ЛОГИСТИКА

Данная работа была посвящена исследованию и совершенствованию управлениясбытовыми запасами компании «Вест». В ходе исследования был изучен рынок мороженого, финансово-экономическое состояние компании, ее логистическая деятельность.
При последовательном и детальном изучении деятельности компании были выявлены несколько проблем. В компании отсутствует выделенный отдел управления запасами в связи с чем, сбытовые запасы в сети распределения размещены нерационально. Складские площадидля хранения сбытовых запасов в целом подобраны не оптимально. В связи с этим было разработано предложение по внесению изменений в организационную структуру компании, а также адаптации корпоративной информационнойсистемы к задачам управления и контролясбытовыми запасами в складской сети.
Другая проблема – буферные ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления сбытовыми запасами, как элемента логистической системы организации 6
1.1. Характеристика запасов 6
1.2. Управление сбытовыми запасами, как элемента логистической системы организации 11
1.3. Выбор стратегии складирования сбытовых запасов 17
Глава 2. Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ООО «Вест» 23
2.1. Характеристика ООО «Вест», история развития. Анализ положения компании на рынке 23
2.2. Анализ технико-эконмических показателей деятельности компании 29
2.3. Характеристика управления сбытовыми запасами в группе компаний «Вест» 39
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления сбытовыми запасами компании ООО «Вест» 47
3.1. Предложения по совершенствованию управления сбытовыми запасами компании 47
3.2.Расчет экономической эффективности разработанных предложений 61
Заключение 65
Список литературы 67

В современных условиях, характеризуемых высоким уровнем конкуренции, эффективно функционировать могут только те предприятия, которые оперативно реагируют на быстро меняющийся спрос потребителей. Поэтому проблема эффективного управления сбытовыми запасами приобретает значительную актуальность.
С логистической позиции сбытовые запасы – это материальные потоки, которые вышли из сферы производства, но еще не поступившие в сферу потребления.
Логистика принесла в управление запасами новый взгляд на сам запас – запас стал объектом управления. Логистика – сначала как практическая деятельность, а затем и как наука – выявила новый объект управления – поток товарно-материальных ценностей. Запас стали рассматривать как форму существования материального потока или часть материального потока, который и меет свои границы в пространстве и во времени.
Материальный поток, двигаясь через все звенья логистической системы, приобретает все большую стоимость. В готовой продукции 70% цены составляют логистические издержки, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой, сортировкой и др. Экономический эффект от использования логистического подхода к управлению запасами составляется из снижения уровня издержек на осуществление некоторых этапов логистического процесса.
Логистический подход к формированию стратегии управления запасами предприятия позволяет повысить качество управленческих решений, способствует росту отдачи от инвестиций в запасы и улучшает финансовые результаты деятельности хозяйствующих субъектов.
Сбытовая логистика направлена на оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов до потребителя в соответствии его интересами и требованиями, то есть она решает задачи процесса реализации продукции. Основной целью сбытовой логистики является обеспечения рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирования системы эффективного логистического сервиса.
Логистика предлагает современную логику управления совокупными (материальными, финансовыми и пр.) ресурсами и позволяет обеспечить тесную координацию собственно логистической организации и производственной стратегии. Результатами реализации этой стратегии являются - необходимый ассортимент запасов в должном месте и в нужное время. Согласованность внешнего и внутреннего транспорта гарантирующая своевременную доставку в соответствии с требованиями производства, синхронность складского хозяйства, транспорта, соответствие упаковки требованиям транспортировкипозволяю минимизировать расход ресурсов, снизить сбытовыезапасы готовой продукции.
Актуальность темы исследования определяется тем, что решение проблемы оптимизации сбытовых запасов позволяет реализовать промышленному предприятию стратегию ориентации на конкретного покупателя и получить конкурентные преимущества, связанные с доступностью продукции и минимальными сроками её доставки. Кроме того, её решение помогает повысить уровень реализации основной экономической цели любого коммерческого предприятия - увеличения прибыли за счёт снижения издержек, связанных с заказом, хранением и дефицитом запасов.
