Планирование карьеры. Факторы, влияющие на развитие карьеры

Работа сотрудников, служащих и управленцев играет очень важную роль в поддержании успешной работы и развития компаний, именно поэтому важно уделять особое внимание совершенствованию методологических подходов, которые повышают их заинтересованность в результатах работы. Управление персоналом является результативным, когда руководство организации принимает на себя ответственность максимально эффективно использовать потенциал всех своих работников и, в частности, специалистов и управленцев, предоставляя каждому из них свою возможность карьерного роста, самореализации, самосовершенствования и продвижения по профессиональной и карьерной лестнице.
Для наиболее эффективного и результативного использования трудового резерва молодых специалистов важно осуществлять мероприятия по созданию и планиров ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Понятие и цели управления карьерой сотрудников в организации. 5
2. Факторы и механизмы карьерного роста менеджеров в организации 7
3. Адаптация сотрудников, как первый эта управления карьерой менеджеров в организации 11
Кейс………………………………………………………………………………….17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 22

Карьерный рост должен основываться на двух понятиях - стремлении и готовности молодых специалистов к карьерному росту. Под стремлением понимают потребность в изменении объема, функций, уровня свободы выполняемой работы. Готовность - это важное понятие, которое может быть использовано для адекватного описания различных характеристик трудовых ресурсов. Под готовностью к карьерному росту понимают совокупность характеристик молодых специалистов, которые будут непосредственно влиять на эффективность их работы на новой должности.
На основе анализа литературных источников [1-35] и самостоятельных исследований автора, в состав набора показателей, характеризующих готовность к карьерному росту, следует включить следующие: система ценностных ориентаций; интеллигентность, культура, поведение на работе ; инициативность; коммуникабельность и организованность; работоспособность и предприимчивость; сотрудничество; организаторские способности, умение контролировать и координировать работу; приспособляемость к работе, общий трудовой стаж; стаж работы по специальности; образование, уровень специальных профессионально - должностных знаний, результат прохождения последнего повышения уровня квалификации, соблюдение трудовой дисциплины; умственные способности; возраст, состояние здоровья; семейное положение.
Для оценки готовности всем молодым специалистам, которые стремятся к карьерному росту, следует заполнить соответствующую анкету. По результатам ответов на вопросы эксперты отдела кадров должны выставить оценки по пятибалльной шкале по каждому показателю.
Разработанная система управления карьерным ростом молодых специалистов на предприятиях позволит повысить объективность принятия решений по карьерному росту работников. В процессе управления карьерным ростом на предприятии целесообразно следовать предложенным рекомендациям по управлению карьерным ростом на всех его стадиях, использовать понятие стремления и готовности к карьерному росту, что позволит повысить объективность продвижения персонала, гармонизировать интересы предприятия и каждого работника, а также положительно повлиять на уровень конкурентоспособности предприятия в целом за счет роста эффективности работы молодого персонала на новых должностях. Вот почему данная тематика является актуальной в настоящее время для кадрового менеджмента предприятий и организаций нашей страны.
Предметом исследования является действующая система менеджмента персонала на предприятиях Российской Федерации. Объектом исследования является управления карьерой молодых сотрудников.
Целью работы является изучение специфики управления процессом управления карьерным ростом молодых специалистов.

В ходе подготовительного этапа наставник осуществляет предварительное социально-психологическое изучение личности закрепленного подшефного, которое осуществляется на основании анализа документов. Прежде всего, наставник выясняет такие важные факторы, которые могут влиять на успешность адаптации подчиненного как положительно, так и отрицательно.Наставник может заранее определиться относительно оптимальной модели общения с лицом, исходя из тех важных личностных и внешних факторов, которые непосредственно влияли и влияют на его психоэмоциональную сферу, содержания мероприятий, которые целесообразно провести с подшефным.На начальном этапе работы молодых специалистов главная задача наставничества заключается в обеспечении их непосредственной адаптации к условиям работы в организации, формировании определенных профессиональных навыков и умений по выполнению должностных обязанностей, создании благоприятной морально-психологической атмосферы для развития положительной мотивации и желание поскорее занять свое место в деятельности структурного подразделения.При решении этой задачи, связанной с последовательной реализацией ранее определенных мероприятий, необходимо задействовать весь потенциал авторитета и опыта наставника, а также его формирующего влияния на становление подшефного, чтобы первые, важнейшие его шаги на работе, не были ложными.Каждый наставник должен осознавать свою высокую ответственность, поскольку он является уже не только работником организации, а в то же время учителем и старшим товарищем своего подшефного. Вообще недопустимыми для наставника являются случаи нарушения дисциплины и законности, неконструктивной, безосновательной конфликтности, которые могут очень быстро найти отражение в поведении подшефного, который последует за своим более опытным коллегой.Наставник должен способствовать обязательным весомым составляющим профессионального отношения подшефного к служебной деятельности:- приспособления новичка требованиям данной профессии;- приспособления к коллективу, установления нормальных межличностных отношений с сотрудниками и руководителями;- приспособления к условиям данного конкретного подразделения, к особенностям организации труда, служебной и исполнительской дисциплине, санитарно-гигиеническим условиям, системы поощрений-наказаний и т. п..На этапе становления и вхождения в должность наставник учит и воспитывает подшефного в ходе совместной работы, одновременно осуществляет глубокое изучение процесса его становления в должности. Наставник оказывает действенную помощь подшефному в исполнении должностных обязанностей и развития морально-деловых качеств, необходимых для дальнейшей работы.В данном параграфе была рассмотрена роль наставничества в адаптации персонала.Далее рассмотрим основные пути совершенствования адаптации молодых сотрудников.3. Адаптация сотрудников, как первый эта управления карьерой менеджеров в организации В современных условиях деятельности предприятий актуальными проблемами адаптации молодых специалистов являются:- отсутствие формализованных критически важных знаний (нет четкой систематизации знаний для применения на практике);- отсутствие программы «студент – выпускник – работник предприятия», которая бы гарантировала дальнейшее трудоустройства молодого специалиста;- подготовка в вузах по профильным направлениям не достаточна для выполнения профессиональных обязанностей молодого специалиста;- продолжительность адаптации персонала составляет 3-5 лет, что является очень большим сроком при условии смены поколений;- резкий переход от подготовки (преимущественно теоретической) для выполнения конкретных функциональных обязанностей;- слабая мотивация обмена опытом опытных сотрудников с молодыми специалистами.Учитывая специфику ситуации, эти проблемы являются актуальными и на отечественных предприятиях. С учетом специфической ситуации в России необходимо добавить к указанному списку следующие проблемы:- низкая мотивация молодых специалистов к новым знаниям, необходимым для осуществления своей профессиональной деятельности;- отсутствие налаженной взаимосвязи обучения студентов и будущих выпускников, предприятий с вузами;- на многих отечественных предприятиях применяется авторитарный стиль управления, который подавляет инициативу молодых специалистов и приводит к торможению процесса адаптации.В результате изучения и исследования состояния кадровых дел и выявленных проблем российских предприятий можно предложить инновационную концепцию профессиональной адаптации молодых специалистов, названную «адаптационный менеджмент». При этом термин «адаптационный менеджмент» толкуется как комплекс мероприятий по ускоренной адаптации молодых специалистов (или персонала предприятия) путем использования современных методов, методик и подходов, с использованием специфических инструментов для адаптации.Адаптационный менеджмент – это не просто комплекс мероприятий, а ряд «мини-концепций», которые взаимосвязаны между собой и дают синергетический эффект от проведенных мероприятий по адаптации персонала. Суть концепции профессиональной адаптации заключается в разбиении процесса адаптации на этапы, которые молодые специалисты проходят постепенно, и соответствующие методы, инструменты для ускорения их «привыкания» к своей профессиональной деятельности. Этапы включают в себя комплекс мероприятий по адаптации, каждое из которых само по себе не оказывает значительного вклада в ее ускорение, и только вместе они дают синергетический эффект.В данной концепции объединены результаты анализа и опыт отечественных и зарубежных методов, методик и подходов, среди которых, в первую очередь, следует отметить «лестницы» компетенций, педагогические технологии и методики обучения, применения наставничества с обратной связью и взаимообучения, психологические подходы и инструменты, способствующие формированию «атмосферы успеха», управления процессом профессиональной адаптации молодых специалистов.Используя указанные выше «мини-концепции» и другие концепции, можно решить поставленные проблемы не только в отношении адаптации, но и по сохранению кадрового потенциала, снижению текучести кадров, повышению конкурентоспособности персонала на рынке труда, способствовать экономии временных и финансовых затрат.Создание предлагаемой системы требует соответствующего ресурсного обеспечения.1. Информационно-аналитические ресурсы:- размещение информации на внутреннем портале предприятия;- распространение информационных материалов о системе профессиональной адаптации (СПА) среди работников предприятия;- налаживание обратной связи с работниками по вопросам внедрения СПА, анкетирование;- организация «круглых столов» для обмена опытом успешной профессиональной адаптации среди молодых специалистов.2. Методолого-методические ресурсы:- использования принципов андрагогики, педагогических технологий и психологических методов для сокращения периода адаптации молодых специалистов;- методические пособия и методическая литература для участников процесса адаптации;- формирования методической грамотности представителей предприятия, задействованных в СПА.3. Финансово-экономические ресурсы:- финансовые затраты на внедрение СПА;- использования экономических моделей для расчета получаемой косвенной выгоды от внедрения СПА.4. Организационно-хозяйственные ресурсы:- оборудованы должным образом рабочие места;- учебные площади;- условия для проведения групповой работы.5. Кадровые ресурсы:- обеспеченность наставниками, которые будут передавать опыт;- наличие тренеров, которые обеспечивают правильное проведение работы.На многих российских предприятиях используется стихийный процесс адаптации, то есть самостоятельное заполнение недостающих знаний, отсутствие системы профессиональной поддержки, поэтому наблюдается низкая эффективность адаптации, которая, как правило, длится от 3 до 5 лет. Результатом внедрения адаптационного менеджмента является формирование на предприятии комплексной системы сопровождения профессионального становления молодого специалиста. Таким образом, ожидаемыми результатами внедрения концепции профессиональной адаптации (адаптационного менеджмента) являются:- быстрый выход молодого специалиста на профессиональный уровень работы (сокращение сроков адаптации);- рост эффективности деятельности персонала за счет эмоциональной вовлеченности в работу как молодых специалистов, так и всего коллектива;- снижение текучести кадров;- повышение качества (снижение процента брака) работы молодых специалистов благодаря тесному сотрудничеству с наставником на первых этапах.Итак, были рассмотрены рекомендации по совершенствованию системы адаптации в организации. В результате изучения и исследования состояния кадровых дел и выявленных проблем российских предприятий можно предложить инновационную концепцию профессиональной адаптации молодых специалистов, названную «адаптационный менеджмент». Была рассмотрена специфика данной концепции, а также ожидаемые результаты от ее внедрения.Были рассмотрены особенности адаптации сотрудников в организации. Начальным этапом процесса адаптации является ориентация персонала. В рамках работы были рассмотрены основные факторы, влияющие на адаптацию молодых сотрудников (психологический климат, организация свободного времени и др.). Кроме того был рассмотрен сам процесс ориентации работника в организации.В рамках данной главы была рассмотрена роль наставничества в адаптации сотрудников. Была определена сущность наставничества, а также основные этапы работы наставника с новыми сотрудниками. В заключении были даны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала, а именно внедрение концепции мотивационного менеджмента.КЕЙСКейс на тему управления карьерой:В ОАО «РЖД» начинается работа по управлению молодыми специалистами еще на этапе обучения в высших и средних учебных заведениях. На этапе прохождения практики студенты, проявившие себя наилучшим образом, входят в кадровый резерв из числа студентов, который формируется при каждом филиале ОАО «РЖД».Молодые специалисты, начавшие работать в ОАО «РЖД» могут попасть в так называемую «Золотую сотню», которая является кадровым резервом перспективных молодых специалистов, которым присущи высокие профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, которые положительно проявили себя работая на занимаемых должностях и которых планируется продвигать по карьерной лестнице. При подготовке кадрового резерва «Золотая сотня» предусматривает, что будут достигнуты результаты, представленные:– сохранением и укреплением качественного и количественного состава специалистов и руководителей дороги;– целенаправленным и системным повышением уровня профессионализма молодых работников ОАО «РЖД»;– выработкой и развитием качеств руководителя;– развитием лидерского потенциала и стратегического мышления;– приобретением необходимых навыков делового общения, требуемых для осуществления эффективного руководства;– выработкой умения работать в команде, слушать и убеждать, принимать решения, управлять конфликтами;– определением уровня подготовки кандидата, необходимого для выдвижения на запланированную или иную руководящую должность;– сокращением периода адаптации специалистов и руководителей кадрового резерва «Золотая сотня», которые были назначены на вышестоящие должности или при горизонтальном перемещении;– повышением уровня вовлеченности молодых специалистов в процессы изменений и модернизаций, которые происходят в ОАО «РЖД»;– повышением удовлетворенности молодых специалистов.При управлении карьерой молодых специалистов в ОАО «РЖД» принимается во внимание желание самого сотрудника к реализации карьеры в той или иной сфере.Помимо вышеуказанных направлений, для активных молодых специалистов ОАО «РЖД», желающих проявить себя и получить преимущества в построении собственной карьеры, есть возможность участия в Региональных молодежных советах. Члены данных советов участвуют в разработке корпоративных программ и проектов, выдвигают инициативы модернизации компании, сохранения окружающей среды, внедрения инноваций.