Реализация кадрового менеджмента на предприятии.

Заключение


В заключение представленной выпускной квалификационной работы можно сделать вывод, что кадровый менеджмент является основной управления персоналом в организации. Чем эффективней будет выстроена система кадрового менеджмента, тем выше будет эффективность труда сотрудников.
Управление персоналом – одна из ключевых сфер функционирования любого предприятия, от эффективности которой зависит его конкурентоспособность и потенциал развития. Именно поэтому ее исследованию и анализу должно уделяться особое внимание.
В условиях рыночной экономики предприятия разных профилей и отраслей находятся в ситуации конкурентной среды и ориентированы на привлечение и удержание хороших специалистов, чтобы достичь своих целей. Однако, не всегда сформированная система управления персоналом способствуе ...

Оглавление

Введение 3
1. Теоретико-методические основы кадрового менеджмента в современных компаниях 6
1.1 Понятие и сущность кадрового менеджмента: разнообразие подходов 6
1.2 Методы и формы кадрового менеджмента 11
2 Анализ реализации кадрового менеджмента в организации (на примере «Почта России») 16
2.1 Характеристика деятельности организации 16
2.2 Кадровый аудит организации 19
3 Направления совершенствования кадрового менеджмента компании 43
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента 43
3.2. Анализ экономической эффективности от внедрения предложенных рекомендаций 51
Заключение 56
Список использованных источников и литературы 59

Введение

Актуальность.
Современная Россия отличается высоким уровнем динамизма изменения структурной экономики, что выражается различными темпами развития определенных отраслей. В некоторых сферах народного хозяйства уровень конкуренции очень высок, что в большей степени обусловлено высоким уровнем прибыльности ведения бизнеса. Однако, есть отрасли, имеющие высокий уровень социальной значимости, однако не дающие пока ожидаемой многими предпринимателями высокого уровня прибыли и, соответственно, на характеризующиеся конкурентной концентрацией.
Тем не менее, продукты и услуги, которые производят предприятия данной отрасли востребованы населением и имеют мало продуктов-заменителей. Таким предприятиям сложно выживать в современных условиях, а самое главное – сохранять и развивать свой персо нал при небольших возможностях обеспечения высокого уровня заработной платы и комфортных условий труда.
Именно поэтому в таких компаниях вопросы развития кадрового менеджмента становятся первоочередными, так как работа с кадрами позволяет гарантировать стабильное функционирование и создает потенциал для повышения эффективности и конкурентоспособности.
Кадровый менеджмент позволяет предприятиям выявлять новые перспективы совершенствования и интегрировать новые, зачастую инновационные механизмы повышения заинтересованности персонала в работе в компании и развития эффективности трудовой деятельности.
Почта России имеет один из крупнейших коллективов среди государственных компаний – более 400 тыс. сотрудников. Ежегодно сотрудниками почты принимается и отправляется около 2 млрд. писем, более 50 млн. посылок и бандеролей, около 200 млн. денежных переводов. Суммарно Почта России предоставляет более 80 различных почтовых, финансовых, логистических, инфокоммуникационных услуг.
Таким образом, очевидно, что управление данной компанией представляет собой сложную задачу, решаемую методами производственного менеджмента. Для повышения качества предоставляемых услуг предприятия Почты России должны постоянно развиваться, проводить мероприятия, которые направлены на оптимизацию работы сети почтовой связи, модернизировать логистические, технические и технологические схемы работы.
Даже крупные компании, как Почта России, ограничены в возможностях повышения уровня заинтересованности персонала в увеличении эффективности труда и лояльности к компании. В связи с эти наблюдается высокий уровень текучести персонала и, особенно отток специалистов, которые прошли адаптационный период и процесс основного обучения, являются достаточно хорошими специалистами.
Границы, устанавливаемые тарифной сеткой и сформированной системой работы с кадрами не позволяет предприятию соответствовать ожиданиям работников в профессиональном развитии, повышении оплаты труда, получении дополнительных преференций и льгот, стимулирующих лояльность к организации.
Актуальность работы заключается в том, что обеспечение конкурентоспособности и эффективности современных предприятий невозможно без изучения кадрового менеджмента и выявления потенциала его совершенствования. Предполагается, что выводы по результатам исследования будут способствовать разработке практически реализуемых рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента в конкретной компании и решению вышеуказанных проблем.
Цель работы осуществить анализ реализации кадрового менеджмента на примере почтового подразделения предприятия ФГУП «Почта России» Бай-Хаакский почтамт и разработать направления его совершенствования.
Для достижения поставленной цели требуется решить ряд задач:
- рассмотреть понятие и сущность кадрового менеджмента: разнообразие подходов;
- определить систему кадрового менеджмента;
- выявить методы и формы кадрового менеджмента;
- представить характеристику деятельности организации ФГУП «Почта России»;
- провести кадровый аудит организации;
- выявить направления совершенствования кадровой стратегии;
- рассмотреть возможность внедрения инновационных методов кадрового менеджмента;
- определить социально-экономическую эффективность внедрения рекомендаций.
Объект исследования –кадровый менеджмент в Бай-Хаакском почтамте.
Предметом исследования является отношения, возникающие в процессе управления персоналом в Бай-Хаакском почтамте.
Теоретической основой исследования стали труды российских ученых и зарубежных специалистов в области эффективного управления персонала, влияния кадрового менеджмента на успешное развитие предприятия: Жданов С.А., Ульрих Д., Стрекалова Н.Д., Федосеев В.Н., Харский К.В., Кибанов А.Я., а также информация электронных курсов в сети Интернет.
Значительный вклад в разработку проблемы формирования стратегии управления персоналом внесли зарубежные исследователи: М. Амстронг, О. Бессейр, Дж. Ботерф, Р. Боятцис, П. Зарифьян, П. Лоуренс, Дж. Хант.и др.
Особое внимание развитию аспекта ответственности организации перед работниками в рамках концепции управления человеческими ресурсами уделяется в работах Радкевич А.П, Саматовой Т.Б. «Управление человеческими ресурсами» .
Данные авторы обозначают важное значение социальной ответственности предприятия в отношении персонала в современных условиях. Данной проблематике посвящены работы: Ахинова Г.А., Гонтмахера Е.Ш., Литовченко С.Е., Мартынова В.Г., Прокопова Ф.Т. и др.
Методология исследования представлена методами анализа и синтеза, исследования нормативной документации, научно-исследовательской литературы, аналитических обзоров, материалов научно-практических конференций.
Методы исследования:
- теоретический анализ научной литературы по изучаемому вопросу
- методы, позволяющие определить степень и уровень лояльности рациональном и эмоциональном уровне
- опрос персонала для выявления уровня лояльности к предприятию
Практическая значимость работы заключается в том, что были проведены исследования основных аспектов формирования стратегии управления персоналом и учета в ней проявлений социальной ответственности конкретной компании, выявлен потенциал и направления их совершенствования. Проведенные исследования, полученные результаты и выводы могут быть применены на практике на современных российских предприятиях при формировании и развитии лояльного отношения сотрудников к организации.
Структура выпускной квалификационной работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы. Для написания работы использовалось 58 источников литературы. В качестве иллюстративного материала использовалось 14 таблиц, 24 рисунка.

На такие результаты оказали влияние такие факторы, как:опережение роста доходов над ростом затрат;ускорение оборачиваемости оборотных средств;снижение суммы прочих расходов и т. д.Такие изменения привели к росту рентабельности по всем показателям, а, как известно, показатели рентабельности и являются основными показателями эффективности деятельности предприятия и его доходности. Только на основании проведенных расчетов и анализов всех основных показателей деятельности предприятия можно провести обобщающий анализ. Для этого необходимо составить сводную аналитическую таблицу, содержащую все экономические показатели о почтамте и динамику изменения этих показателей (табл. 7).Таблица 2 - Общий финансовый анализ деятельности предприятияНаименование показателей20152016Абсолютное изменениетемп роста2016 в % к 2015Доходы, тыс.руб.63664,676823,813159,2120,7Среднесписочная численность работников, ед.1081080100Производительность труда, тыс.руб.589,4711,3121,9120,7Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.----Фондоотдача----Фондовооруженность----Среднегодовая стоимость оборотных средств,тыс. руб.10966,611236,9270,3102,5Коэффициент оборачиваемости, обороты5,86,81117,2Длительность одного оборота, дней62,152,9-9,285,2Себестоимость,тыс. руб.49466,751415,81949,1103,9Коммерческие и управленческие затраты, тыс.руб.7243,57783,7540,2107,4Прибыль от продаж, тыс.руб.6954,417624,410670,0253,4Прочие доходы, тыс.руб.51831842666614,7Прочие расходы, тыс.руб.1304,0719,9-584,149,6Продолжение таблицы 7Прибыль до налогообложения, тыс. руб.5702,217222,711520,5302,0Чистая прибыль, тыс.руб.4561,713778,29216,5302,0Рентабельность затратная, %12,329,817,517,5Рентабельность общая, %7,217,910,710,7Рентабельность продажная, %10,922,91212Исследуя все показатели деятельности Почтамта, можно сделать общий вывод о том, что за год предприятие отработало эффективно, повысив доходность, а это значит, что за год у предприятия улучшилось финансовое состояние, которое позволит расширять деятельность предприятия, получая от этого большую выгоду.Основными программными средствами, которые используются в организации является система 1С «Бухгалтерия» и ПО «Лайконикс».2.2 Кадровый аудит организации Кадровый аудит компании – это совокупность мероприятий по исследованию структуры и тенденций изменения кадрового состава, оценка эффективности подсистем управления персоналом, выявление потенциала развития кадров и управления персоналом в компании. Кадровый аудит позволят определить в каком направлении возможно и нужно оптимизировать работу с кадрами, чтобы достичь необходимых целей и задач компании.Система управления персоналом в компании включает в себя несколько важных блоков:- нормативно-правовой,- организационный,- экономический,- социальный.К нормативно-правовому блоку относятся: Трудовой кодекс, Устав, Положение о кадровой работе и организации кадрового делопроизводства в компании, Коллективный договор, Положение о «Службе развития персонала», Положение о подборе и развитии персонала.Следует отметить, что в компании отсутствует такой документ как кадровая стратегия, что является существенным недостатком.Важным показателем деятельности кадровой службы компании является производительность труда персонала.Согласно штатному расписанию на 27.02.17 общая численность работников в организации составляет 108 человека.Динамика текучести кадров представлена в таблице 3.Таблица 3 - Текучесть кадров за последние три годаКатегория персонала2014 г.2015 г.2016 г.Почтальоны129,35%130,3%131,91%Директор48,25%48,25%48,25%Кассир184,3%188,2%200,78%Подсобные рабочие50%64,35%78,2%Водитель12,11%22,4%31,91%Опреатор280,55%280,55%293,02%Самый высокий процент текучести на должностях оператора, что свидетельствует о наличии проблем в управлении данными категориями персоналом.Комплектование вакансий менеджеров проводилось за счет внутреннего резерва, на другие должности за счет поиска молодых специалистов после ВУЗов с профильным образованием, по результатам тестирования. Продвижение на руководящие вакансии практически не происходит. Заполнение руководящих вакансий за счет внутреннего резерва составило количество 4 человек. Кадровая служба в «Почта России» выделена в самостоятельное структурное подразделение, на которое возложены все задачи по обеспечению удовлетворения потребности компании в эффективном персонале.Согласно Уставу компании в организационной структуре компании кадровая служба называется «Служба развития персонала».Служба развития персонала осуществляет поиск и подбор персонала для всех структурных подразделений компании. Взаимосвязь других подразделений компании со Службой развития персонала осуществляется посредством разработки плана удовлетворения потребности в персонале и проведении другой кадровой работы. Данную потребность формируют начальники структурных подразделений и передают в Службу развития персонала.Также руководящий состав компании по инициативе руководителя Службы развития персонала осуществляет разработку и корректировку кадровой стратегии исходя из сложившейся ситуации и потребности предприятия.Согласно данной структуре Директору по развитию подчиняется отдел развития, которые состоит из менеджеров по развитию (обычно разделение обязанностей менеджеров по развитию происходит по функционалам структурынх подразделений, службы закупок и отдела развития персонала.Непосредственно служба развития персонала имеет собственную структуру, которая включает в себя несколько подструктур. Служба развития персонала имеет линейно-функциональную структуру, в которой структурные подразделения выделены на основании функциональной специализации: отдел подбора персонала выполняет функции поиска, подбора и адаптации персонала, отдел развития персонала выполняет функции разработки планов и программ развития персонала, а также их реализацию, отдел кадрового делопроизводства осуществляет оформление кадровых документов сотрудников (с учетом особенностей международных масштабов компании).Соответственно система управления персоналом компании включает в себя несколько подсистем, каждая из которых обеспечивает удовлетворение потребности компании в специалистах нужного профиля и развитие эффективности их работы. Очевидно, что система управления персоналом компании «Почта России» представлена следующими подсистемами: а) система поиска и подбора персонала, б) система адаптации персонала, в) система кадрового документооборота, г) система развития персонала, д) система мотивации персонала.Таким образом, анализ организационной структуры и системы управления персоналом компании «Почта России», проведенный в данном подразделе, показал, что: а) организационная структура кадровой службы относится к категории линейно-функционального типа,б) особое внимание в компании уделяется процессу поиска и подбора персонала, а также кадрового делопроизводства, в связи с чем данные направления решаются специальными структурными подразделениями.Анализ системы управления персоналом в сети подразделений показывает, что компания обладает достаточно хорошим кадровым потенциалом, сотрудники компании имеют высокий уровень образования и квалификации, а также амбиций для роста, управление персоналом в компании проводится достаточно комплексно и системно, уделяется внимание развитию персонала в виде обучения и повышения квалификации, используются адаптационные механизмы, внутренний резерв, модели внутреннего карьерного роста, в компании существует специальное подразделение, выполняющее не только функции отдела кадров, но и осуществляющие управление человеческими ресурсами с целью их развития (отдел развития персонала).Также одним из важных видов нематериального стимулирования сотрудников является обучение, которое включает в себя проведение семинаров, тренингов, обучения персонала на курсах.Деятельность «Почта России» можно признать эффективной: за период 2014-2015 гг. наблюдается рост объемов выполнения операций, производительности труда, снижение текучести кадров, рост фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы сотрудников.Для мотивации сотрудников «Почта России» применяется комплекс материальных и нематериальных стимулов: помимо оклада и премии к окладу, а также различных бонусов, сотрудникам предоставляются подарочные сертификаты, скидочные карты, осуществляется моральное поощрение в виде дипломов, грамот, доски почета, используется такой механизм как предоставление гибкого графика работы. В последние годы в компании увеличилась текучесть кадров, что существенно увеличило объемы работы. В связи с этим отдельное структурное подразделение стало решать именно задачи по поиску и подбору персонала. В результат таких преобразований, компания получила возможность достаточно быстро находить замену увольняющимся сотрудникам. Однако, глубокий анализ причин данной проблемы не проводится.Наиболее высокий уровень текучести персонала в категории менеджеров-консультантов. В результате их опроса было выявлено, что они не довольные существующей системой мотивации, которая не учитывает различия в трудовых обязанностей и сложность работы, а также уровень ответственности разных категорий менеджеров. К причинам увольнений также относят низкий уровень применения адаптационных мероприятий.В то же время становится очевидным, что отсутствие адаптационных программ и мероприятий по развитию персонала, а также эффективных систем мотивации не способствует удержанию персонала в компании.Высокий уровень текучести персонала выявляет необходимость работы с кадровым резервом, что в действительности компанией не осуществляется.Кадровая работа в «Почта России» основывается на следующих принципах: достижения целевых показателей обеспечения потребностей компании в кадрах, постоянное совершенствование кадрового потенциала, эффективность работы Службы развития персонала и выполнения кадровых задач, активное взаимодействие с другими структурными подразделениями, обеспечение высокого уровня качества кадровой работы.К достоинствам кадровой службы компании можно отнести: высокий уровень оперативности решаемых задач, документационное обеспечение разработки стандартов кадровой работы, достижение ключевых показателей эффективности кадровой работы, высокий уровень профессионализма сотрудников, учет международной специфики организации работы компании на разных рынках, постоянное совершенствование качества работы, достижение высоких показателей коммуникаций с другими структурными подразделениями компании.Можно выделить наличие следующих важных для эффективной кадровой работы штатных единиц, которые относятся к Отделу развития персонала: менеджер по персоналу и отдела документационного обеспечения кадровой работы.Менеджеры по персоналу осуществляют следующие функции:разработка общей стратегии поведенческой политики компании, общение с представителями масс-медиа, подготовка пресс-релизов, участие в планировании и реализации рекламных кампаний. Ведение деловых встреч, конференций и форумов с партнерами. связь с обществом, создание благоприятного образа компании в глазах партнеров и клиентов; работа с документооборотом, рекламными материалами и с прессой. Отдел документационного обеспечения осуществляет: организацию в компании работы с персоналом; оформление трудовых книжек, командировочных документов, больничных листов; ведение табеля учета рабочего времени; составление распорядительных документов по личному составу (по кадрам); организация документооборота, который обеспечивает оперативное прохождение и выполнение документов и указаний руководства в роботе с кадрами; организация контроля и выполнения приказов по кадрам; разработка и изготовление необходимых для работы бланков документов (бланки приказов, документов личных дел, аттестационного листа и др. необходимых для ведения учета кадров и кадрового делопроизводства); учет личного состава при приеме, переводе и увольнении работников; учет и регистрация документов учету кадров; учет поощрений и дисциплинарных взысканий; контроль за соблюдением норм трудового законодательства страны в работе с персоналом; распределение отпусков, отслеживание больничных листов; организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей. Вопросами ротации кадров, повышения квалификации, обучения, адаптации персонала, движения персонала в организации занимается отдел развития персонала, таким образом, в компании имеется специальное подразделение, отвечающее за развитие персонала.Таким образом, проведенный в данном подразделе анализ позволил вскрыть следующие достоинства и достижения в работе кадровой службы компании «Почта России»: а) возможность эффективно обеспечивать поиск и подбор персонала,б) осуществлять кадровое делопроизводство с учетом особенностей профиля и международного характера деятельности предприятия,в) вопросы развития персонала решаются специализированным структурным подразделением, что обеспечивает возможность развития системы обучения персонала,г) обеспечение потребности в персонале осуществляется Службой развития персонала достаточно быстро и эффективно.д) линейно-функциональный тип организации структуры кадровой службы, с одной стороны, позволяет более эффективно решать функциональные задачи данного структурного подразделения. Однако, в данной ситуации теряется комплексность выявления и решения кадровых проблем, теряется возможность выявления взаимосвязи и причинно-следственной связи осуществляемых кадровых процессов.Следует отметить, что оптимизация работы кадровой службы в компании за последние 10 лет практически не проводилась, несмотря на то, что организации работы других подразделений модернизировалась. Поэтому можно сказать, что назрела необходимость детального изучения и выявления потенциала оптимизации работы данного департамента компании.Далее представим основные проблемы кадровой службы в компании «Почта России»:- организация деятельности службы не позволяет в должной мере заниматься разработкой и внедрением эффективных мотивационных схем для разных категорий сотрудников (особенно в категории менеджеров-консультантов),- не развита система работы с кадровым резервом, что существенно завышает издержки предприятия на поиск и подбор персонала,- высокий уровень текучести персонала в большой степени связан с низким уровнем эффективности системы адаптации персонала,- персонал компании обучается только на стадии первичной адаптации, что снижает уровень его эффективности в последующие периоды и вызывает необходимость совершенствования системы развития персонала,- также в кадровой службе не ведется работы по развитию корпоративного духа и организационной культуры, что также является потенциалом для совершенствования;- специалисты кадровой службы не имеют возможность проходить обучение и повышение квалификации, что негативно отражается на уровне их профессионализма и производительности труда.Согласно данным финансовой отчетности «Почта России» в 2015 году фактически начисленный фонд заработной платы и выплаты социального характера по «Почта России» составили 5 016 748,4 тыс.руб., в том числе фонд заработной платы - 5 004 031 тыс.руб., выплаты социального характера - 121 542,9 тыс.руб. По сравнению с уровнем прошлого года фонд заработной платы увеличился на 17,6%, выплаты социального характера - на 6,8%. Структура ФЗП за 2015 представлена на рисунке 6.произвол 27 А% премии Iнадбавка, за стаж9.7%доплаты 13.5% по ТК РФ и кол. договорупрочие 0.04% выплатысдельный заработокРисунок 6 -Структура фонда заработной платы за 2015 г.в % В 2016 году фактически начисленный фонд заработной платы и выплаты социального характера по подразделению «Поста России» составили 7 451 893,3 тыс.руб., в том числе фонд заработной платы - 7 301 902.7 тыс.руб., выплаты социального характера - 149 990,6 тыс.руб. По сравнению с уровнем прошлого года фонд заработной платы увеличился на 17,2%, выплаты социального характера - на 0,1 %.(рис.7):производ. премии 29.6%г прочие выплаты 0.04%надбавка за стаж 9,2%тариф, сдельный заработок 46.1%.доплаты 15,2%Рисунок 7 - Структура фонда заработной платы за 2016 год В соответствии с условиями Коллективного договора, действующего в «Почта России», в течении 2016 года в организации проводилось поэтапное увеличение заработной платы. Индексация тарифных ставок и окладов была произведена в апреле - на 4,9% и в октябре - на 10%.В результате проведенных мероприятий было выполнено условие Коллективного договора об уровне средней заработной платы IV квартала к уровню I квартала не ниже 115%, также, в соответствии с дополнительным соглашением к Коллективному договору, был выдержан уровень средней заработной платы декабря 2016г. - не ниже 30000 руб.Изучение кадровой деятельности организации позволило выявить ряд недостатков, снижающих эффективность кадровой политики (см. таблицу 4). Таблица 4 - Недостатки основных составляющих кадровой политикиОбластьХарактеристика недостатковСтруктура системыНедостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.Подбор персоналаБольшая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы каскадного собеседования с кандидатами; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам компетентности (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающимиСистема развития персоналаДеятельность по созданию резерва «на выдвижение» неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; горизонтальной ротации не предусмотрено.Отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.Мотивация трудаПричины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности конкретного сотрудника; неудовлетворительное использование современных технологий нематериального стимулирования.Продолжение таблицы 4Адаптация персоналаОтлаженная система адаптации персонала не предусматривает психологическую оценку процесса. Сложившейся морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти адекватную поддержку и помощь в работе. Оценка деятельности персоналаОценка деятельности сотрудника в основном производится непосредственным начальником. Система планового проведения аттестации персонала носит в основном теоретический характер, не учитывает специфику практической деятельности аэропорта. Информационное обеспечение Каналы информационного потока в диаде «РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕНЫЙ» нуждаются в оптимизации, так как есть «барьеры» и «шумы». Тем не менее, анализ системы работы с персоналом и применяемые на практике методы управления персоналом в основном позволяют успешно управлять человеческими ресурсами, а также обеспечить стабильное развитие персонала.Таким образом, социальный пакет, предоставляемый сотрудникам предприятия «Почта России» обладает следующими характеристиками:По отношению к трудовому законодательству – комбинированный, включат как государственный социальный пакет, так и частный социальный пакетПо объёму социального пакета является общедоступным.По дифференциации работников коллектива – типовой.По типу льгот, гарантий, компенсаций относится к конкурентному.По форме регулярности выплат включает как регулярные, так и разовые выплаты.По форме выплат – денежные.По источнику финансирования затрат – из расходов согласно ПБУ, а также полученная прибыль.Реализованная в «Почта России» система социально-трудовых гарантий выполняет следующие функции:Повышение конкурентоспособности и имиджа организации на рынке труда.Стимулирование результативности труда коллектива.Стимулирование социального развития.Повышение качества человеческого капитала.Создание благоприятных условий труда.