Разработка эффективной системы управления сбытовыми запасами, как элемента логистической системы организации,позволит решить следующие задачи в рамках управления промышленным предприятием:
оптимизировать уровень сбытовых запасов;
снизить величину оборотных средств и затрат, связанных с хранением;
повысить оборачиваемость оборотных средств;
увеличить уровень согласованности процессов снабжения, производства и сбыта;
повысить уровень привлекательности предприятия на рынке.
Таким образом, совершенствование на промышленном предприятии системы управлениясбытовыми запасами, как элемента логистической системы организации, является важнейшим элементом обеспечения эффективности хозяйственной деятельности промышленного предприятия.
В качестве объекта настоящего исследования выступаетторгово-производственная компании ООО «Вест».
Предметом исследования является процесс управления сбытовыми запасами, как элемента логистической системы на предприятии.
Целью работы является разработка вопросов совершенствования системы управления сбытовыми запасами на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
1. провести критический анализ литературных источников, касающихся темы совершенствования управления сбытовыми запасами на предприятиикак элемента логистической системы;
2. провести анализ хозяйственной деятельности компании «Вест», и выявить узкие места в компании, в частности в областиуправления сбытовыми запасами на предприятии;
3. сформировать перечень необходимых мероприятий по совершенствованию управления сбытовыми запасами на предприятиикак элемента логистической системы;
4. провести экономическое обоснование целесообразности реализации предлагаемых мероприятий.

Выбор той или иной системы будет зависеть от таких факторов, как длительность цикла выполнения заказов, поддержание уровня запасов на каждом из складов, транспортные затраты при доставке ТМЦ на склад и до клиентов и т.д.Выделяют две основных системы товароснабжения: централизованную и децентрализованную. Для оптовых и розничных компании характерна централизованная система товароснабжения (табл. 1.1).Децентрализованная система характерна скорее для компаний с небольшим количеством номенклатурных позиций с низкой оборачиваемостью и несезонным характером спроса.Компании, имеющие производственные мощности в разных регионах и выпускающие практически одинаковую номенклатуру товара, могут обеспечивать поставки через региональную децентрализованную систему снабжения. Также децентрализованной системой иногда пользуются крупные розничные сети, ориентированные в основном на продукты питания местного производства. Таблица 1.1Достоинства централизованной системы товароснабженияОрганизационныеЭкономическиеКонцентрация основных запасов на ЦС; Осуществление фазированного снабжения РС;Улучшение системы контроля и управления запасами;Организация укрупненных поставок в региональные склады в расширенном товарном ассортименте;Отсутствие доставки между региональными складами;Сокращение складских площадей РС;Четкая функциональная специализация РС как подсортировочных складов;Повышение организации входящих грузопотоков на РС за счет отсутствия региональных поставщиков;Улучшенная организация грузопереработки несезонных товаров, сконцентрированных на ЦС;Надежность поставки конечным потребителям;Сокращение времени цикла заказа клиента;Повышение качества обслуживания за счет более быстрой реакции на спрос;Улучшенная организации поставки товаров на склад: возможность более точного определения времени прихода товара на склад и оптимизация ресурсов для приемки;Возможность интегрированной работы ЦС и РС, прием заказов в режиме «онлайн»;Отсутствие дублирования функций.Снижение затрат на расширение складских мощностей региональных складов;Сокращение удельных эксплуатационных затрат на единицу перерабатываемого груза за счет масштабности грузопотоков ЦС;Сокращение транспортных расходов при поставке на РС за счет укрупнения грузовой единицы поставки и использования большегрузных транспортных средств и максимального заполнения транспорта;Снижение уровня товарных запасов на региональных складахснижение затрат на поддержание несезонных товаров на РС сокращение транспортных затрат до конечных потребителей;Сокращение транзакционных издержек;Снижение рисков при транспортировке, снижение затрат на страхование;Сокращение затрат на обслуживание грузов; снижение рисков «недопоставки» снижение затрат от упущенных продаж.