Влияние человеческого фактора на реализацию стратегического процесса в современной организации

Под стратегией в менеджменте подразумевается общая концепция того, как достигаются основные цели компании, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются требуемые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия являет собой совокупность управленческих решений, отображающих реакцию компании на внешние и внутренние условия. Реализациюизбранной стратегии компании - задача искусства управления, требующая применениякорпоративных управленческих ресурсов. Внимание руководителей на стадииреализации стратегии обращено к возможностям применения человеческих ресурсов для достижения установленных целей и требует знания принципов компании, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.
Стратегические изменения многое обещают одним людям в компании в плане перспектив карьерного и профессионального ро ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
1.1 Понятие и сущность стратегического управления предприятием 5
1.2 Структура стратегического процесса и характеристика его этапов 7
1.3 Человеческий фактор в стратегическом процессе предприятия 10
2. ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ООО «РОВЕН» С УЧЕТОМ ВОЗДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА 13
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 13
2.2 Анализ внутренней и внешней среды компании 16
2.3 Выбор и этапы реализации стратегии 19
2.4 Человеческий фактор в стратегическом процессе предприятия 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 28
ПРИЛОЖЕНИЕ А 30
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 31

На сегодняшний день,отечественный рынок переполняют сходные в сфере деятельности предприятий и фирм, каждые из которых предоставляют почтиидентичные товары и услуги. Потому у большинствапредприятий, недостаточно возможностей для выживания -откуда и слабая конкурентоспособность. Бесспорно, каждая организация стремится к индивидуальности, изъятиюмаксимальной прибыли, успешному развитию, прогрессу, а также огромное внимание уделяется персоналу. Собственно персонал играет значимую роль в действенном развитии не только предприятия, но и его стратегии.
В большинстве случаев, многие руководители почти не обращают внимания на персонал и этим делают большую ошибку. Для поддержания развития компаниитребуется стимулировать сотрудников к труду: профессиональное обучение, вознаграждения, условия труда , корпоративная культура и т.д. Безразличие руководителя к персоналу, может привести к текучести кадров, низкому качествуосуществления работы, и даже развалу всей компании.
На современном этапе, стратегический менеджмент, в своем ключевом значении, выступает не столько в качестве науки и практики хода принятия и осуществления управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Человеческий фактор рассматривается как основной.
Актуальность темы исследованиясодержится в том, что на сегодняшний день, функционирование и развитие каждойкомпании,невозможнобез верно разработанной стратегии. Для того чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии, в ней должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать весь процесс реализации стратегии компании.В наше время,тема исследования человеческого фактора в реализации стратегии отечественныхпредприятий, изучена весьма мало, и не смотря на свою важность, не имеет необходимого освещения в литературе.
Объект исследования - человеческий фактор в реализации стратегии в современной организации.
Предмет исследования - изучение возможности развития системы управления персоналом в организации.
Цель исследования –рассмотреть роль и значение воздействия человеческого фактора на реализацию стратегии современной организации.
Задачи исследования:
- рассмотреть понятие и сущность стратегического управления на предприятии;
- рассмотреть структуру стратегического процесса в компании и значимость человеческого фактора в нем;
- рассмотреть процесс реализации стратегии на примере ООО «РОВЕН» и значение человеческого фактора в нем.
Методологической базой исследования выступает применение системно-исторического, диалектического подходов, совокупность принципов сравнительного, структурно-функционального, типологического анализа.
Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
Курсовая работа содержит: введение, 2 главы, заключение, список используемой литературы и приложение. Во введении доказывается актуальность исследования на тему: «Влияние человеческого фактора в реализации стратегии современной организации». Также представлены цели и задачи исследования.

Новизна работы нередко стимулирует сотрудника лучше повышения по должности. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но потом практику передвижения сотрудников на равноценные должности внутри компании переняли и предприятия других государств. На отечественных предприятиях сегодня почти нет опыта горизонтальной ротации. Это разъясняется, прежде всего, тем, что рыночные отношения в государстве только развиваются и у отечественных предприятий все еще есть условия для быстрого служебного роста работников.Следовательно, мотивы трудового поведения людей устанавливаются такими материальными и социальными факторами, как достойное поощрение за труд, рабочая обстановка, безопасность, чувство сопричастности, мнение коллег по работе, отношение прямых начальников, а также тем, что сотрудники думают о своей компании.1.3 Проведение стратегических изменений в организацииРеализация стратегии подразумевает проведение нужных изменений, без которых даже самая хорошо выработанная стратегия может потерпеть крах. Поэтому, с полной уверенностью имеет место сказать, что стратегические изменения — это ключ к реализации стратегии. Проведение стратегических изменений в компании весьма трудная задача. Трудности решения данной задачи содержатся, прежде всего, в том, что всякое изменение встречает сопротивление, которое порой может быть таким сильным, что его не удается справиться тем, кто проводит изменения. Потому, для того чтобы провести изменение, необходимо разрешить, как минимум три задачи [8, С. 16]:Раскрыть, разобрать и предсказать то, какое сопротивление может встретить будущее изменение;Снизить, как можно больше, данное сопротивление (возможное и реальное);Ввести статус-кво нового положения.Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, выступают люди.Люди в принципе не боятся изменений, они боятся того, что изменения в компании затронут их работу, их позицию в компании. Потому они пытаются воспрепятствовать изменениям, чтобы не оказаться в новой, не совсем ясной для них обстановке, в которой им придется делать не так, как они уже свыклись делать, и заниматься не тем, чем они занимались раньше.Отношение к изменению можно проанализировать как сочетание двух факторов:- принятие или непринятие изменения;- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.Управление предприятия на базе бесед, анкетирования и иных форм сбора информации, обязано пытаться выявить, какой тип реакции на изменение будет замечаться в компании, кто из работников займет позицию приверженцев изменений, а кто очутится в одном из трех других положений. Такие прогнозы весьма актуальны в больших компаниях, а также в тех компаниях, которые долгое время имелись без изменений, так как в этих компаниях сопротивление может быть весьма сильным и более масштабным.Специалистами в сфере стратегического менеджмента, выделяется несколько в нужной мере постоянных и различающихся некоторой завершенностью типов изменений [4, С. 30-32]: Перестройка компании подразумевает коренное изменение компании, задевающее ее миссию и корпоративную культуру. Этот тип изменения может проводиться тогда, когда компания меняет свою отрасль, и, соответствующе, меняется ее продукт и положение на рынке. В таком случае, появляются самые большие трудности с реализацией стратегии. Фундаментальное преобразование компании проводится на этапе реализации стратегии в том случае, если компания не меняет отрасли, но при этом в ней проистекают решительные изменения, возбуждённые, в частности, ее объединением с подобной компанией. В таком случае объединение разнообразных культур, возникновение новых продуктов и новых рынков требуют больших внутриорганизационных изменений, в особенности касающихся корпоративной структуры. Умеренное преобразование реализовывается в том случае, когда компания выходит с новым товаром на рынок и хочет привлечь клиентов. В таком случае изменения задевают, главным образом, производственный процесс и маркетинг. Рядовые изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой области с целью поддержания интереса к продукту компании. Эти изменения несущественны, и их проведение почти затрагивает деятельность компании в целом. Неизменяемое функционирование компании происходит тогда, когда она стабильно осуществляет одну и ту же стратегию. В таком случае на этапе реализации стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при некоторых обстоятельствах компания может получать неплохие результаты, базируясь на накопленном опыте. Здесь весьма значимо чутко следить за потенциальными нежелательными изменениями во внешней среде. Согласно мнению Попова С.А. главными сферами стратегических изменений необходимо считать [18]: - информирование и мотивация сотрудников; - лидерство и стиль управления; - основные ценности и организационная культура; - корпоративные и другие структуры; - финансирование и другое ресурсное обеспечение; - компетенцию и опыт. Так как организационная структура выступает максимально видимым организационным фактором, то нередко изменения начинаются именно с нее. Нередко, избранная стратегия требует создания надлежащих подразделений, реализовывающих функцию развития компании или объекта менеджмента. На организационную структуру проявляет воздействие корпоративная культура, которая тяжело поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать основной причиной краха стратегии компании [19]. Основные положения по первой главе:Прежде всего, при проведении изменений требуется оценить организационную структуру и корпоративную культуру с воззрения их соответствия избранной стратегии и если это нужно, то они обязаны быть изменены. Главная роль в реализации изменения отдается снижению сопротивления. Вышеизложенный анализ разрешает обнаружить отдельных членов или группы, которые будут проявлять сопротивление изменению, и понять мотивы их неприятия. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статуса-кво в компании. Весьма важно не только ликвидировать сопротивление изменению, но и достичь того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально определенным, а было принято членами компании и стало реальностью. 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ2.1 Проблемы управления персоналом организацииВ отечественных компаниях наличествует насущная потребность в результативном HR-менеджменте. В настоящее время, назрело серьезное несоответствие между усиливающейся объективной потребностью в обеспечении функций менеджмента персонала и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях – необходима смена самой парадигмы управления персоналом.Функции управления сотрудниками распределены между разнообразными подразделениями, так или по-другому участвующих в разрешении кадровых вопросов. Отсутствие нужной координации не разрешает результативно управлять персоналом. Из-за этого, обычно, HR-службы пока не могут взять на себя роль, предоставляющую весь комплекс мероприятий по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое воздействие на результативность работы компании минимально, а авторитет среди других служб все еще не высок [12, С. 125].Все это появляется на фоне противоречия, наличествующего между провозглашенными целями HR-отделов и их действительно осуществляемыми функциями. Так, в перечне HR-обязанностей числятся действия по учету, контролю, мотивации сотрудников, регулирование отношений между управляющим звеном и персоналом, все же в реальности, судя по фактам, представленным экспертами, управляющие этих отделов оценивают свою роль в управлении общественными кадровыми процессами как второстепенную, полагая, что все зависит от управляющего звена компании.Необходимо также заметить смену стандартных ценностей, которая приводит к нешуточным расстройствам индивидуальных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность все больше наличествуют во многих компаниях. Это существенно усложнило систему мотивации и стимулирования персонала, преимущественно, в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выставлением разнообразных предварительных условий (в том числе испытательного срока), грубой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и иными факторами [20].Отсутствует в компаниях и целостная система работы с кадрами, преимущественно, система научно обоснованного исследования способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников. Эти и многие другие проблемы, ставят перед управляющими вопрос о улучшении системы управления персоналом.Все-таки нередко приходится встречаться с тем, что, стараясь поставить на соответствующий уровень работу с персоналом в компании, управляющие делают цепочку ошибок, которые не разрешают достичь целей, ради которых, именно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не соответствующих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, вызываемым неприятием новых методов корпоративной культурой компании из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Этот конфликт может быть довольно болезненным и разрушительным по своим последствиям.Из максимально насущных проблем необходимо, также подметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина сотрудников, недостаточная квалификация сотрудников и некоторых руководителей, неблагоприятный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации персонала, и как результат, недостаточная инициативность сотрудников, конфронтация администрации и персонала.За последнее время приобрела вид существенного макроэкономического явления – безработица, причиняющая большой урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое мастерство в той сфере деятельности, в каком они могут наилучшим образом показать себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего большинство переносят нешуточный психологический стресс.Конечно, успешное развитие компаний в нынешних условиях в большой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая добивается регулярной подготовкой персонала, ростом квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несовершенным с истинными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников значительно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Это дает повод утверждать, что собственно сейчас наступает время, когда нужно уделять более усиленное внимание планомерной подготовке и, в особенности, переподготовке квалифицированных специалистов. Все же, пока крайне мало отечественных предприятий, которые подготовку и стабильное повышение квалификации сотрудников ставят в ранг первостепенных задач. В ряде случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, концентрируя все внимание на решении насущных проблем. Бесспорно, вопрос о кадрах имеет стратегический характер, как для весьма преуспевающих, так и для небольших компаний [2, С. 56].Наличествующая практика работы в сфере управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации почти всех категорий персонала продолжает повышаться и составляет на данный момент для руководителей и специалистов в среднем 8 лет, в то время как за рубежом – 3-6 лет соответственно.Нужно обучать и значительно повышать квалификацию руководящего состава отечественных предприятий по менеджменту, маркетингу, инновациям, менеджменту персонала и ряду прочих дисциплин с учетом специфики нынешнего экономического положения России. Создание индустрии деловых услуг обязано стать одной из главных проблем структурно-инвестиционной политики.Набор программ, применяемых в ходе обучения и переобучения руководителей, обязан отвечать изменившимся и увеличившимся требованиям к руководителям. Программы обязаны направлять руководителей на оценку результативности управления и, как результат, росту конкурентоспособности посредством наилучшего использования в работе людских ресурсов в контраст экономическому росту, достигаемому посредством дополнительных капиталовложений.Требуется планирование развития персонала. Преимущественно, это планирование естественного движения персонала – выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это нетрудно, но значимо, чтобы своевременно подготавливать равносильную замену; труднее другое – увеличить потенциал коллектива, поднять его конкурентоспособность.Для этого имеется несколько направлений, среди которых: скрупулезный подбор персонала, регулярное повышение их квалификации, формирование условий для максимально результативного проявления их способностей и наработка методов оценки собственно результативности работы коллектива. 2.2 Пути повышения мотивационной сферы организацииСовременный менеджмент формирует предпосылки для разрешения всех существенных проблем. Среди его возможностей: совершенствование профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями; усиление роли коллектива в решении каждодневных задач.Допустимы разнообразные управленческие варианты в решении аналогичных задач. В частности, рост требовательности к персоналу, ужесточение контроля или отказ от применения слабо подготовленных, безответственных кадров, так как последние боятся сделать погрешность в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В такой ситуации теряется инициативный фактор в трудовой деятельности, вырабатываются барьеры между руководителем и подчиненными.Иной вариант базирован на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех сотрудников к анализу и принятию решений. Все же этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и отличие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.На практике нередко встречается сочетание разных подходов, то есть политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента в организации, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт организационного коллектива.Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной коммерческой деятельности в долгосрочной перспективе имеет вырабатывание высокой культуры организации, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне, формируется самими сотрудниками, клиентами и общественным мнением в целом. Огромный экономический эффект масштабного применения социально-психологических аспектов управления побуждает к использованию в границах стратегического менеджмента разнообразных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению большинство руководителей различных компаний, еще не целиком осознали и в скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Напомним существенный принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать кому он подчинен и от кого может получать приказания.Для повышения мотивационной сферы компании возможно применение следующих социально-психологических аспектов менеджмента [3, С. 102]:- основным стимулом в работе выступает стабильность и возможность повышения;- устраиваются коллективные дни отдыха;- предоставляются более комфортные условия труда;- проводятся аутотренинги;- предлагаются места отдыха в период отпуска;- возможность купить продукцию по себестоимости.- на персональный праздник каждого работника руководитель дарит презент в виде набора фруктов и соков.Не смотря на то, что подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.В зарубежных странах используются различные идеи и методы мотивации персонала, которые в нашей стране не пользуются популярностью. Так, за рубежом, большинство крупных компаний используют следующие методы [9, С. 541-545]: 1. Отгул или дополнительные дни отпуска. Работникам нередко не хватает фиксированных отпусков, потому для многих неплохой альтернативой денежной премии делаются дополнительные дни отпуска или предоставление отгула. 2. Возможность работать дома в случае форс-мажоров. 3. Работодатель компенсирует расходы на проезд. Отметим, что служебный автомобиль не считается столь престижным, как в России. Ведь обычно компании предоставляют скромные автомобили даже топ-менеджерам, да и при пользовании служебным авто сотруднику придется уплачивать подоходный налог. 4. Компенсация за отработанные годы при увольнении. При увольнении из компании по собственному желанию он лишается права на данную компенсацию. Хотя сама компания может выплатить эту компенсацию по своему желанию – положительно сказывается на репутации. 5. Премии при работе без больничных. Также финансируются программы отказа от курения, борьбы со стрессами и пр. У фирм распространены премии для сотрудников, если определенный срок отработали без больничных. 6. Жесткий график и удаленная работа. Работа начинается фиксировано в 7:30–8:00, а вот возможность работы удаленно как фрилансер сравнительно популярна. Да и сами предприятия получают возможность экономии на рабочих местах в своих офисах.2.3 Значение профессионального обучения персонала в стратегических измененияхУспех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.Развитие бизнеса требует более тесной связи процессов обучения персонала и процессов организационного развития. К сожалению, многие организации не придают должного значения профессиональному обучению и повышению квалификации персонала. Ведь эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения профессиональных качеств персонала. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников.