Маркетинг услуг

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве вывода можно сказать о том, что основными задачами марке-тинга услуг в коммуникационной деятельности ИКЕА являются повышение технико-экономических показателей и более эффективная работа всех звеньев предприятия с целью выполнения маркетинговой стратегии. Поэтому для вы-полнения поставленной задачи необходимо плотное взаимодействие различных подразделений предприятий, что предполагает прежде всего отлаженные ком-муникации внутри предприятия и огромный арсенал разнообразных средств для создания и поддержки коммуникаций со внешней средой.
Общемировая статистика по использованию интерактивных интегриро-ванных маркетинговых коммуникаций демонстрирует положительную динами-ку, потому что данные методы позволяют устанавливать длительные глубоки связи с потребителями для ИКЕ ...

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИЯ ФУНКЦИОНАЛА И ИНСТРУМЕНТАРИЯ ИМК в маркетинге услуг 4
1.1. Понятие интегрированных коммуникаций 4
1.2. Структура интегрированной коммуникации маркетинга услуг 6
2. Маркетинг услуг НА ОСНОВЕ ИМК в ИКЕА 9
2.1. Общие характеристики ИКЕА 9
2.2. Продвижение маркетинга услуг в ИКЕА 12
3. Рекомендации маркетингу услуг 17
3.1. Особенности 17
8.2. Миссия 17
3.3. Видение 19
3.4. Стратегия 21
3.5. Цели 21
3.6. Общий план стратегических мероприятий 22
3.7. Принципы маркетинга услуг 22
3.8. Система внутреннего контроля качества 22
3.9. Основы СМК на базе контроля рисков 25
3.10. Контроль 26
3.11. Информация 27
3.12. Мониторинг 28
3.13. KPI 29
3.14. Карта рисков для контроля СМК 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 52

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы на тему: Маркетинг услуг, заключа-ется в объективном представлении целесообразности использования инте-грированных коммуникаций маркетинга (аббревиатура «ИМК»), потому что человек в современном мире находится в потоке постоянного инфор-мационного шума. Он получает в день в 5 раз больше информации, чем 30 лет назад, это порядка 5 000 рекламных сообщений. Человеку сложно об-ратить внимание на каждое из них в силу ограниченности мнемонических процессов. Согласно данным «Комкон-Медиа» только 16% жителей Рос-сии продолжают просмотр рекламы во время рекламной паузы по телеви-дению. Только 8% людей впоследствии могут вспомнить рекламные роли-ки. От 51% до 60% зрителей переключают телевизор на другой канал или покидают комнату. Время просмотра печатной рекла мы в среднем занима-ет не более 2 секунд. Поэтому маркетинг услуг очень важно рассмотреть в векторе мероприятий по использованию интегрированных коммуникаций в деятельности предмета исследования – зарубежной компании ИКЕА, по-тому что часто в товары не вносятся существенные изменения, продвигать их становится все сложнее. Возникает проблема – какой подход в марке-тинге нужно использовать, чтобы завоевать внимание потребителя и сти-мулировать к увеличению покупок товара – важная задача маркетинг услуг.
Цель работы: представить систему мероприятий по использованию интегрированных коммуникаций в маркетинге услуг ИКЕА.
Объект исследования: система маркетинга услуг ИКЕА.
Предмет исследования: коммуникации ИКЕА.
В рамках продвижения существующей продукции эффективным ры-чагом может стать использование интегрированных маркетинговых ком-муникаций с применением современных методов продвижения маркетинга услуг. Их включение в маркетинговую политику приводит к увеличению потребительского спроса и росту продаж.