На выбор системы товароснабжения складов влияют:специфика товара (условия хранения, ВГХ, характер спроса и т.д.);ассортиментный перечень товарных позиций на складе и в заказах;плотность клиентской базы на территории обслуживания;географическая разобщенность клиентов;частота поставки и объем партии поставки каждому клиенту;требования к обслуживанию клиентов;перспективы развития локальных рынков;стратегии компании на перспективу.Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ООО «Вест» Характеристика ООО «Вест», история развития. Анализ положения компании на рынке Компания «Вест» была создана в 2005 году на базе старейших хладокомбинатов Москвы - АО «Сервис-Холод» (Хладокомбинат №10) и ОАО «Айс-Фили» (Хладокомбинат №8), с которых началась вся история производства мороженного в России. Строительство Хладокомбината №8 было организовано в Филях в 1932 году. Вскоре, в 1937 году, на Хладокомбинате №8 (позднее ОАО «Айс-Фили») наладили крупнейшее по тем временам производство мороженого мощностью 25 т/сутки. Этот год следует считать годом начала производства советского мороженого, а Хладокомбинат №8 – первым предприятием отрасли.В 2009 году начался новый этап в истории компании «Вест». После капитального ремонта и переоснащения начал работу новый современный завод на базе выкупленных производственных мощностей в городе Вологда. Завод распложен в экологически чистом регионе вблизи лучших фермерских хозяйств Вологодской области. На сегодняшний день компания «Вест» занимает первое место по доле рынка в Москве и московской области и активно расширяет свое присутствие на территории России. На данный момент сеть  филиалов компании охватывает 10 крупнейших городов России, среди которых Москва, Санкт-Петербург, Вологда, Нижний Новгород, Воронеж, Ярославль, Самара, Екатеринбург, Казань, Ростов-на-Дону. Цель компании - расширение собственной торговой сети и открытие своих торговых представительств в наиболее привлекательных для продаж мороженого регионах России, среди которых: Центральный, Северо-Западный и Южный федеральные округа. На сегодняшний день в состав в ГКВест входят «Вест», розничная сеть «Вест», сеть филиалов компании и фабрика мороженого - «Вологодское мороженое». Немаловажным фактором успеха компании на рынке, является развитие собственной розничной сети в Москве и московской области. Через уличные специализированные киоски в данных регионах реализуется до 20% всей произведенной продукции. На сегодняшний день розничная сеть «Вест» представляет собой предприятие, обслуживающее более чем 400 собственных киосков по продаже мороженого. Объём продаж мороженого собственного производства составляет 80% от всего оборота продукции, представленного в собственных торговых точках. Помимо привычных киосков, компания активно развивает современные формы торговли. В городе устанавливаются уникальные торговые автоматы по продаже мороженого, а также в летний сезон эксплуатируется специализированный наземный транспорт для продажи мороженого в парках. Помимо собственной розничной сети «Вест» обслуживает огромное количество клиентов, к которым относятся как крупные оптовые предприятия и розничные сети, так и мелкая розница («магазины у дома»). К таким известным розничным сетям можно отнести: Алые паруса, Азбуку вкуса, Гиперглобус, ПрессХаус, О’Кей, и др. Также компания «Вест» сотрудничает с кафе и ресторанами HoReCa, среди которых Елки Палки, Грабли, Джон Джоли, Сбарро, Novikov, Prime, Beverly Hills Diner, Оки-Доки. Продукцию «Вест» можно встретить в торговых центрах ГУМ и ЦУМ, в парках развлечения «Космик», различных государственных учреждениях, в школах и университетах.Всего в ассортименте компании насчитывается более 100 видов мороженого, как мелкофасованного: Филевская Лакомка, Филевский Шербет, батончик Ленинградский; так и домашнего (крупнофасованного, более 200г): Вкусландия, Семейное, Филевское развесное и др.На сегодняшний день, компания «Вест» входит в пятерку крупнейших производителей мороженого в России, среди которых так же «Юнилевер Русь» («Инмарко»), «Русский Холод», «Талосто» и «Нестле Жуковское» (рис. 1.1., рис. 1.2.). За 2015 год пятерка лидеров выпустила более половины всего объема произведенного в России мороженого: 1. «Юнилевер Русь» («Инмарко») - 21,0%,2. «Русский Холод» - 18,5%,3. «Талосто» - 10,7,4. «Вест» -10,1%,5. «Нестле» - 9,8%.