Совершенствование системы мотиваций персонала авиапредприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация основана на ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1Сущность, задачи, особенности мотивации персонала 5
1.2. Тенденции развития системы мотивации персонала 23
1.3. Общая характеристика деятельности авиакомпании 26
1.4. Оценка системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников авиакомпании Победа 28
1.5.SWOT-анализ деятельности авиакомпании Победа 40
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ В АВИАКОМПАНИИ ПОБЕДА 45
2.1.Разработка и обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала авиакомпании Победа 45
2.2. Оценка социальной и экономической эффективности предложенных практических рекомендаций 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 72

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбора темы дипломного исследования заключается в том, что мотивация персонала – проблема, которая возникла одновременно с созревшей необходимостью совместной деятельности. Вместе с тем, это – один из центральных вопросов современного менеджмента.
Новые исследования позволяют выявить тесную взаимосвязь между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, хотя установить причинно-следственные связи между отдельными мотивационными факторами сложно, поскольку количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно.
Объект исследования: авиакомпания ООО «Победа».
Предмет исследования: система мотивации труда работников в ООО «Победа», пути повышения ее эффективности.
Цельисследования– провести анализ системы мотивации и стимулирования труда рабо тников ООО «Победа» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
Задачи:
-провести анализ теоретических основ мотивации и стимулирования персонала в современных организациях;
-охарактеризовать ООО «Победа»;
-провести анализ деятельности ООО «Победа» в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, оценить ее эффективность;
-разработать мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Победа»;
-провести расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «Победа».
Методы исследования: анализ внешней и внутренней информации объекта исследования, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации, теоретический анализ и обобщение.
Теоретико-методологической основойисследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М. Армстронг, А.Маслоу, М. Мескон, П. Друкер, Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.П.Егоршин, А.Я. Кибанов и др.).
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Введение показывает актуальность темы работы, описывает объект и предмет исследования, показывает цели и задачи, методологию, источники и структуру работы.
В первой главе рассматриваются основные научные концепции мотивации персонала, раскрыта сущность стимулирования, выявлены тенденции мотивации.
Также в данной главе проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Победа», в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и недостатки, которые препятствуют дальнейшему развитию.
Во второй главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности работников ООО «Победа», проведена оценка эффективности рекомендаций.
Заключение обобщает полученные результаты и рекомендации, выработанные по итогам исследования.
 

Поэтому руководителя высшего звена стремились им следовать (применяя традиционные модели заработной платы, которые рассмотрены в таблице 1.1).Третья отличительная особенность состоит в том, что национальные мотивационные системы традиционно способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников.В целом российская моральная мотивация ориентирована на негативную направленность, что в основе своей может иметь целью не столько стимулирование эффективности труда, сколько решение проблемы излишков персонала или убирание неугодных. Кроме того, негативная направленность моральных форм является следствием невысокой управленческой культуры менеджмент отечественных организаций.Спектр позитивной мотивации на российских предприятиях можно свести к следующим основным направлениям:- признание заслуг на вербальном уровне, как в личной беседе, так и на коллективных собраниях;- признание заслуг, оформленное документально;- поощрения (подарки, сувениры) к профессиональным и общественным праздникам и т.д.;- доверие новых участков работы. В целом же наблюдается незначительный спектр методов морального стимулирования, что связано с непониманием его значения для управления персоналом организации.Для подтверждения этого утверждения, приведем данные исследования консалтинговой компании Hay Group , которая провела анализ используемых средств нематериальной мотивации.Существует определенный традиционный набор дополнительных льгот, среди которых первое место занимает ДМС, далее – предоставление служебного транспорта и оплата расходов на бензин.Популярны также компенсации на питание, расходы на оплату услуг связи.Расходы на обучение компенсируются выборочно и не всем категориям сотрудников.Мало распространено дополнительное пенсионное страхование.В целом, спектр средств нематериальной мотивации не меняется, рост затрат незначителен.1.3. Общая характеристика деятельности авиакомпании Авиакомпания "Победа" входит в группу «Аэрофлот», реализуя проект классического низкобюджетного авиаперевозчика. Работа компании направлена на повышение мобильности населения и транспортной доступности между регионами РФ. Компания ориентирована на чувствительных к цене клиентов.Лоукостер выполняет полеты по ряду маршрутам из Москвы: в Тюмень, Белгород, Екатеринбург, Казань, Сургут, Волгоград, Самару и Уфу и т.д..В парке авиакомпании - новые воздушные суда Boeing 737-800 Next-Generation (NG). В салоне установлены кожаные кресла производства компании B/E - Aerospace. Дизайн салона самолета Sky Interior отличается от предыдущих версий новыми более вместительными багажными полками и механизмами их открывания, что обеспечивает больше надголовного пространства для пассажиров, сидящих в креслах у прохода, и позволяет визуально расширить пространство салона.Флот «Победы» самый молодой в России, средний возраст воздушных судов составляет всего несколько месяцев.  Компания эксплуатирует новейшие самолеты Boeing 737-800 NG, поставляемые прямо с завода-производителя. К 2018 году флот будет насчитывать около 40 воздушных судов, а перевозки достигнут 10 млн человек в год, что позволит компании войти в пятерку крупнейших авиаперевозчиков России. Маршрутная сеть компании будет насчитывать более 45 внутрироссийских и международных направлений.Мировая практика доказывает, что бюджетные перевозчики очень популярны на рынке пассажирских авиационных перевозок. Доля пассажиропотока лоукостеров в Европе составляет 38%, в Северной Америке – 30%, в Южной Америке - 27%, Азии – 17% и Африке – 9%, и с каждым годом увеличивается.Главным приоритетом авиакомпании "Победа" всегда будет безопасность полетов. Новые самолеты позволяют добиться высочайших показателей в области безопасности. Деятельность "Победы" отвечает требованиям российского авиационного законодательства, стандартам и рекомендуемой практике ICAO (Международная организация гражданской авиации) и IATA (Международная ассоциация воздушного транспорта), требованиям Boeing и передовому опыту российских и зарубежных авиапредприятий.Авиакомпания "Победа" по итогам I квартала 2015 года вошла в ТОП-10 крупнейших авиаперевозчиков России. "Победа" заняла девятое место, пассажиропоток за январь-март составил почти 370 тысяч пассажиров.С начала операционной деятельности услугами "Победы" воспользовалось более 600 тысяч человек. Компания начала свою работу с 17 ноября 2014 года. Преимущества компании:-принадлежность к крупнейшему авиаперевозчику России;Новый парк воздушных судов; расширение мобильности на внутренних рейсах.По данным исследования международной консалтинговой компании Bain&Company, индекс лояльности составляет 72%! Это значит, что 72% наших пассажиров рекомендуют «Победу» своим самым близким людям и сами возвращаются на борт.По итогам 2015 года суда компании перевезли более 3 млн человек.Общие достижения-ТОП-10 крупнейших авиакомпаний РФ-ТОП-5 пунктуальных авиакомпаний РФ-Загрузка на многих рейсах — свыше 90%-Индекс лояльности — 72%-Ценовой лидер Юга России по версии Aviasales-ТОП-5 в рейтинге лучших авиакомпаний мира от Skyscanner.1.4. Оценка системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников авиакомпании Победа Таблица 1.2 отражает численность и кадровый состав работников.Таблица 1.2Численность и состав работников за 2014/15 г.г.