Выбор стратегии производства при ограничивающих условиях

Целью исследования является обоснование выбора стратегии бережливого производства и разработка направлений совершенствования.
Задачи курсовой работы:
- изучить теоретико-методические подходы к выбору стратегии бережливого производства;
- проанализировать применение стратегии бережливого производства в ОАО «РЖД»;
- предложить направления повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД».
Объект исследования – Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»).
Предмет исследования – анализ причин выбора и применения стратегии бережливого производства в ОАО «РЖД».
Новизна и практическая значимость данной работы состоит в том, что теоретические положения выбора стратегии бережливого производства будут применены к анализу деятельности конкретной организации и предложены пути ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА.....................................................................5
1.1 Краткая характеристика модели бережливого производства…………..….......5
1.2 Инструменты управления бережливым производством………….....................9

2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО «РЖД»..…………………………………………..…13
2.1 Анализ инструментов внедрения бережливого производства на железнодорожном транспорте………………………………………….….............13
2.2 Стратегия бережливого производства как элемент повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД»……………………..……….....……..20

3. НАРПАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РЖД»………...……………………...…….........…....26
3.1 Реинжиниринг как процесс совершенствования потока создания ценности для потребителя.........................................................................................................26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................................34СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ..............36

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы определяется тем, что в мире существует не так уж много систем производственного менеджмента, которые предлагают реальные методики повышения эффективности производства, а, следовательно, приводит к увеличению прибыли предприятия.
Основной проблемой на российских предприятиях является модернизация производственных систем. Многие корпорации в основу своей производственной системы вкладывают концепцию массового производства, которая не приносит ожидаемого эффекта. Поэтому необходимо проводить модернизацию производственной системы, которая будет наиболее эффективной и продуктивной, однако многие корпорации используют не весь спектр имеющихся инструментов, что приводит к ограничению прибыли. Из этого следует, что модернизация всего производства - это сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от руководства и персонала компании.
Одна из стратегий повышения эффективности производственной деятельности - это «Бережливое производство», которая достигает реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.
Бережливое производство - это концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
В России внедрение Бережливого производства весьма затруднительный процесс, который начал свое распространение на российском рынке только в начале двухтысячных годов. Но в России уже появились реальные возможности для применения концепции Бережливого производства, хотя они достаточно ограничены. Бережливое производство уже внедряют некоторые предприятия, что стало следствием осознания важности менеджмента качества.
Отправной точкой является тот факт, что руководители компаний понимают необходимость совершения обдуманных и систематизированных действий для улучшения работы предприятия. Однако, некоторые руководители пытаются внедрить лишь отдельные элементы системы, ожидая получить значительный результат, другие руководители недостаточно ответственно и скрупулезно следят за ее внедрением, из-за чего терпят финансовые убытки.
Целью исследования является обоснование выбора стратегии бережливого производства и разработка направлений совершенствования.
Задачи курсовой работы:
- изучить теоретико-методические подходы к выбору стратегии бережливого производства;
- проанализировать применение стратегии бережливого производства в ОАО «РЖД»;
- предложить направления повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД».
Объект исследования – Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»).
Предмет исследования – анализ причин выбора и применения стратегии бережливого производства в ОАО «РЖД».
Новизна и практическая значимость данной работы состоит в том, что теоретические положения выбора стратегии бережливого производства будут применены к анализу деятельности конкретной организации и предложены пути повышения эффективности управления им.
Методической базой исследования стал системный анализ и конкретно научные методы: систематизация, обобщение, проверка теоретических знаний в ходе преддипломной практики.
Источниковой базой являются монографии и периодическая литература по выбранной теме исследования, материалы о деятельности предприятия ОАО «РЖД».
