диплом Система стимулирования персонала

ОАО «-» (-) работает на российском рынке информационных технологий.
Много таблиц и рисунков ...

Введение
1. Теоретические аспекты стимулирования персонала организации и направления ее совершенствования
1.1. Понятие системы стимулирования персонала и его роль в стратегии развития организации
1.2. Виды, формы и методы системы стимулирования персонала
1.3. Основные способы совершенствования системы стимулирования
2. Анализ организации деятельности и стимулирования персонала ОАО «-»
2.1. Общая характеристика предприятия и его организационно- управленческой структуры
2.2. Анализ финансового состояния предприятия, включая анализ инвестиционной активности
2.3. Анализ персонала ОАО «-» и системы стимулирования его сотрудников
3. Внедрение системы стимулирования персонала ОАО «-»
3.1. Мероприятия внедрения системы стимулирования персонала ОАО «-»
3.2. Эффективность мероприятий по внедрению системы стимулирования персонала ОАО «-»
Заключение
Список литературы

Одной из проблем процесса управления персоналом, активно исследуется в современном менеджменте, является мотивации. При исследовании стимулирования персонала следует использовать комплексный подход, анализируя все факторы, воздействующие на социальный и профессиональный рост работников предприятия (кадровый потенциал), в т.ч. специфику социально-психологических отношений в коллективе, особенности кадровой политики, стратегии развития и деловой этики предприятия.
Очевидно, что стимулирование персонала занимает центральное место не только в процессе управления им, но и в управлении всем предприятием – его производственными и непроизводственными процессами. При исследовании системы стимулирования необходимо сосредоточить внимание на личных интересах не только коллектива, но и каждого работ ника, исследовать, как реализуется индивидуальный подход к мотивации каждого работника. При этом действующая система стимулирования должна учитывать не только текущее состояние, но и прогнозировать возможное изменение факторов побуждения к труду для каждого работника, приспосабливаясь к изменениям в окружающей рыночной среде и места организации в ней. С другой стороны, во внимание должны приниматься только те побудительные мотивы, которые оказывают положительное влияние на работника и организацию. Все изложенное выше и определяет актуальность темы.
Объектом исследования является ОАО «- ».
Ключевыми направлениями деятельности ОАО «-» являются: управленческий консалтинг, повышение эффективности управления, моделирование бизнес – процессов, портальные решения, инвентаризация и учёт имущества, управление активами предприятия, ИТ – решения для отрасли капитального строительства, разработка заказного программного обеспечения.
Предметом исследования - система стимулирования персонала ОАО «- ».
Целью работы является разработка эффективной системы стимулирования персонала для повышения производительности труда и эффективности системы управления предприятием в целом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- изучить теоретические основы системы стимулирования персонала;
- проанализировать деятельность ОАО «-» и существующую мотивацию его персонала;
- предложить мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала ОАО «- » и дать оценку их эффективности.
- оценить экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.
Данная дипломная работа состоит из введения, трёх содержательных глав, заключения, списка литературы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы системы стимулирования персонала, включая понятие мотивации и системы управления, роль мотивации в стратегии развития организации, виды, формы и методы мотивации, а также основные способы повышения эффективности управления системой стимулирования персонала на предприятии.
Во второй, практической главе, проведён анализ хозяйственной деятельности и эффективности системы стимулирования персонала на примере ОАО «-».
В третьей главе представлены разработанные мной мероприятия – по совершенствованию действующей системы стимулирования персонала ОАО «-», а так же проведена оценка их влияния на общую эффективность деятельности ОАО «-».

ИТ-специалист
Организация и контроль работы Ит-устройств, оказание консультационных услуг работникам предприятия по вопросам пользования информационными системами
Дизайнер
Разработка стилевого оформления проекта с учетом специфики Интернета
SMM-специалист
Определяет , в каких социальных сетях будет продвигаться бренд, каким образом, как будет выстроена работа по поиску и нейтрализации негатива, как будет вестись работа по увеличению аудитории в социальных каналах и т.д.
SЕО-специалист
Выполняет поисковую оптимизацию (внутреннюю и внешнюю) целью повышения позиций сайта в списке страниц, найденных поисковыми системами по конкретным запросам пользователей
Кассир
Осуществление платежно-расчетных операций
Главный бухгалтер
Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом
Уборщица
Комплексная уборка помещений и территорий
Курьер
Доставка по назначению деловых бумаг, пакетов, писем, подарков, цветов и т.п. в соответствии с указаниями вышестоящего работника, а также их получение и доставка от других организаций.

