ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПРЕСТУПНОСТЬ В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ СНАБЖЕНИЯ

Вывод по первой части реферата: контролировать, а значит – преду-преждать экономические преступления в снабжении, можно имея функцио-нал и инструментарий выполнения качественных регламентов по каждой должности в снабжении.
Предложенная схема контроля системы логистики может применяться как крупными компаниями, имеющими собственные логистические подразделения, так и предприятиями среднего и малого бизнеса, прибегающими к аутсорсингу транспортных услуг. Представленные рекомендации универсальны для логистики снабжения компаний разных типов. Существенных недостатков у решения нет.
Вывод по второй части реферата: некорректное распределение обязанностей в логистике снабжения компании, отсутствие контроля со стороны линейного руководства, неработающие или запутанные регламенты – все это существен ...

Введение 3
Предотвратить злоупотребления в сфере логистики 4
Как защитить компанию от мошенничества сотрудников 10
Заключение 15
Список источников информации 16
Приложение: Таблица 3. Матрица рисков совмещения полномочий 18

Актуальность реферата по дисциплине Логистика снабжения, заключается в объективном рассмотрении проблематики экономической преступности в сфере логистики снабжения, с предложениями актуального контроля процессов снабжения для устранения рисков преступных деяний.
Цель реферата: представить актуальные проблемы защиты от экономической преступности в сфере логистики снабжения.
Цель реферата будет достигнута решением следующих задач, которые структурируют реферат в следующей последовательности:
- Анализ источников информации дал понимание как разработать по-ложение о ключевых показателях эффективности – что подробно укажем в части первой нашего реферата, где определим важность контроллинга персонала службы снабжения для предотвращения экономической преступности в сфере логистики снабжения. Пред отвратить злоупотребления в сфере логистики по силам любой компании. Для этого предстоит сделать следующее: регламентировать его деятельность; перейти на конкурсный отбор поставщиков транспортных услуг; обеспечить жесткий контроль расходов на логистику, в том числе капитальных; оптимизировать логистические процессы и документооборот с контрагентами; наладить контроль работы склада; внедрить технические контроли. Всё исследование постараемся провести в универсальном ключе для компаний разных типов.
- Вторую часть реферата посвятим рассмотрению распределения обя-занностей в компании, где отсутствие контроля со стороны линейного руководства, неработающие или запутанные регламенты – приводят, обычно, к мошенничеству в снабжении. Не забудем и про факты искажения отчетности логистики снабжения.
Практическая значимость нашего реферата будет заключаться в представлении понимания, как избежать экономической преступности в сфере логистики снабжения и защитить интересы компании по максимуму.

KPI должны быть согласованы между собой, достижение одного KPI не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других KPI; периодичности. Такой подход создаст матрицы ответственности, по которым легко проследить факты экономической преступности в сфере логистики снабжения. KPI устанавливаются на один календарный год; соответствия критериям SMART. KPI разрабатываются в соответствии с критериями SMART, имеют целевое значение, а также верхний и нижний уровни выполнения; напряженности. Целевые значения KPI на отчетный период устанавливаются исходя из опережающей динамики по основным показателям, характеризующим целевое состояние реализации стратегии общества; обоснованности. Целевые значения и фактический уровень выполнения KPI должны соответствовать сведениям, представляемым обществом в формах статистической, бухгалтерской, управленческой отчетности. Основную часть регламента о ключевых показателях эффективности в сфере логистики снабжения стоит посвятить порядку их разработки и согласования. Здесь же предстоит раскрыть требования, которым должны отвечать эти показатели (например, измеримость, достижимость, конкретность и др.).Приведём пример описания карты ключевых показателей эффективности в регламенте логистики снабжения, с целью предотвращения экономической преступности в сфере логистики снабжения: Карта ключевых показателей эффективности (KPI) – документ, подписанный работником и его вышестоящим руководителем, финансовым департаментом и департаментом управления персоналом, утвержденный генеральным директором общества, в котором отражены ключевые показатели эффективности работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни их выполнения, тип, оценка выполнения. Карта KPI разрабатывается на один календарный год. Формат карты KPI имеет строго установленную форму (приложение № 1 к настоящему положению). В карту KPI работника могут быть включены следующие виды KPI: по расчету выполнения и по способу измерения.По расчету выполнения: непрерывные KPI – KPI, для которого коэффициент выполнения может принимать любые значения в промежутке между нижним и верхним уровнем выполнения KPI; дискретные KPI – KPI, для которого коэффициент выполнения может принимать лишь четыре значения: не выполнено, соответствует нижнему уровню, соответствует целевому значению, соответствует верхнему уровню; отсекающие KPI – KPI, при невыполнении которого итоговый коэффициент выполнения всех KPI считается равным нулю. По способу измерения: количественные (например, прибыль, EBITDA, производительность труда и т. д.); качественные (например, внедрение проекта в установленный срок, отсутствие жалоб (нарушений) в отчетном периоде и т. д.). Для каждого KPI, включенного в карту, в обязательном порядке указывается целевое значение, верхний и нижний уровни, вес и тип KPI. Вес KPI должен быть кратен 5. Минимальный вес KPI – 10 процентов. Суммарный вес всех KPI, включенных в карту, должен быть равен 100 процентам. Целевые значения, верхний и нижний уровни выполнения KPI указываются в абсолютных величинах. Индикаторы конкретных сотрудников логистики снабжения лучше оформить отдельным документом – картой показателей, которую подписывает сотрудник, согласовывают вышестоящие руководители финансового и HR-департамента, утверждает генеральный директор. В регламенте нужно указать срок действия карты (например, один календарный год) и приложить к нему ее установленную форму (см. таблицу 1).Таблица 1. Карта ключевых показателей эффективности для работников логистики снабжения№п/пНаименование KPIУровни выполнения KPIВес KPI, %Фактический уровень выполнения KPIНижний уровеньЦелевой уровеньВерхний уровень1Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, об.Увеличение коэффициента оборачиваемости от 0 до 1% по сравнению с базовым годомУвеличение коэффициента оборачиваемости от 1 до 3% по сравнению с базовым годомУвеличение коэффициента оборачиваемости более 3% по сравнению с базовым годом20 2Процент отклонения фактических значений от плановых, которые не были предупреждены с использованием системы показателей мониторинга, %1510540 3Снижение операционных затрат на функцию по отрасли по отношению к предыдущему году, %351030 4Свободный денежный поток, млн руб.5,017,020,010 В регламенте нужно предусмотреть требования к порядку разработки и согласования самих карт ключевых показателей. А именно указать ответственных за их подготовку, согласование и утверждение. Также предстоит отразить единые требования к показателям и формату этой карты. К примеру, то, что в ней должны быть указаны показатели по расчету выполнения (непрерывные, дискретные, отсекающие) и по способу измерения (количественные и качественные). При этом важно для каждого показателя из карты в регламенте привести целевое значение, верхний и нижний уровни, вес и его тип. А также суммарный вес всех индикаторов из карты – 100 процентов.Учитывая, что отсекающий ключевой показатель эффективности при его реализации обнуляет все остальные, определенные в карте, его лучше устанавливать только в крайних случаях. Например, для главного инженера, в этом случае факт наступления криминального деяния с конкретными последствиями в отчетном периоде может считаться отсекающим ключевым показателем эффективности.Приведём пример регламентирования требований к ключевым показателям эффективности логистики снабжения: Ключевые показатели эффективности должны отвечать следующим требованиям: - конкретность – индикаторы должны быть однозначными и понятными; измеримость – они должны быть измеримыми в цифрах или определяться конкретными качественными показателями; - достижимость – показатели должны предусматривать возможность достичь целей в срок; - напряженность – индикаторы должны быть сложны, чтобы было необходимо приложить значительные усилия для их достижения; - согласованность – они должны соотноситься со стратегическими целями общества и способствовать их достижению; - временная определенность – должны быть установлены временные рамки выполнения цели, и они должны быть определены как для конечного, так и для промежуточного результата.Приведём пример описания порядка создания карты ключевых показателей эффективности в регламенте логистики снабжения: 1. Ответственным должностным лицом за разработку карты KPI является непосредственный руководитель владельца карты KPI. Карта KPI разрабатывается на один календарный год. При разработке карт KPI организация руководствуется общим перечнем KPI общества, утвержденным соответствующим приказом общества. 2. Карта KPI для вновь принятого работника разрабатывается к дате приема на работу. В случае если работник был переведен на другую должность, предполагающую наличие карты KPI, карта KPI разрабатывается к дате перевода работника на новую должность. 3. Карта KPI работника логистики снабжения проходит согласование: - департаментом управления персоналом на предмет соответствия показателей принципам SMART; - финансовым департаментом на предмет соответствия значений KPI стратегии и утвержденному бюджету. Карта KPI утверждается генеральным директором общества. 4. Согласование и утверждение карт KPI осуществляется в электронном виде в системе электронного документооборота общества.В положении о ключевых показателях эффективности нужно раскрыть порядок мониторинга их исполнения – это ключевой фактор для предотвращения экономической преступности в сфере логистики снабжения. Это позволит своевременно выявлять причины существенных отклонений от целевого уровня и устранять их. В регламенте стоит отметить периодичность этих контрольных процедур (например, раз в квартал) и ответственных за их реализацию. Приведём пример регламентации контроля ключевых показателей эффективности логистики снабжения: 1. Мониторинг достижения KPI проводится в течение года и заключается в оценке уровня достижения промежуточных и целевых значений KPI. 2. Целью проведения мониторинга является своевременное выявление и устранение рисков невыполнения KPI. 3. Мониторинг достижения KPI проводит вышестоящий руководитель владельца карты KPI. С целью осуществления мониторинга вышестоящий руководитель имеет право запрашивать у владельца карты KPI отчеты о текущем состоянии выполнения KPI. На случай изменения внешних и внутренних условий ведения бизнеса необходимо регламентировать корректировку ключевых показателей эффективности. Например, причиной таких изменений могут стать новые (дополнительные) обязанности сотрудника логистики снабжения. Также в этом документе нужно указать, кто может быть инициатором корректировок и по каким параметрам последние возможны (например, изменения состава показателей, целевых значений, уровня их выполнения и др.).