Руководство персоналом. Власть и партнерство. Лидерство. (Высшее сестринское образование)

В работе были использованы следующие методы: библиографический метод, приемы абстрактно-аналитического осмысления, метод научного анализа, метод научного синтеза и обобщения.
При написании данной работы были использованы научная и учебно-методическая литература, статьи в периодических изданиях Российской Федерации, нормативно-законодательные акты Российской Федерации.
Структура курсовой работы обусловлена целями и задачами исследования, логикой изложения материала и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
...

Введение 3
Глава 1. Стиль управления менеджера сестринского дела 5
1.1 Какие стили руководства бывают 5
1.2 Какой стиль управления выбрать 6
1.3 Преимущества и ограничения различных стилей управления 9
Глава 2. Делегирование полномочий в деятельности медсестры-менеджера 14
2.1 Проблема избыточности должностных обязанностей 14
2.2 Причины завала на работе 16
2.3 Примеры делегирования 17
Глава 3. Сохранение субординации как управленческая проблема менеджера сестринского дела 22
3.1 Скрытый конфликт между подчиненным и руководителем 23
3.2 Несиловые методы разрешения скрытого конфликта 24
3.3 Проблема неуважительного отношения подчиненного к руководителю 27
Заключение 33
Список литературы 34

Важным звеном в системе здравоохранения является категория средних медицинских работников, от квалификации которых зависят профилактика ряда заболеваний и жизнь человека. Развитие первичной медицинской помощи подразумевает как повышение качества оказываемой медицинской услуги, так и обеспечение ее доступности для всех категорий населения. Без участия квалифицированного, компетентного сестринского персонала вряд ли возможно выполнение большинства услуг, относящихся к системе первичной медико-санитарной помощи. Доступность помощи в этой ситуации должна быть обеспечена для всех категорий населения. Важно отметить и необходимость пересмотра доли участия среднего медицинского персонала в развитии профилактического направления медицинской помощи - организации санитарного просвещения населения, п ропаганде здорового образа жизни. Именно медицинская сестра может устранить коммуникативные барьеры в процессе общения с пациентом.
Умелая организация сестринского процесса помогает достижению квалификации такого рода.
Одна из сложных задач в здравоохранении - формирование сестринского персонала и удержании его в системе здравоохранения. Именно на главную медицинскую сестру возлагаются задачи управления.
Предложенная работа может быть использовано в системе практического здравоохранения как справочное пособие для руководителей сестринской службы всех уровней.

В этих случаях старшей медицинской сестре бывает полезно опереться и на возможности авторитарного стиля управления.Важно обратить внимание на случаи из практики, когда менеджер сестринского дела маскирует свой истинный стиль управления. Например, он инициирует обсуждение стоящих перед подразделением вопросов, дает возможность медицинским сестрам выразить свое мнение, проявить инициативу. Менеджер интересуется жизнью сотрудников и заботится о них. Создается иллюзия демократического стиля управления.На деле же при принятии решения позиции подчиненных подвергаются критике и обесцениванию, настойчиво проводится желаемая руководителю точка зрения. Исполнение поручений регламентируется тем порядком действий, который должен быть, на взгляд менеджера, и не исходит из особенностей индивидуальной деятельности сотрудника.По высокий напряженности сил и эмоций сотрудников, которая отмечается в подразделении, такой стиль управления менеджера можно характеризовать как авторитарный.Подводя итог основаниям для выбора стиля управления, отметим важные из них:Менеджер сестринского дела выбирает ведущий стиль управления самостоятельно и произвольно.Менеджер сестринского дела при необходимости использует преимущества других стилей управления.Менеджер сестринского дела расширяет свой управленческий потенциал благодаря самообразованию и прохождению тренингов по лидерству.Становление менеджера сестринского дела в новом статусе требует информационного, инструментального и психологического сопровождения.