Что касается планирования, основную часть функций в этой области выполняется директор, т.е. направление деятельности организации определяет директор.
В компании «-» применяется демократический стиль управления. Директор мобилизует группу на коллективную разработку решений и коллективную их реализацию, организует систематический обмен информацией, мыслями, на подчиненных действует убеждениями, советами, аргументами.
Рассмотрим функциональные аспекты управления предприятия.
Для этого в первую очередь охарактеризуем материально-техническую базу предприятия, управление которой возложено на директора.
Стоимость материально-технической базы и основных фондов компании «-» отображается в статье «Внеоборотные активы».
Анализ динамики и структуры внеоборотных активов компании «-» показан в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Анализ динамики и структуры внеоборотных активов компании «-»
Показатели
2013 г.
2014 г.
тыс. руб.
в %
тыс. руб.
в %
в % к 2013 г.
Нематериальные активы
-
-
15
6,3
100
Основные средства
181,3
100

224,8
93,7
124,0
Итого внеоборотных активов
181,3
100
239,8
100
132,3
Как видно из таблицы 2.2, стоимость внеоборотных активов предприятия за год увеличилась на 58,5 тыс. руб., или на 32,3%. Увеличение вызвано, в основном, ростом стоимости основных средств , что свидетельствует о повышении инвестиционной активности предприятия, строительстве и покупке новых объектов.
Анализ маркетинга на предприятии. Структурное подразделение по осуществлению маркетинговой деятельности в компании «-» отсутствует.
Товарная политика: компания «-» предоставляет услуги поискового продвижения, рекламные кампании, пиар и маркетинг в социальных сетях, управление репутацией, юзабилити, увеличение конверсии, разработку CRM-систем. Все выше перечисленное - это комплексное продвижение вашего бизнеса в интернете.
Ценовая политика: компания «-» работает со своими клиентами с отсрочкой платежей за оказанные услуги, что привлекает не только малые организации, но и крупные предприятия. Для постоянных клиентов существует система скидок, в зависимости от суммы проекта.
Сбытовая политика: компания «-» использует для сбыта услуг канал нулевого уровня, предлагая услуги напрямую потенциальным заказчикам.
Относительно коммуникационной политики, руководство компании «-» видит необходимость в проведении рекламных мероприятий для создания имиджевой рекламы. Имидж-реклама направлена на создание у потенциальных потребителей позитивного образа предприятия и убежденности в высоком качестве услуг. Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, можно говорить о том, что в компании «-» маркетинговой деятельности уделяется большое внимание, но все же маркетинговый комплекс и все элементы рыночной стратегии цифрового агентства требуют корректировки.
Управление качеством обслуживания клиентов в компании «-» осуществляется на двух уровнях: стратегическом - директором компании «-»; тактическом – начальником Отдела по разработке и реализации проектов.
Для обеспечения высокого уровня качества обслуживании в компании «-» контролируется высокая квалификация персонала (знание рекламно-информационных технологий, стандартов качества обслуживания, различные техники эффективных продаж и т. д.).
Для оценки качества обслуживания в компании «-» присутствует книга жалоб и предложений, где клиенты оставляют соответственно жалобы и предложения относительно качества их обслуживания.
Руководство компании «-» знакомится с записями в книге, внимательно разбирается в существе вопроса, принимает необходимые меры к устранению отмеченных недостатков и нарушений в процессе обслуживания клиентов. По мнению руководства компании «-», качество услуг и обслуживания в компании «-» подтверждается следующими конкурентными преимуществами:
- большой опыт - Компания предоставляет свои услуги с 2010 года и на сегодняшний день имеет более чем 5-летний опытом в сфере продвижения сайтов;
- хорошая репутация - результаты периодически проводимых маркетинговых исследований, многочисленные отзывы и статьи в специализированных изданиях свидетельствуют о положительной репутации компании;
- богатое портфолио - уже сегодня продвижение сайтов от «-» выбрали свыше 100 компаний со всего мира, многие из которых являются лидерами в своей сфере;
- замечательные отзывы - огромное количество отзывов и благодарственных писем действующих клиентов убеждают в отменном качестве услуг и высоком уровне сервиса;
- стопроцентные гарантии - компания «-» предоставляет 100% финансовые и юридические гарантии успешного результата продвижения;
- оплата по факту - клиенты платят за результат, то есть исключительно за каждого привлеченного на сайт посетителя, при этом цена на SEO-продвижение считается одной из самых доступных. Одной из главных проблем в обеспечении качества для компании «-» остается искажение информации, пере­даваемой клиентом.