Рис. 2.1. Структура рынка мороженого Рис. 2.2. Рынок мороженого России по масштабу деятельностиЗа последние несколько лет значительно вырос уровень консолидации рынка. На данный момент рынок мороженого России представляют не более 150 компаний. Характерная особенность российского рынка заключается в том, что 95% продукции производится на отечественных предприятиях. Экспорт и импорт мороженого составляет всего 3–5 тыс. т. Экспорт осуществляется в основном в страны ближнего зарубежья – Казахстан, Монголию, и Азербайджан. Ввозится в Россию в основном мороженое премиум-класса, главным образом в крупной упаковке, из Германии, Бельгии, Италии, Швейцарии. Растут поставки из Литвы, Латвии, Белоруссии.В целом, данная отрасль имеет ряд отличительных особенностей. Во-первых, для данной сферы характерно преобладание импульсного потребления. Более 75% продаж осуществляется спонтанно в киосках и мелких розничных магазинах (причем продажи в киосках осуществляются в 6 раз чаще), около 15% приходится на крупнофасованную продукцию для домашнего потребления. Оставшаяся часть реализуется в ресторанах и кафе HoReCa - данный сегмент рынка наименее развит. Крупные торговые сети в формате гипермаркетов и «Cash &Carry», такие как «Ашан», «Metro» работают в данной отрасли крайне неохотно, предпочитая товары, менее требовательные к условиям хранения и реализуемые крупными партиями. Для данного рынка характерна высокая сезонная зависимость. Как правило, к лету объем продаж увеличивается в 2-3 раза, а осенью происходит такое же падение. Порядка 70% продукции реализуется в период с мая по сентябрь.Для определения конкурентных преимуществ, а также выявления потенциальных угроз и недостатков функционирования в различных аспектах каждая фирма должна анализировать собственные возможности и внешние факторы, которые остаются вне зоны контроля организации, но оказывают прямое влияние на ее деятельность. Именно на таком подходе базируется метод SWOT-анализа (SWOT - аббревиатура первых букв английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы). SWOT-анализ позволяет систематизировать полученные данные по следующим группам: сильные и слабые стороны в самой организации (внутренние факторы); благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночной среды (внешние факторы) (табл. 1.1 и табл. 1.2). Таблица 2.1SWOT-анализ деятельности компании «Вест»Сильные стороны(Strengths)Слабые стороны(Weaknesses)Финансовая стабильность;высокотехнологичное, автоматизированное производство;большой опыт работы на рынке мороженого;надежность во взаимоотношениях с поставщиками;высокая репутация;узнаваемая марка;наличие собственной розничной сети.Отсутствует формализованная стратегия развития предприятия; неэффективное нематериальное стимулирование персонала; высокие издержки на поддержание “холодной” цепи поставок;устаревший образ мышления руководства компании.Возможности(Opportunities)Угрозы(Threats)выход на новые географические рынки;расширение ассортимента продукции;развитие технологий производства;расширение за счет консолидации;увеличение торговых точек за счет внедрения новых точек продаж (холодильных автоматов);снижение темпов роста рынка;уменьшение количества киосков в связи с деятельностью мэрии Москвы;повышение цен на отечественное сырье (молоко, сахар);высокая зависимость от импортных технологий;агрессивная реклама товаров-заменителей (шоколадных батончиков, газированной воды, леденцов и др.); Таблица 2.2SWOT – матрица компании «Вест»ВозможностиУгрозыСильные стороныВозможность расширения на новых рынках за счет продвижения марки через СМИ;усовершенствование технологии производства за счёт стабильного финансового положения;высокотехнологичное производство позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции в короткие сроки.Увеличение доли рынка за счет высокого уровня доверия потребителей и узнаваемости марки компании;за счет стабильного финансового положения проблема подорожания сырья может быть нивелирована;заключение соглашений с муниципальными органами, благодаря высокой репутации компании;новый высокотехнологичный завод позволяет уменьшить зависимость от импортных технологийСлабые стороныВозможностиУгрозыСтабильное финансовое положение позволит компании сделать затратные инвестиции для создания необходимой “холодной” инфраструктуры, чтобы выйти на новые рынки;однако это может быть усложнено нежеланием оптимизировать КИС в логистической сети.Снижение темпов роста рынка и отсутствие формализованной стратегии могут значительно изменить финансовое положение компании в будущем;устаревший образ мышления и активная реклама конкурентов усложняют процесс развития организацииАнализ технико-эконмических показателей деятельности компанииОсновные технико-экономические показатели ООО «Вест» приведены в табл. 1.3. Наблюдается рост объема реализации продукции - на 10,5% и 1,8% в 2014 и 2015 гг. соответственно (рис. 1.3). Прибыль от продаж выросла в 2014 г. на 6,0%, в 2015 г. на 10,0%. Чистая прибыль выросла в 2014 г. на 5,0%, в 2015 г. на 15,7%. Рис. 2.3. Динамика выручки и прибыли Среднегодовая стоимость активов компании выросла на 11,9% в 2014 г. и на 7,2% в 2015г. Средняя годовая стоимость основных производственных фондов выросла на 16,9% в 2014 г. и на 17,0% в 2015 г. (рис. 1.4). Опережающий рост основных производственных фондов относительно роста выручки обусловил снижение фондоотдачи в 2014 г на 5,5% и на 13,0% в 2015 г. Затраты на 1 руб. реализации продукции вследствие опережающего роста себестоимости относительно роста выручки выросли в 2015 г. на 0,3%. Рентабельность продаж выросла в 2015 г. на 8 п.п.Фондовооруженность вследствие опережающего роста основных производственных фондов относительно роста численности персонала выросла в 2014 г. на 15,6%, в 2015 г. на 16,1%. Таблица 2.3 Основные технико-экономические показатели Рис. 2.4. Динамика основных технико-экономических показателейПроизводительность труда 1 -го работающего вследствие опережающего роста выручки относительно роста численности персонала выросла в 2014 г. на 9,2%, в 2015 г. на 1,0%.В таблице 1.4 приведена оценка риска финансового состояния предприятия по модели комплексной балльной оценки финансового состояния предприятия (рис. 1.5). Предприятие относится ко 2-му классу. Это предприятия нормального финансового состояния. Сумма баллов – 64–94, предприятие находится в зоне допустимого риска. Рис. 2.5. Балльная оценка риска финансовой несостоятельности Таблица 2.4Классификация уровня финансового состояния Анализ показателей деловой активности приведен в таблице 1.5. и рис.1.6. Рис. 2.6. Показатели деловой активности Таблица 2.5Анализ показателей деловой активностиВсе показатели оборачиваемости повысились вследствие роста выручки при меньшем росте активов баланса.Анализ показателей рентабельности приведен в таблице 1.6.Таблица 2.6Анализ показателей рентабельности 2013-2015 гг.Ряд показателей рентабельности в 2015 г повысились вследствие роста прибыли при меньшем росте статей активов баланса.Продажи продукции за 2015 год, т по месяцам и филиалам приведены в табл. 1.7. Таблица 2.7Продажи продукции за 2015 год, тНа рис. 1.7. приведены продажи компании по филиалам. Самые большие рынки сбыта продукции – Москва, Вологда, Санкт-Петербург. Рис. 2.7. Продажи компании по филиалам за 2015 год, тНа рис. 1.8. изображены продажи компании по месяцам. На рисунке можно наблюдать, что с апреля по сентябрь объем продаж увеличивается в 2-3 раза по сравнению с другими периодами. Рис. STYLEREF 1 \s 2. SEQ Рис._ \* ARABIC \s 1 8. Продажи компании по месяцам за 2015 год На рис. 1.9. представлена динамика продаж компании с 2009 по 2015 год. На графике можно наблюдать ежегодный прирост продаж. 2010-ый календарный год был ознаменован аномальной жарой, вследствие чего произошло отклонение от заданной компанией тенденции роста объема продаж. Рис. 2.9. Динамика продаж компании на российском рынке мороженогоВ таблице 1.8 представлена структура затрат компании «Вест» (рис. 1.10.). В таблице выделены затраты на аренду складских помещений и транспортные расходы.Таблица 2.8Структура затратРис. 2.10. Структура затрат компанииИз рисунка 1.10 следует, что себестоимость произведенного мороженого составляется более 54% от общих издержек. Постоянные затраты, составляющие 31% от общих издержек, включают аренду складских помещений под готовую продукцию, которые составляют 7,19% от общих издержек. Аренда буферных складов в Вологде составляет 2,22% постоянных затрат или 0,7% общих издержек.