курсовая Анализ маркетинговой деятельности организации

принимаем заказы на новые работы ...

Введение………………………………………………………………………………3
1. Анализ маркетинговой деятельности ПАО «НК Роснефть»…………………….6
2. Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз...12
3. Сегментация рынка и выделение целевого сегмента…………………………...26
4. Разработка анкеты для определения обратной связи с потребителем…………30
Заключение…………………………………………………………………………..33
Библиографический список…………………………………………………………37

......
..............
Анализ сложившейся ситуации в топливно-энергетическом комплексе вы-явил ряд про¬блем, особенно в условиях мирового финансового кризиса, наруше-ние от¬раслевых связей между участниками интеграционных процессов, нехватка подготовленного персонала. Все это определяет необходимость применения сис-тем управления факторами маркетинговой среды на пред¬приятиях топливно-энергетическом комплекса России.
Множественность факторов маркетинговой среды в топливно-энергетическом комплексе ставит перед предприятиями сложные задачи по орга-низации целенаправленного воздейст¬вия на них. Нерешенность многих вопросов, прежде всего касающихся мето¬дов анализа и сбора информации о факторах мар-кетинговой среды, создания и внедрения системы управления ими, организации воздействия на факторы маркетинговой среды, интеграции системы управления ими в структуру организационных про¬цессов предприятия, формирует широкий спектр задач исследования.
Повышение эффективности управления требует формирования новых под-ходов к менеджменту и маркетингу, предполагающих снижение негативного влияния неопределенности в структуре факторов, определяющих эффективность реализации управленческих и иных процедур предприятия.
Недостаточная изученность вопросов управления окружающей маркетинго-вой средой в процессе развития предприятий топливно-энергетическом комплекса России определила актуальность темы исследования.
Объект исследования - ПАО «НК Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными ви-дами деятельности ПАО «НК РОСНЕФТЬ» являются поиск и разведка месторож-дений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проек-тов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализа-ция нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее преде-лами.
Стратегической задачей Компании является производство смазочных ма-териалов и присадок мирового уровня качества, соответствующих требованиям Евро-4 и Евро-5.
Предметом исследования выбран экономический механизм взаимодействия предприятия и окружающей его среды, обеспечивающий предприятию высокие адаптивные и стратегические возможности в условиях нестабильности среды.
Целью исследования является исследование окружающей маркетинговой среды предприятия с цель определения основных задач по управлению окружаю-щей маркетинговой средой в топливно-энергетическом комплексе.
Способы достижения цели выбраны посредством решения следующих задач:
- рассмотреть общую характеристику объекта исследования;
- провести анализ рыночной среды организации;
- провести анализ товарной политики;
- разработать проект мероприятий выполнения программы маркетинга по анализу влияния окружающей среды маркетинга на рыночную деятельность предприятия.
Планируемые результаты – проведение маркетингового исследования, определение основные проблемных ситуаций компании; выявление условий, почему предприятие заняло одну из лидирующих позиций в отрасли.

Максимальные
90<I≤100
5
5
10
15
20
25
Высокие
60<I≤90
4
4
8
12
16
20
Средние
40<I≤60
3
3
6
9
ПАО «ЛУ-КОЙЛ»
ПАО «Газпром»
Низкие
10<I≤40
2
2
4
6
ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
10
Минимальные
0<I≤10
1
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
0,9<P<1,0
0,6<P≤0,9
0,4<P≤0,6
0,15<P≤0,4
0<P≤0,15
Почти возможные
Весьма вероятные
Вероятные
Мало вероятные
Слабо вероятные
Вероятность возникновения риска (0 – 1,0)
Степень воздействия риска (находится расчётным путём)
Уровень риска
Игнорируемые (1≤R≤4)
П
Приемлемый (1≤R≤4)
Незначительные (5≤R≤8)
О
Оправданный (5≤R≤10)
Умеренные (9≤R≤10)
Н
Недопустимый (12≤R≤25)
Существенные(12≤R≤16)
Критические (20≤R≤25)
Рисунок 2. Матрица «Вероятность-Потери» предприятий ТЭК
Существует также ряд неформализуемых методов минимизации рисков, косвенно воздействующих на качество организации управления факторами окружающей среды и управления компанией в целом.
К таким методам можно отнести:
повышение эффективности использования кадрового по­тенциала или привлечение новых квалифицированных кадров;
оптимизацию организационной структуры;
повышение уровня инвестиционной деятельности;
развитие и поддержание связей с организациями инфра­структуры и другими участниками рынка.