Если на стадии заключения договора обе стороны стараются контролировать процесс, то в следующих этапах контроль со стороны клиента часто минимален. Здесь требует решения проблема передачи информации о требованиях к проекту или макету от клиента специалистам. На этом этапе необходимо, чтобы между ними было, как можно меньше посредников или не было вовсе. Для этого в компании «-» принимаются следующие меры:
1) специалист лично обсуждает с клиентом или его представителем требования к макету рекламного средства;
2) агентство предоставляет для заполнения клиентам бриф на изготовление рекламного сред­ства или выполнение проекта;
3) во время выполнения проекта необходимо по­стоянно поддерживается связь с клиентом, инфор­мировать о ходе работы,
4) специалисты компании «-» помогают клиенту подробно высказывать свою точку зрения и оценку варианта, предложен­ного агентством. Если клиент не недоволен, то проект не утверждается до тех пор, пока все требования не будут учтены и внесены все изме­нения. Только после этого проект утверждается, заносится в паспорт рекламного средства и переходит на этап изготовления;
5) в некоторых случаях клиент привлекается к контролю изготовления и установки рекламного носителя. Это помогает полностью удовлетворить его требования и избежать затрат средств и поте­рю времени на исправление ошибок, демонтаж и другие меры.
Для оценки уровня удовлетворенности клиентов компания «-» произведен анализ жалоб в книге за 2013-14 год.
В таблице 2.3 систематизированы причины неудовлетворенности клиентов. Всего за 2014 год в компания «-» насчитывалось 12 жалоб.
Таблица 2.3 - Причины неудовлетворённого клиентов в компании «-»
Причины неудовлетворенного спроса
Число жалоб
количество
%
Выполнение проекта не по брифу
2
16,7
Задержки в сроках выполнения проекта
3
25,0
Недостаточная творческая компетенция персонала
2
16,7
Отсутствие консультационных услуг
3
25,0
Недостаточность согласования параметров проекта
1
8,3
Низкая культура обслуживания
1
8,3
Итого
12
100,0
в % от общего количества клиентов за год
-
4,6%
Из таблицы 2.3 видим, что наибольшее число клиентов неудовлетворенно из-за задержках в сроках выполнения заказа и недостаточности консультационных услуг (25% от общей численности опрошенных), выполнения проекта не по брифу (16,7%) и недостаточной творческой компетенцией персонала (16,7%). Из общего числа клиентов, которые реализовывали проекты в компании ОАО «-» (259 клиентов), количество не довольных клиентов составляет 4,6%.
2.2. Анализ финансового состояния предприятия, включая анализ инвести­ционной активности
Для оценки финансового состояния компании «-» выполнен анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Анализ показателей финансовой устойчивости выполнен в таблице 2.4.
Коэффициент автономии показывает отношение собственного капитала фирмы к общей стоимости активов предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово-устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Как показывают данные таблицы 8, коэффициент автономии в исследуемом периоде уменьшился на 4,47 пункта в 2013 г., однако в 2014 г. возрос на 16,79 процентных пункта, но, тем не менее, значение данного коэффициента в динамике лет значительно больше нормативного уровня (0,5).
Таблица 2.4 - Расчет и анализ коэффициентов финансовой устойчивости компании «-» в 2013 – 2014 гг.
Показатели
Норматив
2013 г.
2014 г.
Изменение
в 2014 г.
1. Величина имущества, тыс. руб.
-
16350,1
7590,8
-8759,3
2. Собственный капитал, тыс. руб.
-
1618,3
2025,7
+407,4
3. Долгосрочные обязательства тыс. руб.
-
0,3
+0,3
4. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.
-
14731,8
5564,8
-9166,7
Коэффициент автономии = стр.2/стр.1
>0,5
9,90
26,69
+16,79
Коэффициент концентрации заемного капитала = (стр.3+стр.4)/стр.1
<0,5
90,10
73,31
-16,79
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств = (стр.3+стр.4)/стр.2
<1,0
9,10
2,74
-6,46
Расчет коэффициента концентрации заемного капитала показывает, что доля заемных средств больше, чем собственных. На начало 2013 года в структуре капитала компании «-» было 73,31% заемных источников финансирования. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что на 1 руб. вложенных в активы собственных источников приходилось 5,96 руб. на начало 2013 года, 9,10 руб. на начало 2014 года и 2,74 руб. на начало 2013 года заемных источников, что указывает на плохое финансовое положение предприятия. Тенденция увеличения заёмных средств может в будущем усилить зависимость предприятия от привлечённых средств.
Оценка ликвидности и платежеспособности может быть выполнена с определенной степенью точности. Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.
Исходя из данных баланса исследуемого предприятия рассчитаем коэффициенты ликвидности, характеризующие платежеспособность предприятия (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Расчет и анализ коэффициентов ликвидности компании «-» за 2013 – 2014 гг.
Показатели
Норматив
2013 г.
2014 г.
Изменение
в 2014 г.
1. Оборотные активы, тыс. руб.
-
16168,8
7351,0
-8817,8
2. Краткосрочная дебиторская задолженность (быстрореализуемые активы), тыс. руб.
-
15484,9
2541,3
-12943,6
3. Денежные средства (наиболее ликвидные активы), тыс. руб.
-
227,1
66,5
-1606
4. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.
-
14731,8
5564,8
-91670
Коэффициент текущей ликвидности = стр.1/стр.4
1,5-2,0 (не меньше 1,0)
1,10
1,32
+0,22
Коэффициент критической ликвидности = (стр.2+стр.3)/стр.4
от 0,8 до 1,0
1,07
0,47
-0,60
Коэффициент абсолютной ликвидности = стр.3/стр.4
от 0,25 до 0,3
0,02
0,01
-0,01
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счёт денежных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности меньше норматива.
На конец анализируемого периода его величина равна 0,01. Это означает, что к началу 2013 года лишь 10% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет использования денежных средств, что говорит о недостатке свободных денежных средств.
Коэффициент критической ликвидности лишь в 2014 г. достигает норматива и составляет 1,07 пункта, однако в 2014 г. снижается почти вдвое. Таким образом, на начало исследуемого периода краткосрочные долговые обязательства на 35% покрывались денежными средствами и средствами в расчетах.
К концу исследуемого периода текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации на 47%. В данном случае можно говорить, что в 2014 г. сумма ликвидных активов предприятия не соответствует требованиям текущей платежеспособности.
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) вычисляется как отношение оборотных активов предприятия к сумме кредиторской задолженности. Коэффициент покрытия за анализируемый период не меньше 1, но не достигает нормативного значения, и на начала года составляет 1,32 пункта, что значительно ниже рекомендуемого показателя.
Таким образом, анализируя динамику изменения рассмотренных показателей ликвидности, можно сделать вывод, что если значения коэффициентов зачастую соответствовали рекомендованным нормам, то отрицательная их динамика рассматривается нами, как факт ухудшения финансового состояния предприятия.
Наиболее устойчивое положение компании «-» с позиций платежеспособности отмечается в 2013 г., однако к 2014 г. наблюдается снижение большинства показателей.
Анализируя состояние платежеспособности предприятия, необходимо рассматривать причины финансовых затруднений, частоту их образования и продолжительность просроченных долгов. Причина неплатежеспособности предприятия – неправильное использование оборотного капитала: отвлечение средств в дебиторскую задолженность и на прочие цели, которые временно не имеют источников финансирования.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Ситуация с финансовыми результатами на предприятии не достаточно благоприятная: наблюдается снижение прибыли, при этом показатели рентабельности продажи и рентабельности продукции достаточно низкие в 2013-2014 годах, что является неблагоприятной тенденцией.
Коэффициенты ликвидности компании «-» в динамике лет приближены к нормативу, однако отмечены тенденции их снижения, из чего следует, что предприятие хотя не способно покрыть свои краткосрочные обязательства денежной наличностью, но при условии реализации менее ликвидного имущества рассчитается с кредиторами. Это говорит о необходимости увеличения суммы наиболее ликвидных активов и пересмотра политики получения займов и кредитования предприятия. Некоторые показатели финансовой устойчивости также были ниже нормы в 2013-2014 гг., кроме того, отмечается их отрицательная динамика к концу анализируемого периода. Таким образом, усиливается зависимость компании «-» от привлеченного капитала.
Нестабильные показатели оборачиваемости по оборотных активов компании «-», обеспеченные в первую очередь за счет снижения выручки от реализации, позволяет сделать выводы о дальнейшей дестабилизации финансового состояния анализируемого предприятия.
Так как компании «-» не является убыточным, то причины снижения его платежеспособности следует искать в нерациональном использовании прибыли, отвлечении средств в дебиторскую задолженность, ошибках при определении ценовой политики и т.д. В данном случае можно порекомендовать более жесткое управление организацией, с целью укрепления дисциплины, более продуманного использования результатов хозяйственной деятельности и распределения прибыли. Предприятие активно инвестирует средства в приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов.
2.3. Анализ персонала ОАО «-» и системы стимулирования его сотрудников
Численность персонала ОАО «-» на конец 2014 года составляла 22 чел, сравнительно с прошлым годом, численность персонала сократилась на 1 чел.
В таблице 2.6 представлены данные о численности в целом по предприятию и по отдельным его категориям работников.
Таблица 2.6 - Структура и динамика численности персонала в ОАО «-»
Показатели
2013 г.
2014 г.
Удельный вес, %
Абсолют-ное отклонение, +/-
Относите-льное отклонение, +/-
2013 г.
2014 г.
Среднесписочная численность работников, чел, в т. ч.
23
22
100,0
100,0
-1
-4,3
Руководители
2
2
8,7
9,1
0,0
Специалисты
3
2
13,0
9,1
-1
-33,3
Служащие
4
4
17,4
18,2
0,0
Обслуживающий персонал
14
14
60,9
63,6
0,0
Из таблицы видно, что за период с 2013 по 2014 год произошло снижение среднесписочной численности персонала на 1 ед., или 4% за счёт ухода работника категории «специалист» (маркетолог).
Число руководителей, служащих и вспомогательных рабочих не изменилось.
Далее, проанализируем движение («текучесть») персонала ОАО «-» за 2013-2014 года по данным таблицы 2.7.
Таблица 2.7 - Анализ движения персонала компании «-» в 2013-2014 гг.
Показатели
2013 год
2014 год
Изменение по сравнению с предыдущим годом
(+/ –)
Численность на начало года, чел.
21
23
2
Численность на конец года, чел.
23
22
-1
Среднегодовая численность, чел.
22
22,5
0,5
Принято за год, чел.
7
6
-1
Уволено за год, чел.
5
7
2
Общий оборот, %
44,4
45,2
0,7
Оборот по приему, %
23,8
21,0
-2,8
Оборот по выбытию, %
20,6
24,2
3,6
Постоянство кадров, %
76,2
79,0
2,8
На основании расчётов интенсивности движения персонала в компании «-» можно сделать следующие выводы:
общий оборот увеличился, составив в 2014 году 45,2% .Это достаточно высокий показатель;
оборот по приёму за исследуемый период также увеличился и составил в 2014 году 21%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2014 году;
оборот по выбытию в 2014 году по сравнению с 2013 годом также увеличился и составил 24,2%. (каждый четвёртый сотрудник уволился). Оборот по выбытию выше, чем оборот по приёму, что говорит о тенденции к снижению численности персонала, а также свидетельствует о высокой текучести персонала.
показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трёх лет – 76-79%.
В нестабильном коллективе ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм коммуникаций, разделения труда, взаимной требовательности, а так же из-за непредсказуемости реакции новых работников на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, поэтому он более эффективен.
Для работников не разработаны карьерные перспективы внутри ОАО «-», при этом имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются ими немногие по причине отсутствия мотивирующей составляющей.
Из изложенного очевидно, что в ОАО «-» существует проблема текучести кадров, которая вызвана, в первую очередь, отсутствием конкурентных преимуществ перед другими работодателями.
Для анализа и оценки состояния системы управления персоналом в ОАО «-» было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации работников.
Наиболее часто работников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 70% – система оплаты и мотивации труда; 18% – социальные гарантии и блага; 10% – развитие карьеры и обучение; 2% – остальные аспекты.
Анализ материального стимулирования выявил, что система оплаты труда работников состоит из оклада и переменной частей (зависит от трудового стажа квалификационной категории), и единовременной годовой премии. Многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется пропорционально всем сотрудникам, а не дифференцированно за определённые заслуги каждого работника.

Рисунок 2.4 - Оценка удовлетворённости персонала системой мотивации
Как видно из диаграммы на рис. 2.4 – 45% сотрудников не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в фирме.
Такое положение дел объясняется тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При получении необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определенных заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники согласились бы и дальше работать в данной организации.