Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса

Написана в 2017 году. Ссылки на литературу присутствуют. Бонусом краткое изложение работы для защиты прикреплено. ...

ВВЕДЕНИЕ
1 Стратегии как явление. Подходы к разработке базисных стратегий развития бизнеса
2 Стратегия концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста
3 Стратегия стабильности и сокращения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса

Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей может в перспективе существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества.- когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции. Она оправдана также в случае, когда продукция фирмы имеет хорошую репутацию, и это может вызвать у потребителей желание попробовать новый, улучшенный вариант.- когда вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новыерынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.К преимуществам группы стратегий концентрированного роста можно отнести то, что исключается неопределенность при формулировании миссии, а персонал сфокусирован на достижении соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и в предпочтениях потребителей. Внимание менеджеров сосредоточено в конкретной сфере деятельности, что облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Но их реализация требует наличия серьезных стимулов, побуждающих менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, а не увлекаться извлечением сиюминутной прибыли.Однако у данной группы стратегий есть и определенные недостатки. Если отрасль оказывается менее прибыльной, то узкоспециализированной фирме труднее поддерживать темпы роста даже на прежнем уровне, а получение прибыли становится все более сложной задачей. Появление товаров-субститутов или изменения в предпочтениях потребителей могут существенно подорвать позиции фирмы (и даже уничтожить ее). Возникает значительный риск, поскольку «все яйца хранятся в одной корзине».2) Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Они связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур за счет приобретения собственности или расширения изнутри, при этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Данные стратегии применяются, когда фирма находится в сильном бизнесе. [3, С. 42] К стратегиям интегрированного роста относятся следующие:- компания может принять решение улучшить свои рыночные позиции через расширение собственной сферы деятельности. Когда, например, дистрибьюторы несговорчивы, а их услуги дороги и не отвечают потребностям фирмы, она может осуществить «поглощение» сбытовых структур (или установить контроль над ними). Такая стратегия получила название «прямая интеграция». Она особенно привлекательна, когда дистрибьюторы получают очень высокий процент прибыли и наряду с этим ожидается расширение рынков сбыта, а стабильность производства имеет определяющее значение.- аналогичная ситуация может возникнуть и с поставщиками. «Поглощение» поставщиков сырья (или установление контроля над ними) получило название «обратной интеграции».- «Горизонтальная интеграция» предполагает поглощение своих конкурентов (или установление контроля над ними), что чрезвычайно привлекательно, когда отрасль является растущей и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке. Такая стратегия может оказаться наиболее подходящей, если увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, а также когда конкуренты фирмы допускают стратегические ошибки либо утрачивают ключевые компетенции или наиболее важные ресурсы.Интеграция «назад» имеет определенные преимущества, поскольку приводит к снижению затрат, когда:• Объем продаж настолько значителен, что обеспечивает экономию на масштабах производства.• Когда стоимость компонентов составляет основную часть себестоимости.• Когда необходимые для нового бизнеса технологические навыки легко освоить.• Когда важно снижение зависимости фирмы от поставщиков.• Когда создается конкурентное преимущество, основанное на дифференциации (улучшается качество конечного продукта).Интеграция «вперед» приводит к увеличению продаж, если:• Сокращение издержек товародвижения позволяет снизить цены для конечного потребителя.• Создается контролируемая структура товародвижения, что снижает зависимость фирмы от потребителей.«Горизонтальная интеграция» обычно усиливает конкурентные позиции фирмы, но имеет и свои недостатки. Существенно увеличиваются инвестиции в уже освоенную отрасль, что может означать «упущенные возможности» в новых перспективных отраслях. Интеграция «вперед» или «назад» ограничивает гибкость фирмы.По вполне понятным причинам ограничивается свобода выбора поставщиков и каналов товародвижения. Возникают проблемы, связанные со сбалансированностью мощностей в общей цепочке. Специалисты компании-интегратора обычно не обладают специфическими знаниями и компетенциями, которые нужны для управления «поглощенными» бизнесами.Интеграция поставщика в производство может способствовать получению продуктов с лучшими свойствами, но это часто требует очень значительных инвестиций в производство и НИОКР.3) Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. - когда темпы роста в отрасли отсутствуют или ограничены, может оказаться целесообразной организация новых бизнесов, совпадающих с основным профилем фирмы. Такой подход получил название «концентрическая диверсификация». Он особенно оправдан, когда нужно компенсировать сезонные колебания спроса, когда добавление новых продуктов способно расширить реализацию традиционных, когда основной ассортимент компании находится на завершающей фазе своего жизненного цикла.- если существующие рынки для продукции фирмы близки к насыщению, а в базовой отрасли существует устойчивая тенденция снижения объемов продаж и нормы прибыли, может оказаться приемлемой стратегия «конгломеративной диверсификации». Она предполагает организацию новых бизнесов, не совпадающих с традиционным профилем фирмы. Условия для реализации такой стратегии возникают тогда, когда новый бизнес представляется привлекательным объектом для инвестиций, а необходимые ресурсы доступны. «Горизонтальная диверсификация» предполагает организацию выпуска новой, не совпадающей с профилем фирмы продукции для сохранения круга ее традиционных потребителей. Такая стратегия способна принести хорошие результаты, когда в отрасли существует низкая норма прибыли, когда добавление новых, непрофильных продуктов может содействовать расширению сбыта традиционных продуктов, когда имеющиеся каналы товародвижения могут быть использованы для продвижения новой продукции, когда реализация новой продукции не приведет к сокращению продаж продукции традиционной.Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются прежде всего в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму менее зависимой от непредсказуемости внешней среды. Финансовые ресурсы диверсифицированной фирмы могут быть реинвестированы в наиболее рентабельные отрасли, т.е. использоваться с наибольшим эффектом. Внутренняя норма прибыли по фирме в целом имеет тенденцию к стабилизации, поскольку трудные времена в одних отраслях могут быть частично скомпенсированы за счет других.Как обычно, есть и свои недостатки. Крупной диверсифицированной фирмой сложнее управлять. От руководства фирмы требуется умение грамотно вести дела в различных отраслях и сферах деятельности.В случае принятия решения о выборе стратегий диверсифицированного роста должно действовать простое правило: «Никогда не приобретайте предприятие, если не знаете, как им управлять».Прежде чем принять решение о диверсификации, необходимо провести проверку привлекательности объекта: отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы они стали привлекательными. Нужен своеобразный «тест на стоимость вхождения в новую отрасль».