Вход

Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 378060
Дата создания 2018
Страниц 12
Мы сможем обработать ваш заказ 21 октября в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
480руб.
КУПИТЬ

Описание

Игорь Пашанин, ведущий консультант консалтинговой компании ITeam
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.
Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает».
...

Содержание

Игорь Пашанин, ведущий консультант консалтинговой компании ITeam
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.
Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает».

Введение

Игорь Пашанин, ведущий консультант консалтинговой компании ITeam
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.
Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает».

Фрагмент работы для ознакомления

Создатели некоммерческих организаций ставят цели удовлетворения тех или иных социальных потребностей определенных групп граждан. Например, целью национального проекта «Доступное жилье» является выполнение государственных обязательств по предоставлению жилья установленным группам граждан на льготных условиях. Корпорация «РЖД» стремится к увеличению масштабов транспортных перевозок для обеспечения растущих потребностей государства, юридических и физических лиц. Таким образом, цели этой проекции не обязательно могут быть финансовыми. Для некоммерческих организаций финансы являются не целью, а ресурсом для решения основных задач. Поэтому, так называемая, «финансовая проекция» может оказаться на втором или третьем уровне в системе целей таких организаций. Формулировка целей зависит также от этапа жизненного цикла компании. Цель новой компании - выживание, на этапе юности организация стремится к завоеванию рынка, стабильные компании борются за увеличение прибыли, умирающие - выжимают последние соки из бизнеса для последующего его закрытия или продажи. Достичь целей первой проекции невозможно без учета взаимодействия с внешней средой. Ответ на вопрос «Что надо изменить во взаимоотношениях с окружением, чтобы достичь ожидаемых результатов?» дает вторая проекция - «Окружение». Рассматривая наиболее значимые силы в окружении компании, безусловно, в первую очередь выделяют клиентов. Поэтому данная проекция часто так и называется: «Клиенты». Вместе с тем на бизнес могут оказывать заметное воздействие и другие влиятельные силы: поставщики, органы государственного надзора, экологические организации и т.п. Необходимо выделить все стратегически значимые «группы влияния» и определить цели, которые ставит компания во взаимоотношениях с ними. Пример. Для удовлетворения интересов акционеров в росте долгосрочной прибыльности строительная компания поставила перед собой цель увеличить приток целевых клиентов, осознающих ценность ее услуг и готовых платить более высокую цену за качество. Текущая ситуация на рынке такова, что главным критерием выбора подрядчиков является низкая цена. Поэтому, обеспечивая себе стратегические перспективы роста бизнеса, компания поставила цель увеличения целевой группы клиентов путем планомерного воспитания рынка, формирования культуры потребления качественных услуг. Определив цели, связанные с внешним окружением, можно переходить к рассмотрению самой компании: ее бизнес-процессов и активов, которые будут использоваться для достижения целей. Цели проекции «Бизнес-процессы» определяют, какие процессы необходимо перестроить, чтобы они приносили результаты, определенные в проекциях «Цели организации» и «Окружение». Пример. Геофизическая компания для увеличения рентабельности (проекция «Цели организации») решила перейти от производства геофизических операций к геофизическому консалтингу (проекция «Окружение»). Увеличение доли интеллектуальной составляющей своих услуг позволило компании повысить их ценность для клиентов. Для осуществления такого перехода необходимо совершенствование инновационных процессов организации (проекция «Бизнес-процессы»). Ответ на вопрос: «Какие активы необходимо создать или развить для проведения необходимых изменений?» - дает последняя базовая проекция - «Активы». В концепции системы сбалансированных показателей это, пожалуй, самая неопределенная проекция. Каплан и Нортон называют эту проекцию «Обучение и рост». У других авторов встречаются термины «Развитие персонала», «Корпоративные знания», «Трудовые ресурсы» или «Будущее». В то время как другие авторы выборочно фокусируются на отдельных ресурсах, мы используем понятие «Активы», охватывающее все ресурсы компании. Мы выделяем пять категорий активов: Материальные активы; Финансовые активы; Бренд; Интеллектуальный капитал; Информационные системы. Цели по каждой, существенной для компании группе активов, целесообразно отражать в отдельных проекциях. Набор стратегических целей и причинно-следственных связей между ними удобно представить в виде диаграммы. Она получила название «Стратегическая карта». Пример. Декомпозируя цель строительной компании по привлечению клиентов, осознающих ценность их услуг, мы видим, что для ее достижения необходимо повышать культуру потребления услуг. Это, в свою очередь, возможно только при реализации эффективной программы продвижения компании и ее продуктов. Эта программа может быть создана лишь на основе тщательно разработанной стратегии маркетинга, создание которой обусловлено позиционированием компании на рынке. Важно отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают только стратегически значимые цели. Цели, необходимые для поддержания текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, должны иметь причинно-следственные связи. Не существует целей, достижение которых не влияет на другие цели. ИзмерениеПри разработке ССП для каждой цели определяются измеримые критерии ее достижения. Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании. Пример. Критериями успеха совершенствования инновационных процессов геофизической компании могут быть следующие показатели: (1) число инновационных предложений, (2) число предложений, перешедших в НИОКР, (3) число реализованных предложений. ДействияСтратегические инициативы - это действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании. Цели и стратегические инициативы удобно представить в виде таблицы с четырьмя колонками: «Цели», «Показатели», «Нормативы» и «Действия». Можно ввести еще одну колонку, определяющую ответственного за достижение поставленных нормативов. Пример. В таблице показана часть стратегической карты инжиниринговой компании, определяющая цели «Развить личные компетенции в области управления проектами». Цель Показатели Норматив Действия Развить личные компетенции в области управления проектами. Обучение методам управления проектами 20 чел Организовать обучение сотрудников методам управления проектами и направить их на сертификацию. Внутренне обучение участников проектов Внешнее обучение руководителей проектов Сертификация руководителей проектов Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D» 6 чел Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С» 3 чел Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании. Обеспечение стратегии ресурсамиДля того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления.

Список литературы

Игорь Пашанин, ведущий консультант консалтинговой компании ITeam
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.
Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает».
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019