следующие документы:1. «Типовой оценочный лист» с оценкой качества труда, произведенной линейным руководителем и согласованной с вышестоящим руководителем, и с подписью работника, подтверждающей факт его ознакомления с ОКТ.2. Приказ Генерального директора о назначении стимулирующих доплат к тарифной оплате по результатам ОКТ на следующий период и о продолжительности данного периода.Если работник по тем или иным причинам отказывается подписывать «Типовой оценочный лист» после собеседования с руководителем по результатам ОКТ, то руководитель должен сделать об этом запись в «Типовом оценочном листе»: «С результатами оценки ознакомлен, от подписи отказался» и поставить подписи двух других работников, подтверждающих данный факт отказа. После завершения процедуры ОКТ, при которой работник был оценен ниже 6 ранга, руководитель имеет право подать Генеральному директору докладную записку о не прохождении работником испытательного срока. Специалист по кадрам по решению Генерального директора письменно ознакамливает работника о не прохождении испытательного срока и через три дня готовит приказ о расторжении «Трудового договора» с работником, как не прошедшим испытание.ЗаключениеВ ходе выполнения данной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «ТОРЭКС» и разработана новый направления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы.Главная задача любой существующей системы стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.Главный фактор материально-денежного стимулирования – зарплата работника.Для оценки эффективности существующей системы стимулирования на предприятии необходимо проводить их анализ, который был проведен во второй главе данного дипломного проекта.Анализ систем оплаты и стимулирования труда на предприятии был проведен на основе данных предприятии ООО «ТОРЭКС». Неудовлетворенность возможностями профессионального роста, что также отрицательно влияет на мотивацию к высокопроизводительному труду.В работе выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала.Разработанная система может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений: совершенствование системы оплаты труда и применение новых нематериальных форм труда персонала, таких как проведение обучения персонала.Первым этапом предложено повысить профессиональный уровень сотрудников управления с помощью созданного центра обучения.Следующим этапом будет замена действующей системы оплаты труда. Предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Список литературыБарков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2012. – 451с. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352с.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2012. – 496с.Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2012. – 271с.Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2012. – № 12. – С. 6-8.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2012. – № 11. – С. 16-17.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 496с.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 1. – С. 17-21.Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412с.Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003.- 412с.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2012. – 314с.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378с.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412с. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новокузнецк: Рассвет, 2012.– 309с.Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 6. – С. 8-12.Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426с.Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242с.Навашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — 255с.Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398с. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687с. Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». – 08.05.2007 [Электронная версия]Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250с.Приложение 112820651043305Производственный отдел00Производственный отдел46920151043305Коммерческий отдел00Коммерческий отдел-1276351043305Финансовый отдел00Финансовый отдел32918402626995Кадровый отдел00Кадровый отдел32918403264535Отдел организации заработной платы00Отдел организации заработной платы45491401838325Зам. директора по коммерческим вопросам00Зам. директора по коммерческим вопросам48634652626995Отдел поставок00Отдел поставок48634653264535Финансовый отдел00Финансовый отдел48634653920490Плановый отдел00Плановый отдел30632401838325Зам. директора по кадровым вопросам00Зам. директора по кадровым вопросам48634654557395Юридический отдел00Юридический отдел48634655184775Отдел продаж00Отдел продаж37014141638300003120389247523000312039028517840031203903749039005377814163830000469201424752300046920152851784004692015349821400469201541452790046920154829174004692015543813900-1276351838325Главный бухгалтер00Главный бухгалтер-3657603122295Учетный отдел00Учетный отдел12820651838325Зам. директора по производственным вопросам00Зам. директора по производственным вопросам11772902626995Производство00Производство11772903264535Охрана труда и ГО00Охрана труда и ГО11772904557395Конструкторское бюро00Конструкторское бюро-3657602475230Бухгалтерия00Бухгалтерия11772903920490Склад00Склад4343391638300001015365233299000891540268985900891540334644900201548916383000027108142475230002434590285178400243459034982140024345904145279002615565482917400252984013335Директор00Директор312038944894500434340685799004343396858000020154896858000037014146858000053778146858000029584651043305Отдел по работе с персоналом00Отдел по работе с персоналомРисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «ТОРЭКС» Приложение 2Таблица 2.1Экономические показатели ООО «ТОРЭКС» за 2013-2015 гг.Наименование2013 г.2014 г.2015 г.Тем роста, %2014г. к 2013г.2015г. к 2014г.123456Выручка от продажи продукции, тыс. р.869243,0823041,0505896,0-5,3-38,5Себестоимость проданной продукции, тыс. р.709032,0659093,0368580,0-7,0-44,1Среднесписочная численность работающих, чел.