Категория работниковПо состоянию на 01.01.14По состоянию на 01.01.15Количество человекУдельный вес к итогу, %Количество человекУдельный вес к итогу, %Административный персонал6717,095413,78Производственный персонал12030,6138096,94Вспомогательный персонал20552,3025565,05ИТОГО392100%689100%Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что в составе работников преобладает производственный персонал. В 2015 году были закрыты вакансии летного состава за счет приема пилотов из Трансаэро, набран дополнительный персонал. Рост общей численности – 75,7%.Условия работы:Стабильная оплата труда: при налете санитарной нормы 80 часов от 50 000 до 80 000 рублей + социальный пакет+ премия;широкая география полетов (внутренние и международные рейсы);режим работы: гибкий рабочий график;возможности для профессионального развития и карьерного роста.Социальный пакет:льготные авиабилеты работникам и членам их семей на все рейсы «Победы» и компаний партнеров (всего более 900 направлений);ежегодный отпуск 70 дней;льготные путевки на санаторно-курортное лечение;медицинская страховка;служебный транспорт и автостоянки.Рассмотрим также систему оценки.Оценка в том или ином виде проводится в компании «Победа» на каждом этапе работы с персоналом:-подбор персонала. Оценка проводится в форме собеседования;-адаптация. Оценка производится по окончании периода адаптации в форме анализа выполнения плана адаптации путем собеседования в непосредственным руководителем и службой персонала;-ежегодная оценка.Существующая система оценки  включает следующие инструменты:– Performance Evaluation (оценка эффективности работы), оценка проводится на основании оцифрованных и неоцифрованных бизнес целей и уровня развития необходимых для конкретной позиции компетенций;  - Метод «360 градусов». Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.В итоге оцениваются текущие компетенции, степень достижения целей. Несмотря на кажущуюся комплексность оценки, существующая система оценки не дает эффекта для развития сотрудников, по мнению руководителей подразделений. С руководителями подразделений проведено анкетирование, которое позволило выявить причины того, что существующая оценка недостаточна. Анкета приведена в Приложении. Анкета короткая, ее задача выявить многообразие причин и выбрать наиболее важные.62% руководителей считают систему оценки достаточной, но 38% считают ее недостаточной, а это высокий процент.Руководители назвали следующие наиболее важные причины:1.Система оценки не привязана к системе развития карьеры, поэтому сотрудники не стремятся работать лучше.2.Система слишком сложна.Таким образом, причины недостаточно эффективной системы оценки персонала следующие:Нет связи системы оценки и системы развития карьеры, что делает систему оценки только констатацией факта проведения оценки, но не отражается на мотивации сотрудника к развитию внутри компании.Сложность системы оценки находится на втором месте по важности, поэтому особого акцента мы на ней делать не будем. Для выявления особенностей и удовлетворенностью системой мотивации проведено анкетирование. Опрошено 10 человек, так как большее количество сотрудников трудно опросить из-за специфики работы.Таблица 1.3 Сводная таблица результатов оценки мотивов трудовой деятельностиМотивы трудовой деятельностиСтепень влиянияОбщее число респондентовбольшое влияниесреднее влияниеНезначительное влияниене имеет значениязатрудняюсь ответить1. Желание увеличить материальное вознаграждение 451102. Желание избавиться от штрафов, иных видов наказания82103. страх потери работы 73104. желание поддерживать хорошие отношения в коллективе 5510 5. желание быть уважаемым в коллективе 55106. ответственность за результаты своего труда 91107. наличие понимания ответственности за значимость своего труда для потребителей 10108.желание развивать карьеру 442109. удовлетворенность качеством исполнения своей работы 551010. желание проявлять творчество и внедрять инновации в своей работе34310Далее представлена сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой.Таблица 1.4 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работойОценка степени удовлетворенностиСтепень удовлетворенностиПараметры, состояние которых за последний годсовершенно удовлет-воренпожалуй. удовлет-воренсовершенно не удовлет-ворензатруд-няюсь ответитьулучшилосьухудшилось12345671. Имеющейся профессией 642. Наличием интереса к исполняемой работе 553. Организацией труда 3434. заработной платой 4635. уровнем взаимоотношений в коллективе4426. Стилем и методами работы руководителя 5417.Отношением руководства к потребностям персонала4428. карьерными перспективами 5529. адекватностью оценки труда руководством 33410. степенью осведомленности и информированности о состоянии дел в организации226111. степенью влияния на ситуацию в компании 22612. условиями труда55Уровень выраженности мотива трудового поведения выявляется по следующей формуле:,(1)где Н1, Н2, Н3 и Н4 – количество сотрудников, оценивших влияние мотива на трудовую деятельность соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения; К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения; Нобщ - общее количество респондентов; Н5 – количество сотрудников, которым было трудно ответить на предложенный вопрос.Показатель уровня выраженности вычисляется для каждого из 10 оцениваемых в анкете мотивов трудового поведения.В1=4*3+5*2+1*1/ 10=2,3В2=8*3+2*2/10=2,8В3=7*3+3*2/10=2,7В4=5*3+5*2/10=2,5В5=5*3+5*3/10=2,5В6=9*3+1*2/10=2,9В7=10/10=1В8=4*3+4*2+2*1/10=2,2В9=5*3+5*2/10=2,5В10=3*3+4*3+3*2/10=2,7Далее выявляется ранг каждого мотива по следующей схеме. Мотиву, показывающему наибольшую степень выраженности, дается первый ранг и так далее по мере уменьшения показателя В. Результаты расчетов вносятся в таблицу 1.5, в которой последовательность мотивов ставится в соответствии с их рангом.Таблица 1.5Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудового поведенияРангМотивы трудового поведенияУровеньвыраженности мотивов(В)1Желание увеличить материальное вознаграждение 2,92Желание избавиться от штрафов, иных видов наказания2,83страх потери работы 2,74 желание поддерживать хорошие отношения в коллективе 2,75 желание быть уважаемым в коллективе 2,56ответственность за результаты своего труда 2,57наличие понимания ответственности за значимость своего труда для потребителей 2,58желание развивать карьеру 2,39удовлетворенность качеством исполнения своей работы 2,210желание проявлять творчество и внедрять инновации в своей работе1По данным таблицы построена диаграмма – рис.1.4.Рис.1.4.Оценка степени влияния мотивов поведения на трудовую активность персоналаСильное влияние не отмечено, низкое влияние имеет фактор понимания значимости и необходимости выполняемой работы.По типологизации к оптимальному типу относятся 3 сотрудника, к неустойчивому 3 сотрудника, к увлекающемуся 2 сотрудника, к рвачам 1 сотрудник.Плохо, что среди опрошенных не обнаружено энтузиастов, но то, что нет негативно настроенных и безответственных хорошо характеризует сотрудников.Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле:У =,(2)где Н1 – количество абсолютно удовлетворенных трудом сотрудников по рассматриваемому фактору; Н2 – количество сотрудников, поставивших вариант ответа "пожалуй, удовлетворен"; Н3 -количество совершенно не удовлетворенных трудом работников; Н4 – количество сотрудников, поставивших вариант ответа "затрудняюсь ответить": Нобщ - общее количество респондентов; К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: "совершенно удовлетворен", "пожалуй, удовлетворен", и "совершенно не удовлетворен".У1=(4*2)/10=0,8У2=(5*2)/10=1У3=(4*2+3*1)/10=1,1У4=(6*2)/10=1,2У5=(4*2+2*1)/10=1У6=(4*2+1*1)/10=0,9У7=(4*2+2*1)/10=1У8=(5*2)/10=1У9=(3*2+4*2)/10=1,4У10=(2*2+6*1)/10=1У11=(2*2+6*1)/10=1У12=(5*2)/10=1Таблица 1.6Обобщающая оценка степени удовлетворенности работойРангФакторы, влияющие на удовлетворенность трудомСтепень удовлетворенности трудом (У)1адекватность оценки труда руководством1,42Заработная плата1,23Организация труда1,14Факторы 2,5,7,8,10,12,1115Стилем и методы работы руководителя0,96имеющаяся профессия0,8В основном отмечена средняя степень удовлетворенности факторами, к низкой степени удовлетворенности отнесены стиль руководства и выбор профессии. Наиболее выражена неудовлетворенность информированностью о состоянии дел на предприятии - рис.1.5.Рис.1.5. Неудовлетворенность информированностью Улучшения и ухудшения отмечены по трем факторам- рис.1.6.Рис.1.6. Улучшения и ухудшения Ухудшилась информированность сотрудников.Как низкие факторы мотивации отмечена значимость работы и стремление к продвижению. Следовательно, здесь необходимо совершенствовать параметры корпоративной культуры, которые должны обязательно включать вводные тренинги по культуре предприятия с сообщением сведений об истории, лучших работниках компании, достижении, значимости работы.Стремление к продвижению можно усилить созданием кадрового резерва по итогам аттестации и развитием направления планирования карьеры для перспективных сотрудников.Среди факторов мотивации большое значение имеет избегание наказания, что дает понимание о том, что сотрудников пугают штрафы и взыскания и слабо выражена положительная мотивация. Следовательно, необходимо развивать аспекты нематериальной мотивации (благодарности, устные поощрения, конкурсы мастерства) и ввести бонусы за достижения.Низкий уровень информированности сотрудников можно исключить путем развития системы внутренней информации, регулярностью проведения собраний, созданию внутреннего интернет- портала.1.5.SWOT-анализ деятельности авиакомпании ПобедаРезультаты внутреннего и внешнего аудита заносятся в таблицу 1.7.Таблица 1.7Базовая матрица SWOT-анализавозможностиугрозыУвеличение числа пассажиров за счет предпочтения лоукостера по доходамРасширение рынка сбыта услугПадение доходовСнижение темпов экономического развития отраслиРост стоимости топлива и запчастейСильные стороныСлабые стороныпринадлежность к крупнейшему авиаперевозчику России;Новый парк воздушных судов; расширение мобильности на внутренних рейсахПроблемы с поиском квалифицированного персоналаНизкий уровень информированности сотрудниковНе построена система продвиженияПеред построением матрицы SWOT-анализа построим таблицы анализа для угроз, возможностей.Таблица 1.8Анализ угрозВероятность реализацииПоследствия угрозРазрушительные РТяжелые ТЛегкие ЛВысокая ВВР Падение доходовВТ падение темпов экономического развития отраслиВЛСредняя ССР Рост стоимости топлива и запчастейСТ СЛ Низкая ННРНТ НЛТаблица 1.9Анализ возможностейВероятность использования возможностейОценка степени влияния ситуации на компаниюНизкаясредняявысокаянизкаяВС ВУВМВМсредняяСССУ СМвысокаяНСНУ увеличение числа пассажиров за счет предпочтения лоукостера по доходамНМ расширение рынка сбыта услуг По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа.Таблица 1.10Матрица SWOT-анализа Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)принадлежность к крупнейшему авиаперевозчику России;Новый парк воздушных судов;расширение мобильности на внутренних рейсахПроблемы с поиском квалифицированного персоналаНизкий уровень информированности сотрудниковНе построена система продвиженияВозможности (О)SO-стратегияWO-стратегияРасширение рынка сбыта услугУвеличение количества пассажиров1,4-1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг и ассортимента1,4-2Развитие системы продвижения 1,2-1,2построение системы обучения и развития персоналаУгрозы (Т)ST-стратегияWT-стратегияПадение доходовСнижение темпов экономического развития отраслиРост стоимости топлива и запчастей 1,4-1,3Создание системы качестваВыявление причин текучести, Совершенствование системы найма и мотивации, выработка решений по удержанию сотрудников в компанииВыводы по первой главе.В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:выявить потребности;формировать и развивать мотивы;управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Также методы стимулирования можно сформировать в виде следующих четырех групп:Все типы экономических стимулов (все разновидности заработной платы, включая контрактную, премии, льготы, беспроцентные кредиты, страховки, и т.пУправление по целям. Обогащение труда.Нематериальное стимулирование в виде социальных льгот, обучения за счет компании, моральных поощрений.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: новый парк, невысокая стоимость билета и современная организация процесса перевозок. Основные слабые стороны, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, не достаточно выстроенная система мотивации, что может привести к текучести. Проблема поиска квалифицированного персонала касается и поиска пилотов, эта проблема обусловлена длительной стагнацией на рынке их подготовки.Угрозы касаются постоянного роста цен на топливо, что может вызвать снижение рентабельности перевозок и снижение спроса из-за вынужденного роста цен, возможного роста налогов и снижения темпов развития отрасли, обусловленной высокой зависимостью от развития экономики в целом.