Найм, отбор и прием персонала. Деловая оценка персонала

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута –проведен анализ системы отбора персонала в ООО «Иберис» и разработаны конкретные практические предложения, которые направлены на повышение ее эффективности.
В целом выполнены основные задачи курсовой работы:
проведен анализ теоретических основ отбора персонала в организацию;
дана общая характеристика ООО «Иберис»;
проведен анализ методов отбора и практики отбора в ООО «Иберис»;
разработаны рекомендации по совершенствованию отбора персонала в ООО «Иберис».
Подбор новых сотрудников на вакантные должности представляет собой задачу с минимальным правом на ошибку, что заставляет быть предельно внимательными всех участников этого процесса.
Деловые качества работника – способность физ ...

Введение 3
1 Теоретические основы отбора персонала 5
1.1 Сущность и основные этапы отбора персонала 5
1.2 Оценка профессиональных качеств как основа отбора персонала 6
2 Аудит отбора персонала в ООО «Иберис» 11
2.1 Общая характеристика ООО «Иберис» 11
2.2 Анализ методов и практики отбора персонала 18
3 Рекомендации по совершенствованию обора в ООО «Иберис» 23
3.1 Совершенствование взаимоотношений с рекрутинговыми
агентствами 23
3.2 Совершенствование первичной диагностики и отбора кандидатов 25
3.3 Совершенствование деловой оценки кандидатов 28
Заключение 31
Список использованных источников 34
Приложения 36

Актуальность выбора темы исследования. Анализируя современное состояние человеческих ресурсов на отечественных предприятиях можно отметить, что их рациональное использование и эффективное воспроизводство становится первостепенной задачей. Отсюда вытекает актуальность всех проблем, которые связаны с повышением эффективности использования персонала. Наиболее передовые организации в мире утверждают – для того, чтобы повысить конкурентоспособность в первую очередь необходимо совершенствование системы управления персоналом.
Эффективное управление людьми трансформируется в одну из важнейших функций организации – в функцию управления персоналом, которая становится технологичной лишь тогда, когда в основе ее реализации лежат четкие цели, тщательно разработанные процедуры, руководители и специалис ты обладают достаточным уровнем квалификации, разработаны документы, которые регламентируют все основные направления работ в сфере работы с персоналом. Только тогда можно заявить о том, что достигнута максимальная полезность персонала при реализации стратегических и корпоративных целей компании.
Современную среду российского бизнеса характеризуют нехватка работников многих ключевых категорий, увеличение текучести кадров при ресурсных ограничениях и урезании бюджетов. В то же время организации нуждается не просто в персонале, а в работниках, которые способны достигать поставленных целей. Поэтому в системе управления персоналом подбор и найм кадров представляет собой одну из центральных функций.
Цель исследования – провести анализ системы отбора персонала в ООО «Иберис» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
Задачи исследования:
провести анализ теоретических основ отбора персонала в организацию;
дать общую характеристику ООО «Иберис»;
провести анализ методов отбора и практики отбора в ООО «Иберис»;
разработать рекомендации по совершенствованию отбора персонала в ООО «Иберис»;
Предмет исследования – система отбора персонала и пути повышения ее эффективности
Объект исследования – ООО «Иберис».
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации.

Таблица 2Структура рабочей силы ООО «Иберис» по категориям занятыхКатегории занятых201320142015Чел. %Чел. %Чел. %Производственный персонал24779,224773,126874,5Непроизводственный персонал3912,56519,26517,9Административный персонал268,3267,7267,1Итого312100338100359100Таким образом, динамику персонала ООО «Иберис» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2015 году улучшились показатели:производственный персонал на одного непроизводственного;производственный персонал на одного административного;доля административного персонала в %.Возрастная структура персонала ООО «Иберис» представлена в таблице 3.Таблица 3Возрастная структура персонала ООО «Иберис»Возрастные категории201320142015Чел.%Чел. %Чел. %От 20 до 306520,814342,322964,3От 30 до 4022170,81695010428,6От 40 до 50268,4267,7267,1Итого312100338100359100Рост численности молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляет довольно тревожную тенденцию для управления персоналом Общества. Молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, растут требования к системе управления персоналом (прежде всего: адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям. Образовательная структура персонала ООО «Иберис» приведена в таблице 4.Таблица 4Образовательная структура персонала ООО «ИБЕРИС»Образование201320142015Чел.%Чел. %Чел. %Среднее, среднее специальное20866,723469,329983,3Незаконченное высшее3912,53911,5205,6Высшее6520,86519,24011,1Итого312100338100359100Наличием высокого процента персонала со средним и средним специальным образованием также подчеркивается важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно этот персонал наиболее чувствителен в области коммуникаций, нуждается в том, чтобы информация доводилась постоянно и своевременно.Динамика персонала ООО «Иберис» по стажу работы в организации приведена в таблице 5.Таблица 5Динамика персонала ООО «Иберис» по стажу работы в организацииСтаж работы в ООО201320142015Чел.%Чел. %Чел. %Менее 1 года16954,219557,721660,8От 1 года до 3 лет78259126,97821,4От 3 до 5 лет3912,5267,7267,1От 5 до 10 лет268,3267,7133,6Более 10 лет0000267,1Итого312100338100359100Анализируя данные таблицы 5, можно заметить весьма тревожную тенденцию – персонал надолго в ООО «Иберис» не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала Общества), которая работает в ООО более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы ООО «Иберис», которые сведены в таблицу 6.Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= (1)Таблица 6Данные о движении рабочей силы ООО «Иберис»Показатель201320142015Численность на начало года312312338Приняты на работу143221247Выбыли143195221В том числе: по собственному желанию117182182Уволены за нарушения трудовой дисциплины261339Численность персонала на конец года312338359Среднесписочная численность персонала304,2325347Коэффициент оборота по приему работников0,470,680,71Коэффициент оборота по выбытию работников0,470,60,64Коэффициент текучести кадров0,470,60,64Коэффициент постоянства кадров0,470,440,39Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы 6 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2015 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ООО «Иберис», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.2.2. Анализ методов и практики отбора персонала в ООО «Иберис»Работа по подбору, отбору и найму персонала должна вестись на долговременной основе и соответствовать задачам, которые стоят перед ООО в целом. Объем необходимой работы по подбору в значительной мере определяется разницей рабочей силы, которая имеется в наличии, и будущей потребности в ней. Также должны быть учтены такие факты, как текучесть кадров, расширение сферы деятельности ООО «Иберис» и др. Следует отметить, что ООО «Иберис» является международной компанией:торговая сеть дислоцируется в России;производство размещено в Италии.Смешивания культур не происходит: итальянский персонал подбирается и работает в Италии, российский персонал подбирается и работает в России.Подразделения ООО «Иберис» не осуществляют диагностику потребности в персонале. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Для привлечения потенциальных кандидатов используются следующие каналы информирования:Интернет-сайт ООО ;Интранет-система ООО;публикации в прессе;публикации в Интернете;рекомендации сотрудников Общества;участие в кадровых выставках (форумах).Иногда используются возможности бизнес-рекламы в целях привлечения персонала. Также используется внутренняя база данных ООО.Решение об используемых каналах информирования принимается руководителем отдела персонала и фиксируется в описании вакансии.При поиске кандидатов на позиции высококвалифицированного персонала возможно применение методов активного поиска кандидатов, а именно:поиск кандидатов по базам данных о соискателях в средствах массовой информации (на сайтах, специализирующихся на трудоустройстве, в газетах, журналах);поиск по БД перспективных кандидатов «резерва»; использование рекрутинговых агентств или поставщиков аналогичных услуг.Одной из основных проблемных областей подбора персонала в ООО, по мнению автора настоящей работы, является отсутствие бизнес-процесса, регламентирующего процесс подбора персонала (в частности, деловую оценку персонала в процессе подбора). Прописанные бизнес-процессы в ООО «ИБЕРИС» отсутствуют. Соответственно, здесь можно зафиксировать первую проблемную область.Вторая проблемная область находится в недостаточно эффективном взаимодействии сотрудников отдела персонала с рекрутинговыми агентствами (в части подбора топ-менеджмента и высококвалифицированного персонала). Как правило, при этом взаимодействии весьма часто возникает эффект «испорченного телефона», а именно, потери информации в процессе ее передачи (существенная часть информации передается в устной форме). В итоге получается процесс, как затянутый по времени, так и не гарантирующий получение полной информации о работе над вакансией. Здесь также следует отметить, что работу над документами, представляемыми в агентства осуществляют сотрудники отдела персонала без участия специалистов агентств. Следует напомнить, что зачастую работодатель не понимает, какой сотрудник ему нужен, а опытный консультант рекрутингового агентства способен дать квалифицированную консультацию заказчику в случае несбалансированности вакансии.Результаты анализа показали, что при контактах с рекрутинговыми агентствами не выполняются следующие принципы эффективной системы деловых коммуникаций:достаточности – информация о вакантных позициях зачастую недостаточна для организации эффективной процедуры набора и деловой оценки;достоверности – руководители подразделений зачастую приукрашивают информацию при проведении собеседований;своевременности – вакансией часто начинают заниматься, когда «специалист был нужен еще вчера».Третья проблемная область – документация по процессу подбора персонала. База данных кандидатов ООО «ИБЕРИС» представляет собой папки с бумажными носителями, в которых определенным образом систематизированы вакантные позиции, по которым работала служба персонала, информация по вакансиям, полученная от подразделений-заказчиков, подшиты резюме кандидатов, мнения HR-менеджеров.. Актуальность резюме (имеется в виду готовность кандидатов рассматривать новые предложения о работе) не поддерживается. В ООО «ИБЕРИС» довольно часто бывают ситуации, что сильный кандидат, по тем или иным причинам не прошедший конкурс на одну вакансию, должен вновь прислать информацию о себе в службу персонала, чтобы на него обратили внимание. Четвертая проблемная область – отсутствие процедур оценки деловых качеств кандидатов. Как уже упоминалось выше, оценка, производимая только на основании личного опыта HR-менеджера не способствует эффективному закрытию вакансии.По мнению автора, именно вышеперечисленные проблемные области, прежде всего, отсутствие бизнес-процессов, процедур оценки деловых качеств кандидатов, необходимой документации приводят к высокой текучести персонала в ООО, т.к. набирается «не тот» персонал.Выводы.Общество с ограниченной ответственностью «Иберис» – успешная торгово-производственная компания, которая производит профессиональную косметику для волос (марка Constant Delight) и является крупным российским дистрибьютором мировых косметических брендов (территория РФ и ближнее зарубежье).В целом в исследуемом периоде (2013-2015 гг.) финансово-хозяйственная деятельность ООО «Иберис» может считаться удовлетворительной. Росли объем продаж, балансовая прибыль. При анализе движения персонала в ООО была выявлена весьма тревожная тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2015 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из Общества в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Основные проблемные области подбора персонала:отсутствует сформированный бизнес-процесс подбора персонала; отдел персонала неэффективно взаимодействует с рекрутинговыми агентствами;отсутствует система оценки деловых качеств кандидатов.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОТБОРА В ООО «ИБЕРИС»Совершенствование взаимоотношений с рекрутинговыми агентствамиПрежде всего, не следует забывать о том, что, начиная сотрудничество с рекрутинговым агентством, ООО «ИБЕРИС» ожидает, что специалисты агентства помогут решить текущие кадровые вопросы быстро и качественно. Периодически проводимые опросы на рынке труда регулярно фиксируют противоречие: при высокой востребованности кадровых услуг уровень удовлетворения прямых работодателей работой агентств остается довольно низким.Как правило, специалистами предприятий к рекрутинговым агентствам выдвигаются следующие претензии:высокие гонорары, которые не соответствуют ценности предлагаемых услуг;отсутствие глубокой оценки кандидатов;отсутствие четкой системы взаимодействия с клиентами.Решение обозначенной проблемы состоит в построении четкой системы постановки задач кадровому агентству. Если ООО «ИБЕРИС» требуется консультация для формирования финальных задач и информация по рынку, следует запросить данную информацию в самом начале работы и сформировать портрет идеального кандидата совместно с консультантом, который обладает экспертизой в конкретной отрасли и данными по карьерным предложениям конкурентов. Надежный провайдер кадровых услуг всегда готов предоставить не только подходящих кандидатов, но и полную консультационную поддержку компании. Эффективное решение задач рекрутмента возможно при достижении уровня партнерских взаимоотношений между кадровым агентством и компанией, когда диалог сторон становится эффективным инструментом привлечения правильных кандидатов.Для того, чтобы усовершенствовать взаимоотношения ответственных специалистов ООО «Иберис» с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать следующее:участие консультанта агентства в заполнении в ООО «ИБЕРИС» заявки на подбор персонала, характеристик рабочего места и личностной спецификации. Таким образом, будет обеспечиваться получение агентством полной информации о вакантной позиции и начнут складываться деловые отношения консультанта агентства с представителями ООО;достижение договоренности консультанта агентства (этап совместной с представителями ООО работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмениваться информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика. В процессе работы иногда могут появиться узкопрофильные профессиональные вопросы (например, вакансии в IT-подразделение), на которые сотрудники HR-подразделения вряд ли смогут исчерпывающе ответить. Это вполне естественно, поскольку один человек не может знать специфику деятельности каждого сотрудника в Обществе. Сочетание глубоких знаний в таких областях, как стандарты МСФО, языки программирования и мотивационные схемы маловероятно. В таких случаях консультанты рекрутинговых агентств действуют, как правило, методом проб и ошибок, самостоятельно формируют портрет специалиста, который был бы способен удовлетворить все стороны. В то же время пара уточняющих вопросов руководителю, для которого осуществляется подбор и который принимает финальное решение, могли бы существенно увеличить эффективность работы над проектом. Представителям ООО ни в коем случае не следует придерживаться позиции «Я вам плачу деньги, чтобы не тратить свои силы и время, вот и ищите, а меня не отвлекайте, мне некогда», в противном стоит задуматься о перспективности сотрудничества с рекрутерами;представляется полезным обеспечить присутствие консультанта агентства, как минимум, на первом собеседовании в ООО, для оперативного получения обратной связи и, при необходимости, коррекции требований к кандидатам;необходимо тщательно документировать взаимоотношения, никоим образом не создавать ситуацию, базирующуюся на устной договоренности «двух хороших людей». Тем самым можно избежать многих конфликтных ситуаций, например, по поводу гарантийного срока, предоставляемого агентством, процедур сопровождения предприятия-заказчика и т.д.также не следует забывать, что отлаженные процедуры отбора кандидатов, их деловой оценки в ООО будут способствовать эффективному взаимодействию с рекрутинговыми агентствами.Совершенствование первичной диагностики и отбора кандидатовВесь процесс по привлечению в ООО «ИБЕРИС» новых сотрудников может быть условно разделен на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов. Рассмотрим структуру функций и операций для одной из структурных частей процесса подбора персонала – поиска кандидатов (сведены в таблицу 7)Таблица 7Структура функций и операций бизнес-процесса «Поиск персонала»Операция, функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПолучение заявкиЗаявка на подбор персоналаПодраз-деление - заказчикHR-менеджерЗаявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч.Заявка на подбор персоналаЗаявка принята в работу для оценкиОценка заявкиЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОценить реальную потребности.Оценить требованияОценить возможности рынка8р.ч.Заявка на подбор персоналаМониторинг рынка трудаЗаявка принята в работу, дибо отклоне-наПродолжение таблицы 7Операция, функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходСогласование заявки с внутренним клиентомЗаявка на подбор персоналаМониторинг рынка трудаВнутр. клиентHR-менеджерСодержание заявки, требования, условия, сроки согласуются с клиентом 4р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиЗаявка принята в работу, либо направлена на доработ-куФормирование плана по подборуЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент HR-менеджерСроки плана с согласуются с руководителем отдела персонала, внутренним клиентом4р.ч.План подборвУтвер-жденный план подбораОценка финансовых ресурсовПлан подбораРук-ль отдела персона-лаHR-менеджерАнализируется бюджет, который необходим для того, чтобы информация о вакансии была эффективно размещена4р.ч.БюджетСогласо-ванный бюджетОпределение способов поиска и источников получения информации о кандидатахЗаявка на подбор персоналаБюджет на подборHR-менед-жерHR-менеджерВыбираются основные способы поиска кандидатов4р.ч.Перечень способов поиска кандидатовБюджетСогласо-ванный план поискаПоиск внутренних кандидатовЗаявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджерАнализируются БД ОООИнформация о вакансии доводится до сотрудников ООО8р.ч.Заявка БД кандидатовПрофиль должностиНаличие реальных кандида-тов, переход к оценкеФормирование анонса вакансииЗаявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджерГотовится текст, который привлекал бы нужную аудиторию4р.ч.Заявка на подбор персоналаАналогичные анонсыРезюме канди-датовРазмещение вакансииАнонсHR-менед-жерHR-менеджерАнонс размещается2р.ч.Анонс вакансииСписок источников для размещенияРезюме канди-датовПродолжение таблицы 7Операция, функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходИнициативный поиск кандидатовЗаявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджерПоиск кандидатов по личным контактам, внешним источникам и т.д.Личная база, внешние контактыРезюме канди-датовПолучение и первичная обработка информации о кандидатахРезюмеHR-менед-жерHR-менед-жерАнализ полученных резюме, отбор по ключевым критериямПрофиль должностиЗаявка на подбор персоналаРезюмеБаза резюмеСоставление списка интересных кандидатов и определение графика проведения интервьюБаза резюмеHR-менед-жерHR-менеджерВыбор кандидатов для проведения интервью8р.ч.Профиль должностиЗаявка на подбор персоналаРезюмеОтчет по результатам поиска кандидатовСписок кандида-товГрафикинтер-вьюСледует еще раз отметить, что в структуру документооборота по данному процессу должны входить:заявка на подбор персонала; форма мониторинга рынка труда; бюджет на подбор персонала; план по подбору персонала; правила ведения электронной базы кандидатов; требования к анонсу вакансий; профиль должности; отчеты по результатам работы.Совершенствование деловой оценки кандидатовПеред тем, как строить бизнес-процесс «Оценка персонала», необходимо определить, кто является его владельцем. Если руководством ООО будет принято предложение автора курсовой работы, то владельцы – HR-менеджеры по подбору и адаптации персонала. Этап 1.Формируется структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» как структурная часть процесса «Подбор персонала» (см. Приложение 2). Можно отметить совпадение ряда строк из него со строками таблицы 7 из п.3.2 курсовой работы. На это можно заявить, что оценка начинается на всех этапах поиска кандидатов, где есть ссылки на документ «Профиль должности».Этап 2.Определяется графически функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» (выдержка из схемы приведена на рис.2).Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представлена системой выходов, которые являются промежуточными или итоговыми результатами процессов. В связи с тем, что оценка кандидатов – многоступенчатая система, которая реализуется в несколько оценочных этапов, система выходов усложняется. По сути, кандидат, который «дошел» до финальных собеседований, не должен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. Если это произошло – необходимо пересматривать методы отбора и оценки. Возможно, что:был осуществлен выбор неэффективных способов оценки компетенций;были применены несовершенные инструменты, с помощью которых анализируются личностные свойства и качества кандидата;ответственный сотрудник не соблюдает технологию оценки (или ей не владеет).Для Общества такая ситуация является звонком, который должен стать сигналом для анализа существующего процесса оценки.