Источником информации о деятельности организации стали материалы, собранные во время прохождения практики, внутренняя нормативная, финансовая документация, материалы, связанные с деятельностью организации. Основные теоретические положения почерпнуты из трудов зарубежных и отечественных ученых и специалистов по исследуемой тематике.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Целью бережливого производства является устранение потерь. Ненужные перемещения рабочих могут возникать по таким причинам, как:-нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);- лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.Рисунок 3 – Виды потерь в ОАО «РЖД»Рассмотрим следующий пример устранения потерь. Часть бизнес-инструмент является наличие общего скрыта. Работа инструмент в начале, а затем в течение дня человека стали его друзьями. Поэтому операторы тратят 10-15% времени на бессмысленные прогулки и обратно. Каждый решил построить небольшой шкаф для инструментов. В результате, движение прерывается, рабочее место становится более удобным. Производительность труда увеличилась на 15%.Необоснованные материалы, перевозки (перемещения материалов не в добавленную стоимость конечного продукта). Причины потерь:-транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;-неэффективная планировка производственных помещений.По технологии, на предприятиях, большой шкаф, подробное описание, две перемещается к сварочной станции. Корпус сварной, вернуться к предыдущей области, используемые для обработки поверхности, а затем привести к сварки (сварочного агрегата), транспортного делая первые места. Когда он только движущихся частей, и ждать грузовик. Для того, чтобы уменьшить потери и решили сварочной станции в непосредственной близости от станции обработки и трамвай. Таким образом, можно исключить транспортную составляющую с помощью погрузчика: подготовка и сборка деталей, как и прежде, вместе с тяжелой машиной, чтобы переместить армию использования электромобилей. Экономьте время-около 400 минут в месяц значительное время в производстве двух корпусов.Потери в виде ненужной обработки возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика, а именно:-изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;-конструкция изделий необоснованно усложняется;-используется дорогая упаковка товара.Рассмотрим пример устранения этой потери. На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технологический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.Вид потери - время ожидания вызвано простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации. Причины разные:-перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;-поломки оборудования;-отсутствие необходимых документов;-ожидание распоряжений руководства;-неполадки с программным обеспечением.Рассмотрим пример устранения данной потери. В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы Total Productive Maintenancе.Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.Скрытые потери от перепроизводства - это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства следующие:-планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;-работа с большими партиями;-производство объема продукции, превышающего уровень спроса;-изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;-дублирование работы.Рассмотрим следующий пример устранения потерь. В процессе планирования производства предприятия, запасных частей, таким образом, кажется, что с количеством сотрудников и загрузки оборудования. Устройство работает на полную мощность, увеличением площади, но часть сбора производственной пыли на складе. Исследования потребительского спроса и прибыли от каждого продукта, руководство к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, и освобождение ресурсов, которые будут использоваться для производственных нужд части. В результате, компании удалось устранить потери слишком много, то нужно подготовить и увеличить доход в десятки миллионов рублей.Разберем следующий вид потерь - лишние запасы. Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:-затраты на содержание складских площадей;-ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;-«замораживание» капиталов предприятия.Устранения данной потери можно привести на следующем примере. В процессе работы предприятия в общей сложности 16 дней. В сборочном цехе уже некоторые части и других людей постоянно не хватает. При применении методов бережливого производства уметь организовать ежедневные член доставки в диапазоне, чтобы собрать требуемую сумму. В результате производство готовой продукции увеличивается, эксплуатации миллиардов рублей, что позволило нам получить новейшее оборудование, повысить заработную плату и улучшить условия труда.Виды потерь - дефекты и их устранение, возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.Устранение потери можно рассмотреть в следующем случае. Процент некачественной продукции предприятие является слишком большим. Бланк и компоненты не соответствуют требованиям. Чтобы улучшить процесс применения метода контроля качества в ходе производства отклонения инициатором устройства сигнализации, и обработка останавливается. Проблема теперь может быть решена сразу. В результате, количество бракованной продукции было сокращено на 80%. Некоторые эксперты выделяют еще один тип повреждений, ущерба, интеллектуальной собственности. Этот тип потери включают в себя потребности, идеи, предложения работников по совершенствованию деятельности компании и ее потенциал. Например:-выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;-неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;-потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).В последние годы стали обращать большое внимание на производительность труда, одним из признаков его увеличения является создание эффективного рабочего места.Система 5S - технология создания эффективного рабочего места, целью которой является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства японской фирмы Kaizen.