Рис. 2.11. Доля стоимости аренды в постоянных затратах компанииПеременные затраты, составили 15% от общих издержек. Основная часть постоянных затрат приходится на транспортные издержки (более 70%). Рис. 2.12. Доля транспортных издержек в постоянных затратах компанииИздержки на транспортировку готовой продукции на арендуемые буферные склады в Вологде составляют 6,4% от переменных затрат.Характеристика управления сбытовыми запасами в группе компаний «Вест» В группе компаний «Вест» реализуется дивизиональная организационная структура (рис. 1.13). Дивизионами являются филиалы. Они имеют частичную автономию от головной компании – «Вест», как правило, это касается локальных решений. Филиалы имеют функциональные структуры. За процессы продаж и логистики отвечает администрация дивизионов, однако движение материальных потоков на региональном уровне планируется центральным офисом (рис. 2.13). Рис. 2.13. Организационная структура группы компаний «Вест»Планирование производства осуществляется на основе прогнозов продаж (рис. 2.14). .Рис. 2.14. Организационная структура «Вест»За продажи в компании отвечают два департамента: департамент оптовой торговли и департамент розничной торговли. Данные о продажах готовой продукции филиалов направляются в центральный офис. Крупными оптовиками и продажами в Москве занимается напрямую «Торговый дом». Затем данные о продажах передаются в департамент планирования, в котором, в свою очередь, определяется график производства и потребность в необходимом сырье. На основе плана реализуется закупочная деятельность. За развитие отношений с поставщиками отвечает отдел закупок. Таким образом, в компании реализуется «push-система»: запасы готовой продукции «выталкиваются» в дистрибутивную сеть в соответствие с прогнозируемым спросом.Цепь поставок «Вест» начинается от поставщиков сырья, снабжающих завод в городе Вологда. где располагаются все производственные мощности компании.Следующее звено в логистической сети – завод. «Вологодское мороженое» – это современное, модернизированное производство, позволяющее выпускать в сутки до 160 т мороженого стабильно высокого качества. После процесса упаковки мороженое консолидируется в коробы и направляется на заводской склад. Следующий этап – перевозка продукции на склады. Компания арендует два холодильных складских комплекса на 2200 и 3500 паллетомест (пм), соответственно, вблизи к городу Вологда. Эти склады являются буферными, именно в них накапливаются сезонные запасы, и с них осуществляются поставки в филиалы в разные регионы.На сегодняшний день насчитывается 10 филиалов в крупнейших городах России, среди которых Москва, Санкт-Петербург, Вологда, Нижний Новгород, Воронеж, Ярославль, Самара, Екатеринбург, Казань, Ростов-на-Дону. Каждый из филиалов компании обязательно использует холодильно-складской комплекс (около 450 паллетомест). Подобные склады работают при температуре -21°C и способны содержать запасы мороженого в течение одного года. В среднем, на таком складе запас хранится 25 дней. Для особо крупных оптовиков и дистрибуторов поставки продукции осуществляются напрямую из Вологды. Со складов филиалов компании продукция распределяется по розничным сетям, в мелкие магазины «у дома», а также в кафе и рестораны HoReCa.Стоит отметить, что все холодильные склады за исключением заводского, компания арендует (табл. 2.9, рис. 2.16). При высокой сезонности компания пользуется услугами ответственного хранения.Таблица 2.9Складская сеть хранения сбытовых запасов «Вест» Склад, расположенный в Москве имеет особое значение. Помимо функций, присущих другим складам, данный склад является распределительным центром собственной розничной сети (в Москве и Московской области насчитывается более 400 киосков и ларей). Рис. 2.15. Складская сеть «Вест»Главная особенность в перемещении и хранении мороженого – строгое соблюдение температурного режима на всем протяжении логистической цепи от хладокомбината через склад и до конечного потребителя. При этом допустимая температурная норма хранения мороженого составляет -18°C, а уже при отклонении всего до -15°C товар начинает таять и может испортиться в течение нескольких часов. В связи с этим, компания использует специализированный автотранспорт, обеспечивающий необходимый температурный режим в рефрижераторах. «Вест» имеет свой собственный транспортный парк для осуществления региональных и междугородних перевозок продукции.