Она в стратегической карте не отражается. Видение же, наоборот, результат реализации данной стратегии. Допустимо включать в стратегическую карту отдельные частные цели из его описания. Или приводить само видение в виде отдельной перспективы над «Финансами». Программы или отдельные планы мероприятий. Позволяют перевести стратегию в конкретные действия. Все мероприятия связаны со стратегическими целями или показателями. В зависимости от характера деятельности они могут быть проектными или текущими (постоянно действующими процессами на всем периоде реализации стратегии); в зависимости от поставленных задач – направленными на достижение целей или необходимыми для внедрения изменений в системе управления (например, для обеспечения учета тех же показателей).3.6. Общий план стратегических мероприятий построения СМК маркетинга услуг ИКЕА в контексте стратегического менеджмента, показывает:- масштаб изменений, необходимых для реализации стратегии;- стоимость реализации стратегии.Планы отдельных мероприятий построения СМК в контексте стратегического менеджмента объединяются в общий план мероприятий, а их бюджеты консолидируются в стратегический бюджет. Последний позволяет оценить стоимость всех изменений бизнеса и его системы управления, требуемых для получения целевого финансового результата, установленного собственником. Расходы стратегического бюджета обычно рассматриваются как приоритетные и защищаются от сокращения.3.7. Принципы маркетинга услуг:- ориентация на потребителя;- лидерство; взаимодействие людей;- процессный подход;- улучшение;- принятие решений, основанных на свидетельствах;- менеджмент взаимоотношений.Помимо рассмотренных выше добавляем Контроль качества:3.8. Система внутреннего контроля качества на фабрике мебели не может быть эффективна, если в компании отсутствует контрольная среда, никто не управляет рисками, а также если о контрольных процедурах все забыли. Представим описание – решение, которое подскажет, что входит в число ключевых компонентов внутреннего контроля СМК и как сделать, чтобы они работали: система внутреннего контроля не может быть эффективной, если в ее составе нет хотя бы одного из пяти базовых элементов: контрольной среды, системы оценки и управления рисками, контрольных процедур, информационных потоков, регулярного мониторинга эффективности системы внутреннего контроля. Все они взаимосвязаны. К примеру, контрольная среда, включающая этические ценности и компетентность сотрудников компании, распределение полномочий и ответственности, служит основанием всех остальных компонентов. В ее рамках менеджмент оценивает риски (влияющие на достижение компанией запланированных целей и показателей), управляет ими, реализует контрольные процедуры, направленные на снижение выявленных рисков до приемлемого уровня. Одновременно, происходит информационный обмен по всем подразделениям компании. Сотрудники всех уровней, используя каналы передачи данных (Интернет, электронный документооборот, ERP-систему), информируются о реализуемых в компании средствах контроля. При этом проводится регулярный мониторинг состояния контрольной среды, эффективности системы управления рисками, информационных потоков и контрольных процедур, что позволяет своевременно выявить недостатки и предпринять корректирующие действия. Представим, как выстроить контрольную среду СМК на фабрике мебели: контрольная среда – фундамент для выстраивания остальных элементов системы внутреннего контроля. Она включает:- развитую корпоративную культуру, в том числе этические ценности ведения бизнеса, понимание важности и необходимости внутреннего контроля, разделяемые как на верхнем управленческом уровне (tone of the top), так и на линейных уровнях компании;- организационную структуру и распределение полномочий, в том числе надзор за эффективностью внутреннего контроля в компании (например, комитет по аудиту при совете директоров, подразделение внутреннего аудита).Для построения контрольной среды компании необходимо:- закрепить этические требования к ведению бизнеса в локально-нормативном акте компании, например, в кодексе этики, обеспечив ознакомление сотрудников с его положениями под подпись (см. пример документа);- проводить регулярный мониторинг текущего состояния корпоративной культуры, в том числе путем анонимного анкетирования персонала;- создать специализированные каналы горячей линии (многоканальный телефон, бесплатный для звонящего из любой точки страны, электронная почта, раздел интернет-портала), обучить операторов эффективно интервьюировать обратившихся лиц. Обратная связь позволит сотрудникам и заинтересованным внешним сторонам (поставщикам, покупателям, общественным организациям и др.) своевременно сигнализировать об имеющихся в компании злоупотреблениях и отклонениях;- информировать сотрудников о существующих правилах добросовестного поведения, действующих контрольных процедурах, а также провести кампанию по пропаганде нетерпимости к фактам недобросовестного поведения (статьи в корпоративной прессе, плакаты с контактами телефона горячей линии, тематические конкурсы и т. д.);- закрепить в регламенте порядок проведения служебного расследования и обязательного информирования персонала о принятых мерах реагирования по фактам совершенных злоупотреблений, выявленных в ходе внутренних проверок. Это позволит обеспечить оперативность реагирования компании на совершенные злоупотребления;- провести аудит организационной структуры и при необходимости предпринять меры в части разделения критических полномочий. Важно не допускать закрепления за одним и тем же структурным подразделением (сотрудником) прав санкционировать, непосредственно выполнять операции, регистрировать их в учетной системе. Также нужно избежать дублирования и совмещения функций;- устранить возможности для возникновения конфликта интересов. Например, ограничив полномочия руководителя службы закупок единолично подбирать поставщиков, согласовывать условия контрактов, заключать договоры и принимать продукцию; разработать положения о структурных подразделениях и должностные инструкции сотрудников, установив формальные требования к квалификации и опыту персонала. В должностных инструкциях нужно закрепить требования по исполнению контрольных процедур в бизнес-процессах, входящих в зону ответственности; в локально-нормативном документе, например, в положении о системе внутреннего контроля, указать сферы ответственности должностных лиц, разделив полномочия по уровням: совета директоров, комитета по аудиту, ревизионной комиссии; генерального директора и его заместителей, курирующих группы процессов; руководителей структурных подразделений – владельцев процессов; сотрудников структурных подразделений компании.Организационная структура должна обеспечивать исполнение контрольных процедур на всех уровнях управления, включая основные и обеспечивающие бизнес-процессы.3.9. Основы СМК на базе контроля рисков. Представим, что учесть при разработке системы управления рисками: управление рисками – важный элемент системы внутреннего контроля, позволяющий создать в компании полный цикл идентификации, оценки и реагирования на риски. При этом управление рисками должно стать частью процессов принятия решений на уровне как топ-менеджмента компании, так и структурных подразделений.Для создания эффективной системы управления рисками необходимо:- выявлять риски, влияющие на деятельность компании, и анализировать причины их возникновения и реализации. Необходимо описать идентифицированные риски и классифицировать их, например, по природе возникновения (рыночный, кредитный, валютный), по категории затрагиваемых целей (стратегический риск, операционный риск);- оценивать выявленные риски по вероятности реализации, потенциального ущерба. Эта оценка поможет ранжировать риски по степени влияния на бизнес компании и сформировать карту корпоративных рисков – расставить приоритеты при разработке плана предупредительных мероприятий. Особое внимание следует уделить риску совершения коррупционных и мошеннических действий должностными лицами компании. Необходимо четко понимать, где и на каких участках и процессах могут возникать злоупотребления, в том числе в связи с несовершенством контрольной среды и неэффективными контрольными процедурами;- разработать и реализовывать мероприятия по управлению рисками, по своевременному и адекватному реагированию на уже реализовавшиеся риски;- проводить мониторинг текущего статуса имеющихся рисков и контролировать исполнение корректирующих мероприятий.Важно распределить сферы ответственности при управлении рисками. Все значимые риски должны быть закреплены за владельцами бизнес-процессов – сотрудниками компании, которые в рамках своих функциональных задач будут нести за них персональную ответственность.Владельцы рисков проводят регулярный мониторинг рисков, находящихся в зоне ответственности, обеспечивая соблюдение установленных лимитов и представление отчетности о мероприятиях по их управлению.Дополнительно стоит создать специализированное подразделение, отвечающее за координацию риск-менеджмента в компании (департамент внутреннего аудита). В его функционал должны войти:- разработка стратегии управления рисками;- консолидация информации, полученной от владельцев рисков;- методологическое содействие при подготовке планов мероприятий по управлению рисками. Кроме того, этот департамент может стать независимым контролером эффективности корпоративной системы управления рисками.3.10. Контроль. Представим, как внедрить контрольные процедуры в бизнес-процессы маркетинга услуг: эффективные контрольные процедуры позволяют снизить присущие бизнес-процессам риски до приемлемого уровня. Порядок исполнения контрольных процедур должен быть формализован во внутренних регламентах и должностных инструкциях. Для повышения эффективности каждую контрольную процедуру закрепляют за конкретным ответственным лицом, а на случай увольнения или перемещения последнего обеспечивают его функциональное замещение.