Система 5S является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5S дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства. Эта система включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого из этих принципов начинается с буквы «8»: SEIRI (сортировка, удаление ненужного), SEITON (самоорганизация, соблюдение порядка), SEISO (содержание в чистоте, систематическая уборка), SEIKETSEF (стандартизация), SHITSETKE (совершенствование порядка и дисциплина).Этапы внедрения системы следующие.Первый этап - сортировка. Сортировка означает, что вы можете удалить работу все предметы не нужны для текущей производственной деятельности: единственное, что требуется; только в той мере, которая необходима; только при необходимости. Вам нужно определить, какие необходимые предметы и их количество на каждом рабочем месте, используя красный кратко упомянул все ненужные вещи, чтобы выполнить работу.Рисунок 4 - Сортировка инструментовВторой этап - соблюдение порядка (рациональное размещение). Рациональное размещение означает, что предметы расположены так, чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти то, что ему нужно. Ключевые слова в данном определении - «любой работник» (рисунок 5). Рисунок 5 - Соблюдение порядка на рабочем местеТретий этап - содержите рабочее место в чистоте:-определите объекты для регулярной уборки;-установите периодичность уборки;-договоритесь о правилах;-распределите ответственность.Четвертый этап - стандартизация, т.е. соблюдайте аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех этапов:-составьте схему процесса;-определите каждый рабочий шаг;-определите методы работы;-разработайте рабочие инструкции;-отразите важные данные на доске информации.Пятый этап - совершенствование, т.е. превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.Не забывайте, что все эти действия нужно выполнять не единожды. Согласно двум последним пунктам системы 5S действия должны быть стандартизованы и проводиться регулярно, иначе говоря, стать частью вашей повседневной деятельности.Основные результаты применения системы 5S:-повышение производительности труда и, как следствие, повышение уровня доходов работников и прибыли предприятия;-повышение доверия к компании и ее продукции;-высвобождение производственных площадей;-снижение количества несоответствующей продукции.2.2 Стратегия бережливого производства как элемент повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД»В ОАО «РЖД» реализуется система гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов и снижения непроизводительных затрат.В первом квартале 2010 года в целях реализации направлений функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», началась работа по снижению эксплуатационных затрат, путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим распространением опыта на всю сеть.На тот момент в проекте приняло участие 47 пилотных линейных предприятий со всей сети железных дорог России. В реализации проекта принимали участие руководители и специалисты разных уровней управления Компании. В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год» было проведено очное обучение 519 сотрудников инструментам бережливого производства. Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставилась задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет распространяться на всю сеть железных дорог. Значительное внимание было уделено распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечению мотивации персонала в рамках реализации проекта. Чтобы наглядно продемонстрировать конкретные улучшения, вследствие использования инструментов бережливого производства, в 2011 году для пилотных предприятий по всем направлениям хозяйственной деятельности были проведены тематические видеоконференции. Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте, является проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД».Таким образом, количество предприятий, в которых происходило внедрение технологий бережливого производства, с каждым годом увеличивается: если в 2010 году в ОАО «РЖД» начинали с 47 предприятий, то в 2016 году данным проектом было охвачено уже 1995 структурных подразделений. То есть за шесть лет реализации проекта количество охваченных предприятий холдинга возросло в 42,4 раза.В результате реализации программы «Бережливое производство» ОАО «РЖД» обеспечивает динамичный рост основных показателей хозяйственной деятельности. При этом в 2016 году работниками Компании реализовано почти 6,5 тыс. проектов совершенствования технологии выполнения работ. Рост количественных показателей реализации Программы сопровождается ростом качества реализованных проектов. Основное стремление Компании в реализации программы «Бережливое производство» направлено на реальное высвобождение ресурсов в ходе выполнения проектов, на улучшение технологических процессов и на повышение качества железнодорожных перевозок в целом. Экономический эффект от внедрения проектов по бережливому производству, учтенный в бюджетах структурных подразделений РЖД, составил в 2016 году 668 млн. рублей. По итогам года пересмотрено около 5,5 тыс. технологических процессов и нормативов технического содержания объектов ж/д транспорта.В период с 2010 г. по 2016 г. на всей сети железных дорог было внедрено более 20 тыс. успешных проектов, в результате которых модернизировано около 17 тыс. технологических процессов. А в 2016 г. в сравнении с 2015 г. наблюдается почти 50% прирост количества реализованных проектов бережливого производства (таблица 1).Таблица 1 - Количественные показатели реализации программы бережливого производства за 2015-2016 гг., шт.Показатель20152016Относительное изменение, %Количество реализованных проектов43606437+ 48Количество пересмотренных технологических процессов44015419+ 23Но основной упор должен приходиться на качество данных проектов, на увеличение экономического эффекта от их реализации. Поэтому в ОАО «РЖД» были разработаны три измерения управления бережливым производством, которые сконцентрированы на повышении качества разрабатываемых проектов и их содержательности, производственной и экономической ценности и эффективности (таблица 2).