Глава 2. Делегирование полномочий в деятельности медсестры-менеджераРабота медсестры-руководителя достаточно обширна и четко не регламентирована. Изучив должностные инструкции административно-управленческого персонала отечественных медицинских организаций и проведя их сравнительный анализ, можно прийти к выводу, что должностные обязанности главных (старших) медицинских сестер зачастую более обширны в разделе «функциональные обязанности», чем у вышестоящих руководителей.2.1 Проблема избыточности должностных обязанностейПри наличии в медицинской организации подразделений медицинской техники, бухгалтерии, аптеки, отдела кадров, материальной и административно-хозяйственной части, эпидемиологов, планового отдела, начмеда и других заместителей главного врача по разным вопросам (клинико-экспертной работе, лабораторной диагностике, хирургии, терапии и пр.) среди должностных обязанностей главных (старших) медицинских сестер могут быть:учет/списание, метрологический контроль медицинского оборудования;учет и контроль за движением лекарственных средств;контроль за требованиями, списанием, наличием, использованием уборочного инвентаря, постельного белья, матрасов, тумбочек и пр.;разработка, утверждение всевозможных инструкции (по охране труда и технике безопасности, работе с оборудованием и расходными материалами, сбору, хранению, утилизации медицинских отходов, поведению в конфликтных ситуациях, проведению манипуляций и др.);кадровая работа (подбор, найм, набор, удержание, оценка, расстановка, перераспределение персонала и др.);обучение персонала, аттестация, инструктаж и пр.;ведение всевозможной отчетно-учетной документации, в т. ч. ведение табелей, графиков учета рабочего времени, составление плана отпусков, работа с больничными листами сотрудников и др.;составление планов и их реализация/внедрение, в т. ч. осуществление производственного контроля;контроль прохождения плановых медицинских осмотров сотрудниками, своевременной вакцинопрофилактики, наличия медицинских книжек и др.;контроль за работой пищеблока и питания пациентов (в стационаре);организация работы совета медицинских сестер и многое другое.Необходимо отметить тот факт, что во многих должностных инструкциях главных (старших) медицинских сестер непосредственной работе со средним медицинским персоналом отводится лишь незначительная часть документа, а обязанность работы с младшим медицинским персоналом зачастую и отсутствует вовсе либо сводится только к набору/увольнению и распределению объема работы (зоны уборки). Работа с немедицинским персоналом также либо не прописана, либо прописана в избыточном объеме и не касается деятельности главной (старшей) медицинской сестры. Например, в обязанности данного сотрудника вменяется контроль за деятельностью психологов, логопедов, педагогических работников и т.д. А сколько возникает еще «попутных», «срочных», непредвиденных дел, которые надо сделать «вчера»?В этой ситуации возникает несколько вопросов:Почему главные (старшие) медицинские сестры берут на себя столько обязанностей и ответственности?Как можно справляться со всем объемом обязанностей?Как правильно организовать рабочий процесс, отвечающий всем требованиям качества медицинской помощи?2.2 Причины завала на работеОтвечая на первый вопрос, можно сказать, что у многих руководителей до сих пор остаются принципы: «лучше меня никто не сделает», «хочешь, чтобы было хорошо, — сделай сам», «проще самому сделать, чем объяснять, проверять, переделывать», «проще самому сделать, чем кого-то просить» и т. д.Также в настоящее время существует практика, когда сотрудники медицинских организаций сами составляют себе должностные инструкции, но они почему-то также избыточны. Многие руководители среднего звена считают, что чем больше они набрали «ответственности», тем больше они значат и весят в данной организации. Но это далеко не так. На самом деле, чем больше «ответственность», тем больше и спрос. А спрос с руководителей среднего и младшего медицинского персонала и так достаточно высок.Отвечая на второй вопрос, необходимо задуматься над тем, сколько человек может вести дел одновременно, сколькими подчиненными одновременно может управлять руководитель, как долго и насколько пристально можно уделять внимание тому или иному вопросу и др. Да, конечно, найдутся и такие, которые скажут, что они все успевают и со всем справляются, но какой ценой и с каким уровнем! Ответ на поставленный вопрос зависит и от того, по каким критериям и кем оценивается работа данного специалиста, а также от размеров самой организации (многопрофильная ли это больница, состоящая из поликлиники и стационара на 300 коек, или стоматологическая клиника на 4 кресла; 1500 чел. персонала в ней работает или 15). К тому же, есть достаточно много исследований в области психологии и менеджмента, говорящих об ограниченности возможностей и ресурсов (как человеческих, так и организационных). Например, время. Даже если у вас ненормированный рабочий день, то он нормированный у других сотрудников и служб, в большинстве случаев вы не можете налаживать работу, проверять что-либо в отсутствие сотрудников и др. Вряд ли можно назвать рациональной и практику брать работу на дом.2.3 Примеры делегированияОтветить на третий вопрос нам поможет один из инструментов менеджмента — делегирование полномочий.Делегирование полномочий — это не перекладывание дел (с больной головы на здоровую), не поиск свободных рук, не приказ, а поиск кандидатуры, специалиста, который может справиться с поставленной задачей и разделить с вами ответственность. Делегирование полномочий является частью системы мотивации сотрудников, которая отчасти строится на повышении их значимости в рабочем процессе, ответственности, использовании (в хорошем смысле) интеллекта/потенциала и т. д.Примеры делегирования полномочий в практике медсестры-руководителя:составление алгоритма действий в случае конфликта с пациентом, проведение оценки психологического климата в отделении, определение уровня синдрома эмоционального выгорания и хронической усталости, составление планов обучения можно делегировать медицинской сестре с психолого-педагогическим образованием;составление алгоритмов выполнения манипуляций можно делегировать медицинской сестре с высшим сестринским образованием;составление инструкции по сбору, хранению, утилизации медицинских отходов — эпидемиологу (по согласованию с высшим руководством);контроль за деятельностью пищеблока, буфетов в отделениях разделить с диетсестрой, а также (по согласованию с высшим руководством) с эпидемиологом, начмедом, дежурным врачом;контроль за деятельностью центрального стерилизационного отделения разделить со старшей медсестрой операционного блока;табели, графики учета рабочего времени может вести секретарь, сотрудник планового, оперативного отдела, отдела кадров и др., в отделениях — одна из медицинских сестер или врач;контроль работы медоборудования, метрологию, сбор заявок на ремонт и вызов мастера возложить на отдел медтехники;контроль за движением лекарственных средств разделить с аптекой, заведующими отделениями, начмедом, клиническим фармакологом и др.;контроль за движением дезсредств разделить со старшими медсестрами, эпидемиологом, ответственным сотрудником склада за выдачу препаратов на отделения и т. д.На практике при делегировании полномочий руководители сталкиваются с различными трудностями. Для их преодоления руководителю необходимо:быть лидером, уметь работать в команде, ценить других сотрудников, «чужой труд и ум», знать своих сотрудников (в т. ч. их потенциал и возможности);преодолеть себя и отдать часть своей «ответственности», доверять своим сотрудникам, видеть в них союзников, соратников, членов команды, а не «злых» конкурентов;уметь просить, приказывать, уметь выбирать между сотрудниками и аргументировать свой выбор;уметь ставить цель и определять задачи;четко определять, что и кому делегировать;по необходимости проводить обучение, прояснение целей, мотивацию к выполнению;контролировать ход выполнения и оказывать поддержку (а не критиковать);пресекать попытки «шантажа», обратного делегирования, отказа от выполнения поставленных задач («Я это сделаю, если…», «Да, но Вы это сделаете сами лучше…" и т. п.);вместе с делегированием наделять сотрудников определенными полномочиями;пресекать попытки других сотрудников мешать выполнению поставленных задач, указывать на то, что «ваш уполномоченный не так делает, не так справляется и вообще вы не того назначили».Если руководитель перепоручает подчиненным слишком много своих обязанностей, то у сотрудников создается впечатление, что он ничего не делает, слабый и «никчемный». Если же начальник, наоборот, слишком мало делегирует полномочий, лишь изредка поручает «серьезное дело», а в основном — «никчемный труд», то одни сотрудники думают, что он не доверяет сотрудникам, команде, не ценит их и могут поменять работу, а другие сотрудники-пионеры (такие есть всегда), готовы выполнить любое «пожелание» руководителя, при этом получив «зачет-поощрение». В такой ситуации руководитель рискует остаться без профессионалов, без сотрудников, приверженных организации, т.к. оставшиеся будут требовать все больше и больше «пряников» за меньший объем работы.Грамотное делегирование полномочий высвобождает время для решения стратегических задач, построения планов и т. д., укрепляет командный дух и мотивацию сотрудников, открывает потенциал сотрудников, способствует их развитию и стремлению к достижению целей организации, поэтому необходимо понять, какие вопросы можно делегировать, а какие нельзя.Например, можно делегировать рутинную работу, не требующую специальных навыков, знаний, умений, повторяющуюся периодически, не сильно влияющую на результат, но требующую много времени: заполнение графиков, постановку печати на бланках, прошнуровывание журналов и нумерование страниц, разлиновку, сбор информации, разбор и раскладывание по полкам, сбор/комплектацию заказов в соответствии с требованиями и др. Также можно делегировать полномочия по специализированному профилю (особенно узконаправленному). Например, как уже говорилось выше, если вы знаете, что у вас в организации/отделении есть медицинская сестра, имеющая психолого-педагогическое образование, то она — как раз тот специалист, обладающий всеми необходимыми знаниями, умениями, навыками, которому можно делегировать проведение соцопроса, по оценке качества медицинской помощи.Не всегда можно делегировать решение конфликтных ситуаций, споров, увольнение сотрудника, вынесение выговора и др.Не стоит делегировать выбор стратегии развития организации, выхода из сложной ситуации, антикризисные мероприятия, принятие управленческих решений, утверждение планов, поздравления/поощрения выдающихся сотрудников организации, прием сотрудников для решения их личных вопросов и др.Руководитель должен помнить, что делегирование это не «сбрасывание ответственности» на подчиненного, не распределение обязанностей, т. к. основная ответственность лежит на руководителе и за себя, и за сотрудника, поэтому очень важно правильно подобрать кандидатуру для выполнения поставленных задач. А задача мотивации, поставить цели и задачи таким образом, чтобы «люди захотели делать то, что нужно и как нужно». Сотрудник, стремящийся к успеху и развитию, будет работать эффективнее, сотрудники с творческим подходом лучше выполнят работу, требующую ответа на вопросы, поиска вариантов решения или с неоднозначным решением, есть сотрудники-исполнители, которым надо четко определять круг ответственности и четко ставить задачи. Абсолютно всем, независимо от типажа, необходимо определять сроки, критерии выполнения поручения, оценки.Таким образом, хороший руководитель действует через множество делегирований, от их качества и количества зависит достижение поставленных задач и целей. Делегирование способствует мотивации, развитию и открытию потенциала сотрудников и организации в целом, отражает умение управлять персоналом. Поэтому учитесь делегировать полномочия, с этой целью можно даже пройти специальный тренинг — такие обучающие занятия сейчас широко представлены на рынке услуг.Глава 3. Сохранение субординации как управленческая проблема менеджера сестринского делаВ повседневной профессиональной практике старших и главных медицинских сестер могут возникать ситуации, когда подчиненные проявляют к ним неуважение, халатно выполняют или срывают данные ими поручения.Признаками негативного отношения подчиненного к руководителю могут быть скептическое или демонстративно удивленное выражение лица, поджатые губы и такие протестные реакции, как пререкание, затягивание с выполнением и игнорирование поручений (так называемый саботаж), демонстративное молчание при выдаче задания.При демократическом стиле управления, когда руководитель допускает и приветствует наличие собственного мнения в коллективе, такое поведение сотрудников обычно указывает на ряд проблем, существующих в подразделении, а именно на неприятие подчиненными руководящей роли старшей/главной медицинской сестры и скрытом конфликте в межличностном общении.Другая потенциально конфликтная ситуация может возникнуть, когда по должностной лестнице поднимается медицинская сестра, имеющая дружеское общение с кем-то из коллег. Часто одна или обе стороны не осознают, что с назначением подруги на должность старшей/главной медицинской сестры уже произошли изменения в их деловых отношениях и должна сформироваться другая система их межличностных отношений — «руководитель — подчиненный». Обычно нежелание медицинской сестры воспринимать подругу в новом качестве приводит к так называемым панибратским отношениям. Подобные формы поведения сотрудников демонстрируют их невысокий уровень общей и профессиональной культуры.3.1 Скрытый конфликт между подчиненным и руководителемМы говорим прежде всего об изначально недоброжелательном (враждебном) отношении подчиненного к своему руководителю, когда его негативное восприятие образа начальника часто никак не связано с какими-то действиями последнего по отношению к нему.Соблюдение субординации — это сохранение сотрудниками уважительного отношения к своему руководителю и выполнение его поручений.При этом сотрудник обычно старается не показывать своих негативных чувств. Однако состояние эмоциональной напряженности, в котором он постоянно находится, непроизвольно выражается через характерные мимику, жесты, позы, интонации или через протестные формы поведения.Отношение подчиненного можно изменить, если прибегнуть к административному ресурсу, санкциям и угрозе увольнения. Но такие действия руководителя не разрешают конфликта, а «закапывают» его еще глубже. Важно учитывать и то, что уважение на основе страха и уважение на основе авторитета — разные психологические явления. Увольнение специалиста также не приведет к желаемой цели — добиться от него уважения к себе.Попытка заставить подчиненного уважать себя — не лучший способ решения проблемы, поскольку это насильственный путь, который может привести к ответной агрессии и конкуренции, выяснению, кто сильнее, росту конфронтации между конфликтующими сторонами. Все это неблагоприятно скажется на эмоциональном климате подразделения.3.2 Несиловые методы разрешения скрытого конфликтаСуществуют несиловые методы разрешения скрытого конфликта, среди которых — переговоры, посредничество, активное выжидание.ПереговорыПереговоры с подчиненным можно считать первоочередной попыткой руководителя прояснить ситуацию с целью побудить сотрудника поделиться переживаниями, снизить эмоциональный накал ситуации и наметить пути к нормализации отношений. Следует понимать, что инициатива и организация переговоров лежат на руководителе.Благодаря переговорам конфликт имеет перспективу «вскрытия» и благополучного разрешения.Беседу с подчиненным легче проводить на его или на нейтральной территории. Разговор должен происходить без посторонних людей и в доброжелательной манере. Старшей/главной медицинской сестре во время беседы важно не переходить на «родительскую» позицию, т. е. не морализаторствовать, не воспитывать, не критиковать подчиненного. Переговоры по прояснению ситуации можно считать успешными, если сотрудник предъявит свои претензии руководителю. Отметим, что это предъявление может быть достаточно эмоциональным, что не должно провоцировать ответные эмоции у руководителя.ПосредничествоСтаршая/главная медицинская сестра может не чувствовать в себе ресурсов для самостоятельного разрешения конфликтной ситуации с подчиненным («не знаю, как это сделать», «не умею», «не уверена») и обратиться за посреднической помощью. В роли посредника может выступить член коллектива, который имеет хорошие лидерские качества и пользуется авторитетом как у руководителя, так и у конфликтующего сотрудника.Важно понимать, что переговоры и посредничество могут быть провалены нежеланием или неспособностью подчиненного вести диалог.Активное выжиданиеВ случае скрытого конфликта между подчиненным и руководителем добиться успеха помогает также выжидательная позиция руководителя. Она основана на следующих его убеждениях:«Негативное отношение подчиненного ко мне не является поводом моего негативного отношения к нему»;«Негативное отношение подчиненного ко мне не вызывает у меня устойчивых негативных переживаний»;«Негативное отношение подчиненного ко мне оставляет меня открытым по отношению к нему».Рассмотрим эти убеждения внимательно.Напомним, что недоброжелательное отношение сотрудника к руководителю не связано с какими-то действиями последнего по отношению к нему и подчиненный свои негативные чувства открыто не выражает.По этим причинам старшая/главная медицинская сестра не должна быть озадачена негативным отношением подчиненного к себе, т. е. формировать у себя чувство вины, возлагая ответственность за ситуацию только на себя. Сотрудник имеет право обижаться, злиться, завидовать, ревновать и прочее. Это его эмоциональная реакция на событие. Он — «автор» своих чувств и несет индивидуальную ответственность за свои переживания. Запретить ему это чувствовать начальник не может!Вместе с тем отрицательное отношение к себе со стороны подчиненного нередко вызывает у руководителя дискомфорт и чувство недовольства или страха («может, я плохой руководитель», «он меня не понимает», «почему он такой злой») — по сути, ответные негативные переживания.