Эти методы будут использованы при составлении сценариев рыночного функционирования организации.
Сценарный подход в управлении факторами окружающей среды в разрезе бизнес-процессов в основном должен быть ориенти­рован на внутренние факторы и возможности их пре­образования (табл. 4).
Таблица 4 - Сценарии управления факторами окружающей среды
Источник риска
Варианты изменений, компенсирующих риск
Обеспечение
основными
средствами
1. Аренда основных средств.
2. Продажа избыточных активов.
3. Приобретение основных средств.
4. Лизинг основных средств
Кадровый
потенциал
1. Постоянный численный штатный состав.
2. Временно привлекаемые работники требуемой квалификации
Обеспеченность
материальными
ресурсами
1. Система «точно в срок».
2. Оптимальные закупки с собственными складами
Меры по управлению факторами рисками следует рассматри­вать также в разрезе функций управления (табл. 5).
Таблица 5 - Направления снижения влияния факторов риска
по функциям управления
Функции
управления
Источники проблем
Направления влияния на факторы окружающей среды
1. Органи­зация
1. Неустойчивые фор­мальные связи.
2. Информационные связи подсистем не оп­ределились.
3. Деловая репутация отсутствует.
4. Сегмент рынка не определился.
5. Управляемость пер­сонала низкая.
6. Структура чрезмерно централизована
1. Бизнес-планирование.
2. Организационное регламентирование.
3. Налаживание дол­госрочных связей с поставщиками и суб­контракторами.
4. Обучение персонала
2. Мотива­ция
1. Организационная культура не сформиро­вана.
2. Неадекватное возна­граждение за труд
1. Разработка мотива­ционного механизма.
2. Открытость приня­тия управленческих решений
3. Планиро­вание
1. Отсутствует система планирования.
2. Низкое информаци­онное обеспечение планов.
3. Не определены пла­нирующие организаци­онные единицы
1. Бизнес-планирование.
2. Создание планово­экономических служб.
3. Формирование сис­тем информационного обеспечения плана.
4. Разработка систем внутрифирменных стандартов
4. Контроль
1. Контроль является бессистемным и несис­тематическим.
2. Нет системы крите­риев контроля.
3. Нет методик иденти­фикации самой фазы жизненного цикла
1. Внедрение систем мониторинга сроков, смет и качества.
2. Создание организа­ционной системы кон­тролля
Практика деятельности предприятий топливно-энергетического комплекса России показывает, что разработка и производство является дорогостоящей, что приводит к ослаблению рыночной пози­ции предприятий. Эффективная система анализа рис­ков по­может усовершенствовать систему управления.
Реализация целей управления факторами окружающей среды и планируе­мых при этом задач основывается на ряде принципов. Принципы, которыми руководствуется организация при формировании системы маркетинга, зависят от рыночной стратегии организации. Если на данном эта­пе организация ориентирована на поддержание фи­нансовой стабильности, все меры по управлению факторами окружающей среды будут направлены на компенсацию факторов финансовой неустойчивости, которые, как правило, находятся в бизнес-среде, и, следовательно, будет реализован принцип максимального учета внешних факторов. Стратегия завоевания максимально воз­можной доли рынка требует реализации принципа компенсации рисков, источни­ки которых находятся на внутрифирменном уровне.
На организацию деятельности конкретного пред­приятия оказывают влияние не только внешние, но и внутренние факторы, организационные возможности хозяйствующих субъектов. Факторы окружающей маркетинговой среды, специфиче­ские для предприятий топливно-энергетического комплекса России, следует рассматри­вать в следующих аспектах:
специфика разработки и производства продукции топливно-энергетического комплекса;
специфика продукции;
специфика производства;
специфика бизнес-процессов.
Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ПАО «НК РОСНЕФТЬ» с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотрение внешних условий, предоставляющих определенные возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании (табл. 6).