Таблица 2 - Три измерения управления бережливым производством в ОАО «РЖД»Название измеренияСуть- Повышение качества проектовФормирование пула эталонных проектов.Визуализация проектов.Пошаговое обучение на примерах.Аудит проектов и делегирование полномочий на другие уровни управления.Повышение ответственности руководителей.- Измеримый эффектИзмеримость эффекта как обязательное условие.Отражение в технологической документации.Пошаговое обучение на примерах.Настройка механизма мотивации.KPI (показатель деятельности предприятия, помогающий организации в достижении стратегических и тактических целей).- Рост количества значимых проектовАвтоматизация системы управления.Интеграция с системой мониторинга.Упрощение процедуры разработки проекта.Мотивация.Популяризация.Для увеличения количества работников железнодорожного транспорта, вовлеченных в процесс улучшений и повышение эффективности производства, в 2016 году был введен новый механизм материальной мотивации за экономически эффективные проекты. Согласно которому размер поощрения за реализацию проекта достигает 30% от суммы полученного на практике экономического эффекта.Так, особенностями нового механизма мотивации можно назвать те факты, что:-премирование осуществляется только за реализованные проекты улучшений с подтвержденным экономическим эффектом;-реальная экономия учитывается в бюджетах затрат филиалов;-рабочие группы премируются в следующем квартале после завершения проекта улучшения, а проектные офисы по итогам года;-распределение премии между участниками осуществляет руководитель проекта улучшения.Результаты проектов бережливого производства получены благодаря проявлению лидерских качеств и вовлеченности главных инженеров железных дорог и функциональных филиалов, активной позиции работников и руководителей среднего звена Компании.В процессе бережливого производства руководителю, лидеру отведена особая роль. Умение работать в команде, мотивировать работников, вовлекать их в процесс улучшений, нести ответственность за результат, иметь высокую работоспособность - те черты, которые необходимы руководителям разных уровней управления ОАО «РЖД» на сегодняшний день. При заинтересованности первого лица предприятия в реализации проектов улучшений они получают реальное развитие и воплощение на практике. Ежегодно в среднем более 10 тыс. работников проходят обучение практическим инструментам бережливого производства.Для успешной разработки проекта и его дальнейшей реализации, необходимо иметь знания и умения по инструментам бережливого производства. В прошлом году Компанией был открыт Центр практического обучения технологиям бережливого производства Корпоративного университета. Сегодня в рамках его работы разработаны, утверждены и действуют программы очного и дистанционного обучения. В создании методической базы приняли участие все функциональные филиалы и железные дороги. В 2017 году центром запланированы: разработка цифровой бизнес-симуляции по применению инструментов бережливого производства, организация мастер-классов с участием российских и зарубежных менеджеров-практиков в области производственных систем. Основной уклон в обучении приходится на практическую составляющую, так как бережливое производство является прикладной областью, и без опытных практиков в обучении трудно обойтись.Таким образом, на сегодняшний день созданы необходимые условия для обучения руководителей и специалистов подразделений «РЖД» инструментам бережливого производства по программам повышения квалификации. Учитывая, что пропускная способность инфраструктуры центра составляет более 2000 слушателей в год, особо хочется выделить, что в 2016 году очный курс прошли 1338 человек, а дистанционный - 1027 человек, то есть всего 2365 слушателей.Стоит отметить, что использование инструментов бережливого производства на железнодорожном транспорте дает возможность не только оптимизировать использование материальных и трудовых ресурсов, но и, сократить время на выполнение операций, повысить производительность труда, улучшить условия охраны труда, снизить стоимость и повысить качество перевозок.Бережливое производство выступает в качестве реального инструмента улучшений, который способен обеспечить устойчивость деятельности организации, что подтверждается не только рассмотренным опытом ОАО «РЖД», но и крупнейшими мировыми производственными компаниями.В 2017 году от проектов бережливого производства в ОАО «РЖД» планируется получить реальный экономический эффект на общую сумму не менее 823 млн рублей. Для раскрытия потенциала бережливого производства Компании необходимо способствовать:-увеличению роли руководителей в повышении эффективности деятельности, используя методы бережливого производства;-привлечению работников в улучшение технологических процессов на основе бережливого производства;-повышению качества проектов за счет поиска и минимизации потерь в ключевых технологических процессах;-улучшению экспертизы проектов.При постепенной практической реализации этих шагов, бережливое производство в ОАО «РЖД» может выйти на новый уровень развития.3 НАРПАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РЖД»3.1 ឵ Реинжиниринг как процесс совершенствования потока создания ценности для потребителяНепрерывное улучшение, перестройка или реинжиниринг бизнес-процессов, получивший название BRP (Business Process Reengineering), согласно определению М. Хаммера и Дж.Чампи представляет собой «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП), совместно создающих ценность для потребителя и предназначенных для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затрата и сервисе».Современные исследователи менеджмента характеризуют реинжиниринг как интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов.