Исследование особенностей проектов реструктуризации предприятий и оценки их эффективности Вариант 19

Курсовая работа «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)», теоретическая+практическая часть.
Оригинальна ...

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 10
1.1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия 10
1.2. Основные направление реструктуризации, особенности проекта реструктуризации 13
1.3. Оценка эффективности реструктуризации предприятий 16
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 21
2.1. Построение сетевой модели. 21
2.2. Расчет параметров сетевой модели 22
2.3. Определение критического пути сетевой модели. 26
2.4. Построение диаграммы Ганта 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 30
Приложение №1 – Сетевая модель 31
Приложение №2– Сетевая модель с рассчитанными значениями раннего начала и позднего окончания, а также резервами 32
Приложение №3 – Диаграмма Ганта 33

Цель работы Исследование особенностей проектов реструктуризации предприятий и оценки их эффективности, приобретение практических навыков построения сетевой модели проекта
__________________________________________________________________

Перечень решаемых задач
определение сущности, целей и задач реструктуризации предприятия, изучение основных направлений реструктуризации предприятия, анализ мтоов оценки эффективности реструктуризации, определение критического пути сетевой модели, построение диаграммы Ганта

п. Внесение в уже устоявшуюся деятельность предприятия возможно при реализации данных изменений в стратегии предприятия, а также зачастую в результате их проведения необходимо подвергнуть изменениям цели и задачи предприятия. Для принятия решения о начале реструктуризации на предприятии всегда изначально необходимо провести анализ существующей финансово-экономической ситуации на предприятии, и только на основе данного анализа принимается решение о начале реструктуризации на предприятии и сферы проведенных изменений. Причем решение о реструктуризации может приниматься как в случае хорошего финансового положения предприятия, так и, разумеется в противоположном. В первом случае целью реструктуризации будет являться увеличение конкурентоспособности предприятия, во втором – выход из кризисногоположение, выживание на рынке, сохранения своего положения. Таким образам, мероприятий по реструктуризации может быть достаточно много, а одну и ту же проблему можно решить с помощью проведения различных мероприятий и с использованием различных средств. Можно выявиться наиболее эффективные направления, приводящие к наиболее существенным последствиям, к ним относят: 1. Реструктуризация управления предприятием. Цель такой реструктуризации – разработка и внедрение «новой» системы управления предприятием, за счет которой можно достичь изменения стратегических и тактических целей деятельности предприятия. 2. Реструктуризация финансовой структуры. К данному виду реструктуризации предприятие вынуждено прибегать, в том случае, если финансовая структура не выполняет своих функций или выполняет их не на должном уровне, к этому относят недостаточное финансовое обеспечение, неудовлетворительное финансовое стимулирование или регулирование. 3. Организационно-правовая реструктуризация. Она заключается в изменении всей производственной структуры предприятия и его правового статуса. 4. Имущественная реструктуризация. Она заключается в изменении объема и состава имущества предприятия. В первую очередь необходимость данного изменения в том случае, если объем спроса на производимые товары не соответствует производственным мощностям предприятия. Сущность и содержание процесса реструктуризации зависит от того, какая ее форма осуществляется. В экономической литературе выделяют два основных направления:- стратегическая (корпоративная) реструктуризация, целью данной реструктуризации является повышение эффективности работы предприятия и инвестиционной привлекательности за счет внешнего развития компании. То есть данная реструктуризация включает в себя два основных направления: расширение либо сокращение бизнеса за счет слияния или разделения предприятия;- оперативная реструктуризация, осуществляемая за счет изменения размеров внутренних резервов предприятия и направленная на решение различных проблем компании в краткосрочном периоде. Она является предпосылкой для осуществления стратегической формы реструктурирования. Проект реструктуризации включает в себя некоторые особенности:1) Проекты, связанные с реструктуризацией предприятия имеют особенную, специфичную структуру проектного цикла. Данные проекта имеют относительно короткую прединвестиционную фазу, в то время как инвестиционная фаза является достаточно длительной и зачастую совмещенной с эксплуатационной фазой. Заказчики данных проектов чаще всего не намерены долго ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении проекта до получения заявленных результатов.2) Прединвестиционная фаза такого проекта практически состоит только из диагностики и анализа полученных результатов (как правило, в преинвестиционной фазе не идет речь о технико-экономическом исследовании и расчете жизнеспособности проекта).3) Проекты по реструктуризации непостоянны во времени и чаще всего требуют внесения изменений по ходу реализации проекта и внедрении реструктуризации в жизнь. Однако, в настоящий момент в современных стандартах не существует единой методологии проведения диагностики состояния предприятия. В результате чего, проанализировав некоторые существующие в данный момент методологии был составлен комплекс различных мероприятий и анализов, необходимых для оценки: 1) Ситуационный анализ,2) Организационно-управленческий анализ,3) Финансово-экономический анализ,4) Производственно-хозяйственный анализ,5) Анализ кадрового потенциала.Укрупненно ситуационный анализ включает: SWOT-анализ, а также анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ.При проведении организационно-управленческого анализа необходимо рассмотреть: систему целей организации, стратегий по их достижению, организационную структуру управления предприятием, систему различных процессов управления и структур информации, организационную культуру предприятия.Финансово-экономический анализ включает в себя: оценку эффективности деятельности компании с учетом прогноза ее развития на ближайшую перспективу; расчет и оценку динамики всех финансовых показателей за определенный период времени, а также анализ факторов, вызвавших изменение в финансовых показателях; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и оценка возможных источников финансирования проекта и расчет возможных последствий от реализации проекта.Производственно-хозяйственный анализ состоит в проведении анализа использования основных фондов, анализа использования ресурсов, анализа использования труда и заработной платы.Анализ кадрового потенциала заключается в рассмотрении следующих целей предприятия: административной, информационной, мотивационной.Важное значение в этом случае приобретает определение миссии компании, которая будет подвержена реструктуризации, и вынесения из нее различных стратегических целей развития.Оценка эффективности реструктуризации предприятийРеализация любого проекта подразумевает какое-либо изменение, причем в любом случае заказчик надеется на эффективное решение поставленных задач. Эффективность проекта по реструктуризации предприятия определяется изменением во всех сферах работы предприятия, достижением эффективности работы всех производственно-хозяйственных факторов, за счет которых будет улучшена вся работа предприятия, а результат станут более эффективными. Существует достаточно большое количество методов по оценке эффективности проекта реструктуризации проекта, однако проанализировав их становится ясно, что одним из самых эффективных, успешных и наиболее часто применяемых методов оценки эффективности работы предприятия является расчет и оценка изменения стоимости предприятия. Целью любого проекта, любой реструктуризации предприятия является повышение стоимости бизнеса и в том случае если затраты на внедрение проекта не приносят увеличения стоимости или их стоимость ниже добавочной стоимости бизнеса реструктуризацию нужно еще раз взвесить, а может быть и отменить вовсе. Таким образом, критерий эффективности вложений в реструктуризации предприятий заключается в постоянном росте компании, приросте вложений, а также повышение личного благосостояния собственников предприятия или акционеров.Оценка эффективности проекта реструктуризации предприятий преследует две основные цели: первая из них - познавательная, связанная с определением сущности реструктуризации, вторая - практическая, заключающаяся в разработке и использовании принятых показателей для управления процессами повышения эффективности реструктуризации предприятия. Для прогнозного анализа эффективности процессов реструктуризации предприятий мы разработали схему показателей, отражающую основные тематические блоки.Поскольку пути реструктуризации многогранны и нет одного стандарта ее проведения, то, соответственно, не существует единой методики оценки эффективности реструктуризации. Однако можно выделить некоторые общие подходы к оценке эффективности или очертить типичное круг вопросов, которые следует обработать, говоря об успешности проектов реструктуризации.Это, во-первых, выделить меры, которые реализуются в процессе реструктуризации и провести оценку их возможных последствий; во-вторых выбрать критерии оценки запланированных мероприятий (один или систему) в-третьих очертить круг показателей, которыми можно оценивать эффективность. Это может быть один конкретный показатель; рост объемов реализации продукции в 10 раз, увеличение количества рабочих мест в 2 раза; уменьшение затрат производства и т.п., или комплексный показатель или целая система показателей: повышение конкурентоспособности продукции и предприятия, рациональное использование ресурсов, рост доли рынка и выход на новые сегменты, повышение инвестиционной привлекательности и тому подобное.Однако последствия реструктуризации могут не поддаваться количественному измерению, то есть их результаты нельзя подсчитать, складывать, вычитать, делить, поскольку они не имеют откровенно материализованной формы. В таком случае обращают внимание на качественные параметры последствий реструктуризации, которые являются невидимыми на первый взгляд. Поскольку изменения процесса реструктуризации охватывают всю жизнедеятельность организма предприятия, то они обязательно отразятся на самих субъектах предприятия, т.е. кадровом потенциале.Как правило, ценные и глубинные изменения связаны с людьми. Это изменения подходов, принципов в управлении, а также изменения в стереотипах мышления и поведения управленцев и работников, то есть, качественная трансформация социально-управленческого характера становится неизбежной при проведении реструктуризационных мер и она нацелена на рынок уже не по форме, а по сути, что проявляется в переходе на процессно-ориентированные системы. Эти изменения растянуты во времени, они медленнее проявляются, но эффект значительно ощутимее - они всегда улучшают качество управления и самого управления, который начинает строить свой бизнес в качественно новом ключе;в-четвертых, выбор показателей оценки реструктуризации, связанный с временной категорией и рисками. Учитывая это, можно говорить об эффекте краткосрочный, долгосрочный и стратегический (временная категория привязывается как к времени проявления результатов, так и продолжительности их действия). Ожидания желаемого результата происходит в условиях неопределенности, конкретным проявлением которой является риск, следовательно надо учесть вероятность шансов на успех и вероятность неудач;в-пятых, эффективность предполагает сравнение затрат и результатов. Предприятия, как правило, нацеливаются на результаты, не уделяя должного внимания издержкам. Поэтому важно учитывать, сколько стоит реструктуризация предприятию, тем более, что она проводится за счет внутренних ресурсов. Следовательно, необходимо составлять смету расходов на проведение реструктуризации;в-шестых, в категорию эффективных попадают те изменения, которые происходят системно, то есть, все элементы производственной системы должны меняться так или иначе, и реструктуризация должна охватывать все объекты: структуру, финансы, бизнес-планирование, маркетинг, логистику, экономику предприятия .Если изменения происходят в сфере маркетинга, то составляющие этого процесса (продвижение товаров на рынок, взаимоотношения с клиентами и другие) неизбежно должны обеспечиваться соответствующей информационной системой, которая, в свою очередь, требует адекватной учетной системы. Учетная система должна работать на адекватное обслуживание процессов создания продукта, партии или заказ и т. Д. Только таким образом можно сформировать гибкость производителей и поставщиков, конструкторов и технологов, которые будут работать синхронно. Итак, эффективными можно считать те меры, которые оптимизируют как процессы, так и функции.Понятие системности следует рассматривать в паре с последовательностью, что значит быть последовательным при постановке целей и задач. Если не придерживаться этого правила, то реструктуризация может замкнуться сама на себе ("вещь в себе") и не приведет ни к каким изменениям в финансово-экономической деятельности предприятия.Подытоживая, можно сказать, что эффективной и успешной является реструктуризация, благодаря которой достигается цель, определенная еще на первом этапе реструктуризации как идея-цел ь.Таким образом, результаты реструктуризации оцениваются следующими показателями:- Доходность - достижение соответствующего уровня доходности является одной из целей реструктуризации и одновременно показателем ее успешности;- Наличие положительных денежных потоков от основной деятельности - рост денежных потоков дает возможность возвращать долги и инвестировать средства в обновление и рост производства, что свидетельствует об успешности реструктуризации;- Рост производительности труда - с сокращением объемов продаж на традиционных рынках предприятия должны находить новые рынки сбыта или сокращать численность своего персонала; для оценки успешности этих действий используется динамика роста производительности труда;- Рост производительности всех видов ресурсов - оценить успешность действий в этом направлении можно через показатели рентабельности и их динамику;- Рост объемов экспорта - ориентация на внешние рынки требует использования новейших маркетинговых технологий, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, успешность реструктуризации в этом направлении можно оценить по темпам роста экспорта.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬПостроение сетевой модели.Построение сетевой модели (структурное планирование) начинается с разбиения проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность. Работы и события известны, исходя из исходных данных и представлены в таблице 1.Таблица 1– Исходные данные№ п/пКод работРаботыПродолжительность, нед123410-1Разработка технического задания и составление эскизного проекта521-2Составление технического проекта двигателя1431-3Составление технического проекта карбюратора741-4Составление технического проекта системы выхлопа1452-5Составление рабочего проекта двигателя1663-6Составление рабочего проекта карбюратора1574-7Составление рабочего проекта системы выхлопа982-8Составление проекта оснастки двигателя1593-9Составление проекта оснастки карбюратора12104-10Составление проекта оснастки системы выхлопа8118-11Изготовление оснастки двигателя20129-12Изготовление оснастки карбюратора81310-13Изготовление оснастки системы выхлопа22145-14Изготовление опытного образца двигателя16156-15Изготовление опытного образца карбюратора15167-16Изготовление опытного образца системы выхлопа181714-1715-1716-17Сборка опытного образца автомобиля4551917-18Испытание опытного образца автомобиля152018-19Внесение изменений по результатам испытаний82119-20Освоение массового производства30Построение сетевой модели будем проводить графическим методом, используя модель событие-вершина. Согласно данной модели работы изображаются стрелками, вершины-события изображаются кругами.Сетевая модель представлена приложении №1.Расчет параметров сетевой модели К основным параметрам сетевого графика относятся: продолжительность выполнения всего проекта, времена свершения событий, сроки выполнения отдельных работ и их резервы времени.Для определения основных параметров сетевого графика необходимо найти значение раннего начала работы и позднего ее окончания. Работы проекта могут выполнять как последовательно, так и параллельно и не могут начинаться чем закончится предшествующая работа в полном объеме. Поэтому ранее начало последующего события наступает в тот момент, когда последняя из предшествующих работ будет выполнена. Исходя из вышесказанного, раннее начало события определяется по формуле (1).