Таблица 6 - SWOT-анализ ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Сильные стороны
Слабые стороны
Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов
Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса
Вертикальная интеграция производственных процессов
Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж
Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти
Устойчивое финансовое положение
Лидерство по глубине переработки нефти на российском рынке
Стабильный кредитный рейтинг
Слабая экспансия в профильные активы за рубежом
Высокая долговая нагрузка
Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов
Высокие затраты на энергоресурсы
Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения
Возможности
Угрозы
Увеличение добычи
Освоение месторождения
Участие в международных проектах
Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции
Сокращение энергозатрат за счет реализации функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии(НЖ)
Продвижение бренда ПАО «НК РОСНЕФТЬ» на внешнем рынке
Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешламов на объектах
Отраслевые риски:
Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты
Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг
Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов
Ухудшение климатических условий и увеличение затрат на ГРР
Страновые и региональные риски:
Кризисная ситуация в стране; существенный недостаток ликвидности из-за выводы иностранного капитала
Неблагоприятная инвестиционная политика
Изменение политического режима
Стихийные бедствия
Военные действия Финансовые риски:
Снижение стоимости активов Компании под влиянием показателей инфляции
Неблагоприятные изменения валютного курса
Изменение процентных ставок по кредитам Риски изменения законодательства в различных областях:
Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты
Ужесточение позиции налоговых органов
Ужесточение таможенных режимов, увеличение таможенных платежей
Ужесточение антимонопольного законодательства и правоприменительной практики в этой области в отношении нефтяных компаний
Изменения в законодательстве о недропользовании и лицензировании, как следствие, приостановление, ограничение или прекарщение значимых для деятельности Группы лицензий
Производственные риски:
Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации
возможных производственных аварий
• Выход из строя производственного
оборудования
• Несвоевременный ввод в эксплуатацию пропроизводственных объектов
Таблица 7 - Экспертные оценки проблемных ситуаций
Проблемы
№ эксперта
Среднее значение
Ранг
Вероятность
Величина потерь, %
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 4
Эксперт 5
Риск 1. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом
2
1
3
1
1
1,6
0,2
0,32
12
Риск 2. Высокая долговая нагрузка
4
3
5
4
5
4,2
0,3
1,26
72
Риск 3. Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
2
2
3
1
4
2,4
0,1
0,24
44
Риск 4. Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов
1
2
1
1
1
1,2
0,1
0,12
23
Риск 5. Высокие затраты на энергоресурсы
3
2
3
2
1
2,2
0,15
0,33
18
Риск 6. Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения
2
3
1
2
3
2,2
0,15
0,33
10
Итого
1
Количественная оценка (от 1 до 5 баллов, где 5 - наибольшая значимость, 1 - наименьшая)
На основании таблицы 7 построим карту рисков ПАО «НК РОСНЕФТЬ» до приобретения компанией ТНК-ВР (рис. 3).
Величина потерь, %
Максимальные
90<I≤100
5
5
10
15
20
25
Высокие
60<I≤90
4
4
8
12
Высокая долговая нагрузка
20
Средние
40<I≤60
3
3
6
9
12
15
Низкие
10<I≤40
2
2
4
6
Слабая экспансия в профильные активы за рубежом, Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры ПАО «НК РОСНЕФТЬ», Высокие затраты на энергоресурсы
10
Минимальные
0<I≤10
1
1
2
3
Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов, Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения
5
1
2
3
4
5
0,9<P<1,0
0,6<P≤0,9
0,4<P≤0,6
0,1<P≤0,4
0<P≤0,1
Почти возможные
Весьма вероятные
Вероятные
Мало вероятные
Слабо вероятные
Вероятность возникновения риска (0 – 1,0)
Степень воздействия риска (находится расчётным путём)
Уровень риска
Игнорируемые (1≤R≤4)
П
Приемлемый (1≤R≤4)
Незначительные (5≤R≤8)
О
Оправданный (5≤R≤10)
Умеренные (9≤R≤10)
Н
Недопустимый (12≤R≤25)
Существенные(12≤R≤16)
Критические (20≤R≤25)
Рисунок 3. Матрица «Вероятность-Потери» предприятий ТЭК
Итак, «Роснефть» осуществила сделку по покупке 100% акций ТНК-ВР у ее акционеров ВР и AAR. В том числе «Роснефть» приобрела 50-процентную долю ВР в ТНК-ВР в обмен на 16,65 млрд долл. денежных средств и 12,84% акций «Роснефти». В свою очередь ВР приобрела 5,66% акций «Роснефти» у ОАО «Роснефтегаз» за 4,87 млрд долл. В результате ряда упомянутых выше сделок ВР получила 12,48 млрд долл. денежных средств (включая дивиденды в размере 0,71 млрд долл.) и с учетом уже принадлежащих ей 1,25% акций «Роснефти» стала владельцем 19,75% акций ПАО «НК РОСНЕФТЬ». Таким образом, по завершении ряда независимых сделок «Роснефть» консолидировала 100% ТНК-ВР и стала одной из крупнейших в мире публичных нефтегазовых компаний по объемам добычи и запасов углеводородов.
После покупки ТНК-BP «Роснефть» получила в косвенное распоряжение 96,51% голосующих акций ТНК-BP Холдинга, который входил в состав TNK-BP International.
В результате проведенных сделок ПАО «НК РОСНЕФТЬ» и ТНК-ВР предприятие заняло одну из лидирующих позиций в отрасли (табл. 8).
Таблица 8 - Конкуренты ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
 
Cap, млн.$
P/E
P/S
ROS, %
EV/EBITDA
Роснефть НК
57 690.6
2.47
0.30
12.22
4.64
ЛУКОЙЛ НК
39 939.5
4.05
0.22
5.46
3.62
Газпром
76 441.8
1.82
0.36
19.82
2.27
Газпром Нефть
16 681.9
2.43
0.35
14.26
2.75
ОАО «РН Холдинг»
16 944.6
1.79
0.32
17.72
2.00
Среднее по отрасли
285 843.2 *
7.37
0.32
5.30
0.34
* сумма по отрасли
При этом ключевыми факторами, повлиявшими на чистую прибыль компании в 2016 г. в сравнении с 2015 г. стали следующие (рис. 4).
Рисунок 4. Ключевые факторы, повлиявшие на чистую прибыль
Чистая прибыль «Роснефти» в 2016 года с учетом негативного эффекта от изменения курса рубля составила 261 млрд руб., что на 4,4% больше, чем за аналогичный период 2015 года.
Принципы, которыми руководствуется организация при формировании системы маркетинга, зависят от рыночной стратегии организации. Если на данном эта­пе организация ориентирована на поддержание фи­нансовой стабильности, все меры по управлению факторами окружающей среды будут направлены на компенсацию факторов финансовой неустойчивости, которые, как правило, находятся в бизнес-среде, и, следовательно, будет реализован принцип максимального учета внешних факторов. Стратегия завоевания максимально воз­можной доли рынка требует реализации принципа компенсации рисков, источни­ки которых находятся на внутрифирменном уровне.
На организацию деятельности конкретного пред­приятия оказывают влияние не только внешние, но и внутренние факторы, организационные возможности хозяйствующих субъектов. Факторы окружающей маркетинговой среды, специфиче­ские для предприятий топливно-энергетического комплекса России, следует рассматри­вать в следующих аспектах:
- специфика разработки и производства продукции топливно-энергетического комплекса;
- специфика продукции;
- специфика производства;
- специфика бизнес-процессов.
Факторы, систематизированные в разрезе бизнес-процессов (функциональных подсистем), представле­ны в табл. 9.
Источниками указанных рисковых факторов являются не только система функционального управления и дефекты ее отдельных подсистем, но и внешние факторы, хотя их значение менее существенно.
Таблица 9 - Факторы окружающей маркетинговой среды, оказывающие
негативное влияние систематизированные в разрезе бизнес-процессов
Подсистемы
Факторы
Управление
развитием
1. Недостаточная обоснованность направления развития.
2. Низкая обеспеченность кредитов
Управление
качеством
1. Назначение конъюнктуры рынка.
2. Недостаточная ресурсная обеспеченность качества продукции.
3. Неадекватный контроль качества скрытых работ.
4. Отсутствие регламентов качества в организации
Управление
персоналом
1. Низкая мотивация труда.
2. Высокая текучесть кадров.
3. Низкая квалификация.
4. Ограниченные возможности привлечения ра­бочей силы.
5. Отсутствие кадровой политики
Управление
финансами
1. Неликвидность активов.
2. Низкая обеспеченность собственными источ­никами средств.
3. Низкие показатели деловой активности.
4. Отсутствие дивидендной политики.
5. Низкий уровень финансового планирования
Управление производст­вом и его подготовкой
1. Неритмичность производства.
2. Несвоевременное отведение участка.
3. Нарушение в оформлении юридических до­кументов.
4. Ошибки в планировании работ.
5. Ошибки в проектно-сметной документации.
6. Нарушение сроков предоставления проектно-­сметной документации.
7. Несвоевременная подготовка тендерной до­кументации
Управление нормативным обеспечени­ем