Для предотвращения отклонений показателей процессов от намеченных целей контролировать их нужно на этапе инициирования операций. Оптимально установить контрольные процедуры в нескольких точках: окончание одного этапа бизнес-процесса и начало следующего, а также в местах перехода ответственности за процесс. Например, после окончания этапа «Инициирование заявки на платеж» вступает в действие этап «Согласование заявки финансовым контролером», на котором реализуется контрольная процедура по проверке соответствия планируемого платежа бюджету компании.Результаты этих процедур должны быть документированы владельцами бизнес-процессов. Например, путем сохранности первичной документации, утверждения документов по итогам реализованного контроля, наличия подписей и виз на документах и т. д.Это позволит обеспечить возможность последующего аудиторского контроля выполнения контрольных процедур.3.11. Информация. Представим, как наладить информационные потоки для внутреннего контроля маркетинга услуг: обмен адекватной и своевременной информацией как внутри компании, так и с внешней средой – элемент системы внутреннего контроля. Он обеспечивает функционирование последнего и принятие обоснованных управленческих решений на каждом организационном уровне предприятия. Для повышения качества информационного обмена, а также сохранности данных и пресечения злоупотреблений предстоит: провести аудит информационной системы на предмет безопасности, надежности;- ограничить несанкционированный доступ к информационной системе в целях сохранения конфиденциальной информации;- разграничить права доступа пользователей информационной системы, а также проводить регулярный аудит фактических и утвержденных прав доступа;- обеспечить корректность информации в IT-системе, автоматизировав ввод и преобразование данных из первичных документов;- внедрить автоматизированные контроли в системе. Например, автоматическую блокировку продаж клиенту в случае превышения лимита дебиторской задолженности.Кроме того, важно обеспечить внутреннюю коммуникацию. Сотрудники компании должны быть осведомлены о рисках, относящихся к их сфере ответственности, их роли и задачах в области внутреннего контроля. Сотрудников своевременно уведомляют о действующих нормативных документах, планах, инструкциях.Внутренние информационные кампании (встречи руководства с сотрудниками, онлайн-обращение и инструктаж по электронной почте и др.) позволят донести до сотрудников четкую позицию о важности исполнения обязанностей в части внутреннего контроля.3.12. Мониторинг. Представим, как организовать регулярный мониторинг системы внутреннего контроля в компании: постоянный мониторинг системы внутреннего контроля поможет поддерживать ее в работоспособном состоянии и своевременно выявлять и устранять существенные недостатки.Как правило, его проводят:- владельцы бизнес-процессов в текущем режиме. Подразумевается самооценка качества контрольных процедур. Методику оценку можно подготовить своими силами или с привлечением внешних консультантов;- специалисты службы внутреннего аудита в рамках внутренних проверок. На основании результатов последних они дают независимую оценку состояния системы внутреннего контроля и готовят рекомендации по устранению выявленных недостатков. На основании чего владельцы бизнес-процессов разрабатывают план корректирующих мероприятий.Предварительный вывод: главные преимущества представленного описания – универсальность предлагаемой методики для подавляющего большинства компаний вне зависимости от их структуры и сферы деятельности. Значимых минусов нет, тем не менее результативность применения рекомендаций будет зависеть от уровня подготовки и профессионализма специалистов.3.13. KPI. Как было сказано: отдел маркетинга на мебельной фабрике отвечает за СМК, поэтому нужно грамотно представлять, как контролировать его работу в векторе формирования и развития СМК – представим детальное описание: чтобы снизить риск злоупотреблений и нарушений сотрудниками департамента маркетинга регламентов принятых на мебельной фабрике СМК, необходимо регламентировать деятельность этого подразделения в специальном положении (или в нескольких взаимосвязанных документах), а кроме того, утвердить приказом по компании. В документе понадобится отразить задачи, цели и полномочия, в должностных инструкциях специалистов по маркетингу закрепить их права и обязанности.После утверждения регламентов необходимо: установить целевые показатели эффективности (KPI) для отдела и его сотрудников; обеспечить независимость от отдела продаж и разграничить сферы ответственности специалистов этих подразделений; обеспечить конкурентный отбор контрагентов; проверять условия рекламных контрактов; отслеживать процесс оказания услуг; оценить эффективность расходов на маркетинг; проводить выборочную проверку отчетов; обеспечивать сохранность информации.Для оценки результативности работы департамента и последующего план-факт анализа, во-первых, следует установить конкретные, измеримые показатели эффективности его работы, которые будут способствовать достижению стратегических целей компании. Например, если перед предприятием стоит задача завоевания определенной доли на региональном рынке, а для маркетологов, соответственно, реклама и продвижение продукции в регионах, в систему мотивации разумно включить показатели, оценивающие вклад отдела и его сотрудников в достижение этих планов. Наличие четких стратегических целей позволит спланировать бюджет расходов на маркетинг и рекламу и избежать незапланированных расходов. При этом все показатели эффективности должны быть достижимыми, рассчитанными на основе достоверных данных о доле компании на рынке, ключевых игроках, об основных сегментах, а также о результатах прошлых периодов.Во-вторых, необходимо разработать KPI, от которых будет зависеть вознаграждение сотрудников департамента маркетинга. Например, на переменную часть их дохода может влиять: динамика прироста новых клиентов; доля «повторных» клиентов; увеличение узнаваемости бренда; соотношение расходов службы маркетинга к приросту выручки компании. Чтобы прогнозы по выручке, рыночной доле были объективнее, нельзя допускать прямого подчинения маркетологов директору по продажам.Департамент маркетинга определяет для отдела продаж ключевые показатели (по рыночной доле, объемам реализации). Поэтому целесообразно разделить функции продвижения и реализации продукции между разными подразделениями и подчинить каждую из них напрямую коммерческому директору. Это позволит избежать давления со стороны менеджеров по продажам, например, необоснованных требований снизить план по продажам.Даже если у ИКЕА создан департамент маркетинга, в котором работают опытные и компетентные специалисты, для принятия решений по продвижению и рекламе продукции стоит привлечь сотрудников других подразделений. Ответственность за выполнение различных контрольных функций распределить среди нескольких департаментов компании. Например, между отделом продаж, бухгалтерией, финансовым департаментом, производственным подразделением, отделом снабжения и юридической службой (см. таблицу. Подразделения, участвующие в маркетинговой деятельности). При этом обязанности и полномочия каждого из участников процесса закрепить в отдельном регламенте и положениях, определяющих правила работы. В частности, для отдела продаж – это регламент продаж.Таблица 3.4Подразделения, участвующие в маркетинговой деятельностиПодразделениеФункцииОтдел продажОпределение необходимости в маркетинговых акциях и рекламных кампаниях исходя из актуализированной информации о состоянии клиентской базы и нужд потребителейБухгалтерияОформление и проверка первичной документации, обосновывающей расходыФинансовый департаментСогласование цен на продукцию с учетом себестоимости и маржинальной прибылиПроизводствоУтверждение графика выпуска мебели с мероприятиями по ее продвижению на рынкеСнабжениеСогласование графика закупок с рекламными кампаниями, организация тендеров по выбору рекламных агентствЮридическая службаАнализ рекламных материалов на соответствие действующему законодательству. Обеспечение регистрации товарных знаков до начала рекламной кампании. Договорные взаимоотношения с подрядчикамиЧтобы избежать необоснованных расходов и мошенничества со стороны сотрудников, всех контрагентов логистики, с которыми сотрудничает департамент маркетинга, нужно выбирать на конкурсной основе. Для этого создается тендерный комитет, в состав которого стоит включить сотрудников других подразделений предприятия, формально не заинтересованных в результатах тендеров (финансовая служба, подразделение экономической безопасности). Его участники изучают представленную участниками тендера документацию на предмет возможной «подгонки» ее условий под требования подрядчика. Кроме того, анализируют и сравнивают предложения всех заинтересованных в сотрудничестве компаний, например, список планируемых рекламных мероприятий с обоснованием целесообразности каждого из них. Особое внимание необходимо уделить гарантиям и обязательствам, которые готовы принять на себя контрагенты. Например, одно рекламное агентство обязуется через три месяца повысить посещаемость сайта мебели, представители второго не могут озвучить конкретную цифру. Значит, договор заключается с первым поставщиком услуг. В качестве дополнительной контрольной процедуры стоит периодически проверять (силами службы экономической безопасности) аффилированность контрагентов и сотрудников департамента маркетинга.Особое внимание следует уделить оформлению договорных отношений с контрагентами логистики, задействованными при проведении рекламных кампаний. В контракте рекомендуется предусмотреть четкие критерии оценки качества работы контрагента, подробно описать ожидаемые результаты, перечислить все этапы и санкции за нарушение сроков. Кроме того, включить в договор условие о том, что привлечение субподрядчиков допускается только по согласованию с заказчиком. Все промежуточные итоги работы должны утверждаться руководителем департамента маркетинга.