Разработка системы управление мотивации работников на предприятии

Выводы

Исследование проведено на актуальную темы, так как правильный подбор форм и инструментов переменного вознаграждения может существенно повысить эффективность труда работников.
Низкая эффективность деятельности предприятий на сегодняшний день является одним из основных препятствий на пути развития российского общества и экономики. Для решения данной проблемы следует принимать меры, среди которых – мотивирование и стимулирование персонала.
Актуальность темы исследования. Внедрение новой системы мотивации персонала позволит повысить эффективность деятельности специалистов, их ротации, профессионального развития персонала в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.
С целью привлечения на работу компетентных специалистов целесообразно расширить источники и методы мотивации.
...

Оглавление

Введение 3
1. Теоретические основы мотивации персонала в организациях 8
1.1 Сущность мотивационного процесса персонала организаций 8
1.2 Экономические и не экономические формы мотивации персонала организаций 18
1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала организаций 32
2. Современное состояние системы управления мотивацией персонала в ООО «Эльдорадо» 40
2.1. Характеристика организации 40
2.2. Исследование системы управления мотивацией персонала организации 44
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивации персонала в ООО «Эльдорадо» 54
Выводы 63
Список литературы 68

В рыночных условиях возрастает роль мотивации в повышении эффективности труда: производительности и качества выполнения работы. В настоящее время разработаны различные системы и формы материального стимулирования.
Чаще всего они состоят из постоянной части оплаты труда и переменной. Их комбинирование позволяет создать наиболее оптимальный способ оценки труда с учётом качества выполненных работ, уровня сложности выполняемых обязанностей, отраслевых особенностей, а также видов работы, которые выполняет работник.
Переменное вознаграждение представляет собой ту часть заработной платы, которая позволяет целенаправленно стимулировать желаемое поведение работников и результаты их труда.
В настоящее время практика менеджмента предлагает достаточно большое разнообразие форм и методов переменного в ознаграждения. Отраслевые особенности оплаты труда определяются основными характеристиками условий на рабочих местах, требованиями к квалификации, личным качествам работника и другими факторами.
Эти факторы, как правило, достаточно специфичны и могут существенно изменяться в зависимости от вида выпускаемой продукции (выполняемых работ или предоставляемых услуг), требований к уровню её качества, стратегии развития предприятия, географического положения и климатической зоны и пр.
Актуальность темы исследования заключается в необходимости правильного подбора форм и инструментов переменного вознаграждения с целью повысить эффективность труда работников.
Цель проведённого исследования – разработать систему управления мотивацией работников на предприятии (на примере ООО «Эльдорадо»)».
В рамках данной цели поставлены задачи:
провести теоретическое исследование основ мотивации персонала в организациях;
определить сущность мотивационного процесса персонала организаций;
описать экономические и не экономические формы мотивации персонала организаций;
исследовать зарубежный опыт мотивации персонала организаций;
оценить современное состояние системы управления мотивацией персонала в ООО «Эльдорадо»;
провести исследование системы управления мотивацией персонала организации;
разработать рекомендации по совершенствованию системы правления мотивации персонала в ООО «Эльдорадо».
Предмет исследования – система управления мотивацией работников на предприятии (на примере ООО «Эльдорадо»)».
В качестве объекта исследования выбрано общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо».
Для проведения исследования системы и форм оплаты труда работников ООО «Эльдорадо» использованы финансовые и бухгалтерские документы по оплате труда работников, а также организационно-нормативные документы предприятия, регулирующие формирование переменного вознаграждения.
В процессе исследования использованы различные методы научного познания. Например, сбор и группировка данных финансовой и бухгалтерской отчётности, наблюдение, опрос, представление данных в табличной и графической форме.
Данная тема исследования имеет практическую значимость. Термин «мотив» происходит от латинского moveo – «двигатель», то есть то, что движет человеком. Мотив и мотивация являются обширной сферой изучения в психологии, предметом создания многочисленных концепций, теорий и школ.
Однако, несмотря на различия в определениях, это понятие все же имеет некий смысловой стержень, кроющийся в словах «побуждение», «причина», «внутренняя направляющая сила», «субъективная необходимость».
Таким образом, мотив поведения – это внутреннее побуждение к поступку.
В мотиве отражен личностный смысл совершаемого действия. В каждой конкретной ситуации личность действует сообразно значимым именно для нее мотивам в мотивационном поле психологического пространства.
Мотив порождают многочисленные внешние и внутренние факторы, к которым относятся:
• потребности
• эмоции и чувства
• ценности
• интересы
• объективные обстоятельства.
Потребности считаются ведущим мотивообразующим фактором. Возникновение потребности предшествует формированию мотива приобретения.
Чувства и эмоции личности также являются распространенным мотивом потребительской активности. Однако чтобы стать мотивом, чувство должно быть осознано личностью именно в качестве причины, вызвавшей активность. В ином случае эмоции и чувства остаются лишь фоном.
Интересы личности, определяемой как «потребностное отношение или мотивационное состояние», также являются мотивирующим фактором активности.
Ценностные ориентации личности, отражающие ее отношение к явлениям социальной среды, также выступают мотивом активности. Разновидностью ценностных ориентаций являются социальные установки. Именно ценности и установки определяют особенности восприятия социальной действительности, готовность личности действовать тем или иным образом в каждой конкретной ситуации, принимать решение.
Ценностные ориентации связаны с мировоззрением, которое представляет собой систему взглядов и убеждений.
Все вышеперечисленные мотиваторы поведения делятся на рациональные и эмоциональные.
Рациональные мотивы:
- практичность и целесообразность
- забота о здоровье
- надежность, стабильность и осторожность.
Эмоциональные мотивы:
- удовольствие
- гордость
- одобрение
- страх
- сентиментальность.
Зачастую именно эмоциональные мотивы преобладают над рациональными при совершении поступка.
Структура работы включает в себя введение, основную часть, заключение и список литературы.
Основная часть работы разделена на две главы, в которых материалы исследования последовательно представлены от теории изучаемого вопроса к анализу применяемой в организации практики.
В первой главе представлены результаты изучения учебной и научной литературы по вопросу теоретических основ переменного вознаграждения. В главе рассмотрены понятие и сущность мотивации работников, состав переменной части вознаграждения, особенности переменного вознаграждения за рубежом.
Во второй главе проведён анализ особенностей переменного вознаграждения, применяемые в розничной торговой сети ООО «Эльдорадо». Дано описание механизма переменного вознаграждения в этой организации, а также проанализированы условия ограничения переменного вознаграждения. На основе результатов анализа разработаны предложения по совершенствованию переменного вознаграждения в ООО «Эльдорадо».
Список литературы включает в себя нормативные документы, регулирующие порядок оплаты труда, учебную и научно-практическую литературу по вопросам мотивации работников и оплаты их труда.

Кроме этого, система дополнительных выплат, включаемых в состав переменной части заработной платы обязательно должна быть согласована с финансовыми возможностями организации. Некоторые виды переменного вознаграждения имеют косвенную связь с ростом конкретных результирующих показателей. Например, доплата за повышение уровня профессионального образования может не отражать степень фактического повышения профессионального мастерства. Следовательно, система дополнительных выплат должна иметь максимально возможную увязку с реальными трудовыми показателями работника.На состав переменной части вознаграждения и условий её применения оказывают существенное влияние и отраслевые особенности организации, её величина, широта охвата рынка сбыта и прочие факторы.Поэтому система вознаграждения работников обычно представляет собой динамичную систему, которая трансформируется в зависимости от состояния рыночной среды, внутренних факторов организации, тактических и стратегических целей ведения бизнеса, а также результатов мониторинга эффективности применяемой системы оплаты труда.Переменное вознаграждение может иметь разовый, систематический или долгосрочный характер. (рис.1) [12, с.23].Выплаты переменной части вознагражденияРазовыеПериодическиеДолгосрочныеПремииДоплаты и надбавкиДополнительный заработок на рабочем местеРис.1.Состав переменной части вознагражденияСостав переменной части вознаграждения можно разделить на три группы:-премии;-доплаты и надбавки;-дополнительный заработок на рабочем месте.Премия представляет собой вид переменного вознаграждения за результаты работы, превышающие стандартный (нормативный) объём установленного задания. Каждое предприятие разрабатывает собственную систему премирования, которая учитывает все особенности деятельности предприятия, а также его финансовые возможности. В целом система премирования должна включать в себя такие элементы, как:-оценочные показатели;-условия и размеры премирования;-круг поощряемых работников;-источник выплат. [15, с.88]Премии могут начисляться в зависимости от личных достижений (результатов) работника или по результатам коллективного труда (отдела, бригады, всей организации).Цель начисления премии заключается в стимулировании работника к ответственному отношению к должностным обязанностям:- своевременно или с опережением графика выполнять работу;- обеспечивать установленные показатели качества.Доплаты и надбавки делятся на компенсационные и стимулирующие.Компенсационные надбавки в целом не носят стимулирующего характера. Их целью является возмещение работнику ущерба здоровью особыми условиями работы. Это доплаты за вредные, тяжёлые или опасные условия труда, которые установлены ТК РФ или оговариваются условиями коллективного договора.К стимулирующим надбавкам и доплатам относят выплаты за повышение своего профессионального уровня (мастерства), расширение зоны действия (рабочего места), освоение смежных профессий и т.п.Размер доплат и надбавок может быть фиксированным, но может зависеть от уровня достижения определённого результата.Так как доплаты и надбавки устанавливаются в зависимости от долгосрочных усилий работника, и эффект от этих усилий также имеет долговременный характер, то они направлены на решение стратегических задач организации.Дополнительный заработок на рабочем месте представляет собой систему бонусов, которые начисляются работнику сверх установленной тарифной ставки. Величина бонуса находится в прямой зависимости от масштабов выполнения отдельных показателей. Это может быть объём продаж, сумма продаж, расширение клиентской базы и прочие подобные показатели. Важным условием внедрения бонусной системы переменного вознаграждения является возможность точно установить личность работника, который выполнил данные действия. Начисление бонусов носит строго персонифицированный характер. Бонусы стимулируют работника на увеличение своего заработка за счёт активизации своих интеллектуальных, а в отдельных случаях и физических, затрат. Цель – повысить результативность работника по тем показателям, за которые начисляются бонусы. Бонусы могут быть текущими и отложенными (выплачиваются по итогам определённого периода.Итак, анализ состава переменной части вознаграждения работника показал, что она может быт поделена на обязательную и стимулирующую. Стимулирующие инструменты переменной части вознаграждения могут быть направлены на решение, как текущих целей предприятия (повышение результативности деятельности и эффективности использования трудового потенциала работника), так и на реализацию стратегических задач его развития. Переменная часть вознаграждения стимулирует работника полностью реализовать свой интеллектуальный и профессиональный потенциал, повышает его вовлечённость в деятельность организации, степень его самореализации и удовлетворённости жизнью.Зарубежный опыт мотивации персонала организацийОчевидно, что мотивационно-потребностная сфера настолько сложна, насколько и значима для изучения человеческого поведения. Облегчить изучение и анализ мотивов поведения возможно благодаря структурированной схеме факторов, определяющих эти мотивы (таблица 2).Таблица 2Факторы, мотивирующие поведениегруппа факторхарактеристикасоциальныереферентная группагруппа значимых людей, способная влиять на установки и поведение человека: друзья, близкие знакомые, уважаемые соседи и коллеги, начальство, кумирысемьянаиболее значимая группасоциальная рольроли мужа/жены, родителя, ребенка, профессионала и т.д.статусное положението, как высоко общество ценит каждую из данных ролейпринадлежность к определенному социальному классуобширные и однородные социальные группы, объединенные сходным социально-экономическим положением, ценностями и правамивозрастколичество прожитых летжизненный цикл семьисостав семьи, иерархия ее членов, характерные для данного этапа особенности взаимоотношений, потребности, ценностисфера деятельностирод занятий, профессиональная принадлежностьобраз жизниноваторство, консерватизм, безразличие, «массовое» сознаниесоциальное положениеместо в обществе на основе определенных критериев (благосостояние, профессия, авторитет и уважение)экономическиедоходы конечная денежная сумма с учетом всех выплат, находящаяся в распоряжении индивидакультурныекультурасфера духовной жизни человекасубкультураотождествление себя с определенной группой и общение с себе подобнымипсихологическиеличностные характеристикикомплекс психологических особенностей социального восприятия и реагирования, поведениямотивыпобуждения, направленные на удовлетворение собственных потребностейвосприятиеособенности отбора и первичной обработки поступающей от внешнего и внутреннего мира информацииопытприобретенные навыки, способы реагированияустановкиубежденияотношенияопределенный взгляд и подход к чему-либоВсе вышеперечисленные побудительные факторы в действительности редко выступают в чистом виде, чаще всего они комбинируются в сложные мотивы, формируемые одновременно и потребностью, и чувствами, и мировоззрением человека.Вопросы эффективного стимулирования работников существенно повышают свою значимость в рыночных условиях. В условиях жёсткой конкуренции наиболее успешным становятся те предприятия, которые полноценно используют все свои ресурсы, в том числе и кадровый потенциал. Немалую роль при этом играет применяемая в организации система оплаты труда работников. Заработная плата должна быть не только достаточной для решения основных финансовых вопросов жизнеобеспечения человека, но и побуждать его к получению возможностей реализации возрастающих потребностей.Но при этом возникает противоречие: рост заработной платы увеличивает затраты организации, себестоимость её производства, а значит сокращает операционную прибыль, как источник дальнейшего развития.Страны, имеющие длительный опыт реализации рыночного устройства национальной экономики, давно осознали необходимость разработки такой системы оплаты труда, которая бы состояла как из базовой части заработной платы, так и из стимулирующей переменной.Так в США, начиная с конца ХХ века, усиленно разрабатывают новые системы оплаты труда работников. Наиболее известной усовершенствованной системой, применяемой в этой стране сегодня, является так называемый метод «растяжки».Основными принципами системы оплаты под общим названием «растяжки» являются:-наличие широких «вилок» окладов и ставок, конкретная величина которых зависит от множества индивидуальных показателей;-увеличение доли переменной стимулирующей части;-увязка величины ставок, окладов, доплат с состоянием рынка труда и уровнем региональной экономики;-использование группового вознаграждения по результатам работы рабочей группы;-преобладание вознаграждения за индивидуальные заслуги (успехи).Метод «растяжки» предполагает деление должностных окладов и часовых ставок на 15-30 разрядов. Все должности группируются в эти ранги в зависимости от ценности для компании, сложности выполняемых функций и их количества. Оклады устанавливаются в соответствии с состоянием рынка. [12, с.24]Данный метод оплаты труда состоит из двух частей: постоянной (оклада, установленного в зависимости от уровня «вилки») и переменной (стимулирующих выплат и доплат, зависящих как от результатов группового труда, так и от индивидуальных достижений).Совершенствуя свой труд, работник повышает как основную часть оплаты труда, так и переменную. Оклад может двигаться вверх по «вилке» разрядов и рангов в соответствии с профессиональным ростом работника. Систему переменных выплат можно условно сгруппировать в три группы:- бонусы;-индивидуальное стимулирование;-групповое стимулирование. [12, с.24]Бонусы являются наиболее гибкой и менее забюрократизированной частью переменного вознаграждения. Однако со временем у работников может возникнуть чувство обязательности их выплат. Это сократит стимулирующее воздействие. Поэтому система бонусов может делиться на части (элементы), выплаты которых могут иметь плавающий характер в зависимости от каких-либо особых условий. Премирование, как разновидность бонуса, производится по установленной системе за выполнение определённых заданий и условий. Целью премирования является вознаграждение за исключительные результаты работы.В отличии от бонусов, система индивидуального стимулирования ориентирована на использование разработанных расчётных формул. Эта система более ориентирована на результаты труда работника.Групповое стимулирование зависит от результатов работы рабочей группы.В результате общая сумма заработной платы может «растягиваться» в зависимости от трудовых успехов работника.Метод растяжки в той или иной вариации успешно используют такие известные фирмы, как Eastman Kodak, Boeing, Motorola, Hewlett-Packard и другие. [12, с.24]Стремятся найти более эффективные системы оплаты труда и в Японии. При этом система оплаты труда, которая применяется в этой стране, считается одной из наиболее прогрессивной и стимулирующей, в том числе из-за её гибкости.Основное отличие Японской системы оплаты труда от Американской и Европейской заключается в том, что она не имеет жёсткой классификации должностей и привязанных к ним ставок. Обязанности между работниками не имеют чёткого разделения. Система оплаты труда предусматривает выполнение дополнительных видов работ и обязанностей.Важнейшей составляющей системы оплаты труда в Японии является доплата за стаж. Эта доплата начисляется автоматически и является поощрением работника за лояльность данной компании. [15, с.88]Ещё одной интересной отличительной особенностью оплаты труда в Японии является зависимость величины переменной части от жизненных пиков работника. В те периоды, когда работник наиболее остро нуждается в финансовых средствах (создание семьи, рождение ребёнка, приобретение жилья), переменная часть заработной платы может увеличиваться.В Японии значительная часть переменных доплат зависит от итоговых результатов работы всего предприятия или подразделения (трудового коллектива), в котором трудится работник. Но при этом переменная часть заработной платы жёстко увязана с конкретным вкладом работника в достижение этих результатов. Эффективным экономическим стимулом является и выплата бонусов, начисляемых по итогам работы за полугодие. Они выплачиваются дважды в год и составляют значительные суммы.Европейская модель начисления оплаты труда представляет собой нечто среднее между американской и японской моделями.Но в Европе с помощью переменной части заработной платы стремятся сократить разрыв между самыми высокооплачиваемыми работниками и теми, кто в силу объективных и субъективных обстоятельств получает низкую заработную плату. Поэтому в таких странах, как, например, Швеция, дифференциация в оплате труда составляет 1:3. [15, с.89]Основные тенденции использования переменного вознаграждения для повышения мотивированности работника рассмотрим на примере формирования заработной платы в Германии. Начиная с середины 90-х годов немецкие предприниматели стал проявлять интерес к переменному вознаграждению. В настоящее время в Германии структура заработной платы состоит из трёх элементов:-основная заработная плата (постоянная часть);-бонусная часть;-участие работников в прибыли и (или) капитале организации). [17, с.228].Немецкие исследователи проблемы оплаты труда считают, что зависимость величины оплаты труда от реальных финансовых результатов организации являются гарантом высокой мотивированности персонала к повышению эффективности использования всех ресурсов, которыми данная организация обладает.Итак, исследование зарубежного опыта переменного вознаграждения показало, что в наиболее экономически развитых странах уделяют большое внимание разработке и практическому применению различных систем дополнительного стимулирования работников. Это является одной из причин высокой результативности труда в этих странах.В целом по главе можно сделать вывод, что переменная часть заработной платы позволяет существенно повысить стимулирующую роль оплаты труда работника. И это понимают во всех наиболее экономически развитых странах. Использование разных видов переменных доплат и надбавок к заработной плате может моделировать поведение работника в нужном предприятию направлении.2. Современное состояние системы управления мотивацией персонала в ООО «Эльдорадо»2.1. Характеристика организацииНа сегодняшний день география присутствия компании охватывает более 200 городов и насчитывает более 600 магазинов в разных регионах РФ. Наряду с этим «Эльдорадо» активно развивает транснациональный франчайзинг в ряде стран: Киргизия, Молдова, Армения, Казахстан.«Эльдорадо» – пятикратный лауреат премии «Права потребителей и качество обслуживания», трехкратный обладатель премии «Марка №1 в России» (2012, 2014, 2016), а также обладатель премий «Компания года 2012» и «HR-бренд 2013» и двукратный обладатель премии «Лучшие социальные проекты России» (2013, 2015).В 2015 году компания «Эльдорадо» была удостоена ряда отраслевых наград, таких как EMEA Channel Academy: «Ритейлер года в регионе РФ & СНГ»; премии в номинации «Лучшие цены», организованной экспертным проектом Hi-Tech.Mail.Ru, а также Online Retail Russia Awards в номинации «Лучший интернет-магазин» (2015, 2016), обладатель премии Russian Retail Awards 2016, двукратный обладатель премии EMEA Channel Academy: «Ритейлер года в регионе РФ & СНГ» (2015, 2016), а также обладатель приза зрительских симпатий конкурса АКМР «Лучшее корпоративное видео 2016». Головная организация этой компании на территории Российской Федерации зарегистрирована по адресу:125493, РФ, г. Москва, ул. Смольная, д.14.Организация действует на территории РФ с 23 марта 2007 года и за эти годы охватила огромную часть рынка продажи электроники и бытовой техники. Фирма «Эльдорадо» имеет широкую сеть филиалов и подразделений на территории РФ. Благодаря этому, а также продуманной маркетинговой политике и фирменное название организации превратилось в известный бренд.Фирма «Эльдорадо» является финансово устойчивой розничной торговой организацией и является одним из ведущих лидеров на рынке РФ в области реализации, установки, подключения, настройки электроники и бытовой техники. Уставной капитал ООО «Эльдорадо составляет на 01.01.2017 4500 млн. руб.Для обеспечения устойчивых позиций среди лидеров рынка, фирма «Эльдорадо» предъявляет особые требования к своим работникам:-высокий уровень профессионализма, который определяется как определённым владением навыками культуры и техники обслуживания покупателей, так и знанием технических и эксплуатационных особенностей реализуемых товаров.-коммуникабельность, умение быстро находить контакт с покупателем, определять его потребности и возможности;-стремление к самосовершенствованию;-лояльность организации в целом и своему территориальному подразделению.На данный момент количество участников «Клуба Эльдорадо» превышает 18 миллионов человек.Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки.«Эльдорадо-сервис» – это крупнейшая в России профессиональная сервисная компания, которая представлена по всей стране и осуществляет установку, подключение, настройку и ремонт бытовой техники и электроники любой сложности.Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей, «ЭЛЬДОРАДО» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат.Компания точно и в срок производит выплату заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным нормативам.«ЭЛЬДОРАДО» предоставляет возможности профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и раскрывающих потенциал каждого сотрудника.Развитие человеческого ресурса осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных перспективах собственного развития для самореализации. Реализуя корпоративные программы, направленные на развитие кадрового потенциала, «ЭЛЬДОРАДО», таком образом, содействует повышению качества трудовых ресурсов в регионах своей деятельности.Специальная оценка условий труда (далее - СОУТ) это последовательный комплекс осуществляемых мероприятий по выявлению вредных и опасных факторов производственной среды и трудового процесса, оценка уровня их воздействия на работника с учетом отклонения от установленных государственных нормативов, а также оценка применения средств индивидуальной и коллективной защиты. Это новая процедура в трудовом законодательстве. Регулирование специальной оценки условий труда осуществляется Трудовым кодексом Российской Федерации, Федеральным законом № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда», принятым 28 декабря 2013 года, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Порядок проведения СОУТ вступил в законную силу с 1 января 2014 года.Ранее оценку условий труда проводили с помощью процедуры аттестации рабочих мест (далее - АРМ). В связи с проведением пенсионной реформы и снижения нагрузки на работодателей с помощью унификации нескольких практически идентичных процедур оценок была разработана новая – специальная оценка условий труда, в которой учтен положительный опыт предшествующих лет в области оценки соответствия условий труда. Схема проведения осталась практически прежней: принятие решения работодателем о проведении, выбор организации, проводящей СОУТ, создание комиссии, определение графика работ, перечня рабочих мест, подлежащих спецоценке, последующий анализ состояния условий труда на рабочих местах, установление класса условий труда, составление отчета о результатах, передача итоговых сведений в контрольно-надзорные органы. Но существенные различия в порядке проведения имеются.