Формирование и реализация стратегии аутсорсинга для предприятий, функционирующих в условиях кризиса

Для определения сильных и слабых сторон компании АО «ГРАНИТ-ВТ» воспользуемся методом SWOT-анализа [49, С. 152]
SWOT-анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Проведение такого анализа (см. Табл. 2) представляется целесообразным, поскольку он является достаточно легким в применении инструментом быстрой оценки стратегического положения предприятия. Кроме того, на основании проведенного теоретического исследования, при проведении анализа сильных и слабых сторон компании будет учитываться и внутренняя, и внешняя среды, то есть описываться угрозы и возможности деятельности предприятия.
Формирование маркетинговой стратегии развития АО «ГРАНИТ-ВТ» связано с увеличением конкурентных преимуществ. На основе проведенного ...

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение 3
Глава 1. Основные понятия и положения аутсорсинга в менеджменте 5
1.1 Понятие и сущность аутсорсинга 5
1.2 Значение IT-лизинга для современных предприятий 9
Глава 2. Диагностика и перспективы развития компании АО «ГРАНИТ-ВТ» 11
2.1 Общая характеристика деятельности АО «ГРАНИТ-ВТ». Анализ экономических показателей 11
2.2 Сильные и слабые стороны компании АО «ГРАНИТ-ВТ» 15
2.3 Перспективы развития компании АО «ГРАНИТ-ВТ» 18
Глава 3. Внедрение аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы предприятия 20
3.1 Методика внедрения аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IT-отдела предприятия 20
Заключение 27
Список использованной литературы: 31

Актуальность выбранной темы связана с тем, что в современных условиях развития глобальной конкуренции и неопределенности рыночной среды постоянно осложняется процесс эффективного управления имеющимися активами предприятия. В связи с этим чрезвычайно важным является решение проблемы коренного изменения системы разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия.Большое значение приобретает снижение затрат, связанных с непрофильной деятельностью. Это обусловлено тем, что непрофильные активы не только поглощают финансовые ресурсы, но и отвлекают человеческие. Очевидной становится необходимость внедрения технологии «профилирования» бизнеса, одним из средств реализации которого является
IТ-аутсорсинг, который актуализирует выбранное направление исследований.
Динамичное развитие информационных технологий превратил аутсорсинг в альтернативу для компаний, которые стремятся оптимизировать использование средств, модернизировать управление, рационализировать учет и сконцентрировать усилия на развития своих конкурентных преимуществ в производственной сфере. Исследование особенностей функционирования внедрения IТ-аутсорсинга в сфере деятельности структурных подразделений российских предприятий, занимающихся информационными технологиями, построение действенной архитектуры бизнеса благодаря IТ-аутсорсингу является чрезвычайно важными вопросами в системе стратегического управления отечественными предприятиями.
Проблемы IТ-аутсорсинга были рассмотрены в трудах: А.В. Бугаковой, Д.А. Буянова, А.В. Ляшенко, С.А. Орлов, Т.Н. Переверзевой, С.А. Поповой, Переверзевой М.Н. Однако, несмотря на исследования в данной сфере, анализ отечественных литературных источников и исследований по вопросам IТ-аутсорсинга свидетельствует о том, что данная концепция раскрыта лишь фрагментарно, отсутствует полная и четкая информация по определению значения, целесообразности и эффективности внедрения аутсорсинга IТ-отделов предприятия в современных экономических условиях. Поэтому возникает необходимость в более детального исследования практического применения IТ-аутсорсинга на отечественных предприятиях на основе опыта использования данного инструмента.
Объектом исследования является АО «ГРАНИТ-ВТ», а предметом – формирование и реализация стратегии аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IT-отдела АО «ГРАНИТ-ВТ».
Целью курсовой работы является разработка теоретико-методических основ и практических рекомендаций по внедрению аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IT-отдела предприятия АО «ГРАНИТ-ВТ».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Провести диагностику и описать перспективы развития компании АО «ГРАНИТ-ВТ».
2. Изучить методику внедрения аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы предприятия.
3. Разработать проект внедрения аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IТ-отдела АО «ГРАНИТ-ВТ».
4. Оценить эффективность предложенного проекта.
Методы исследования. В курсовой работе использованы общенаучные методы познания объективной природы экономических явлений и процессов, научных обобщений и единства исторического и логического анализа, экономический и SWOT-анализ системного подхода, методы количественного анализа, индукции и дедукции и проектирования.

1 Общая характеристика деятельности АО «ГРАНИТ-ВТ». Анализ экономических показателейАО «ГРАНИТ-ВТ» работает 20 лет на рынке электроники. АО «ГРАНИТ-ВТ» создано в г. Санкт-Петербург в 1991 году. Основными видами деятельности предприятия являются:– разработка и серийный выпуск электронных систем и устройств;– контрактное производство электроники;– разработка систем управления технологическими процессами;– разработка программного обеспечения;– поставка печатных плат и электронных компонентов.Список покупателей и заказчиков «ГРАНИТ-ВТ» – это сотни фирм и предприятий Москвы, Санкт-Петербурга, Ярославля, Перми, Кемерово, Омска и других городов.Основополагающий принцип всех разработок и производства – надежность, практичность, экономичность и оптимальное соотношение цены и качества. Поэтому на производстве приоритеты отдаются долгосрочному сотрудничеству с ведущими мировыми производителями и поставщиками электронных компонентов Европы и США. Основные виды изделий предприятия:– электронные блоки для приборов учета тепла, газа, электроэнергии, воды;– электроизмерительные приборы;– устройства для модернизации электромеханических АТС.Потенциал предприятия позволяет осуществлять выпуск и разработку изделий любого назначения, начиная от простейших бытовых приборов и заканчивая производством сложнейшего промышленного оборудования.АО «ГРАНИТ-ВТ» предоставляет услуги по контрактной сборке электроники. Достоинством производства предприятия является 100% контроль качества выполняемых работ. Действующая на предприятии система управления качеством производственного процесса наряду с автоматизацией контрольных операций позволяет свести к минимуму количество недостатков выполненных работ.Важным направлением деятельности предприятия является разработка радиоэлектронной аппаратуры. За 20 лет работы предприятия были разработаны и поставлены на массовое производство законченные изделия и электронные блоки, входящие в состав различных изделий. За это время накоплен большой опыт по проектированию для современных условий радиоэлектронного производства.Рассмотрим результаты анализа финансового состояния рассматриваемого предприятия, который будет производится за 2015–2016 гг. (см. Приложение 2). Проанализировав агрегированный аналитический баланс, можно обнаружить как положительное, так и отрицательное в финансовом состоянии предприятия.Положительное:– произошел рост величины сформированных внеоборотных и оборотных активов (запасы и расходы будущих периодов) предприятия за счет собственных средств, причем этот рост произошел за счет как уставного капитала так и за счет других источников;– произошло существенное увеличение доли собственных средств в формировании запасов (с 10,5% на начало года до 27,3% на конец года);– произошел рост кредиторской задолженности, при сокращении краткосрочных займов, уменьшаются расходы по кредитам предприятия.Отрицательное:– дебиторская задолженность увеличилась в 1,63 раза, что, возможно, привело снижением платежеспособности потребителей продукции предприятия;– текущие финансовые инвестиции еще на начало года были сформированы за счет заемных средств; за отчетный период привлечение этого источника увеличилось 1,9 раза.Далее проведем анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия (см. Приложение 3). Обобщив полученные результаты можно построить следующую аналитическую таблицу (см. Табл. 1):Таблица 2.1. Анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости АО «ГРАНИТ-ВТ» за 2015–2016 гг.ПоказательЗначениеОтклонение, + / –20152016абсолютноеотносительноеКоэффициент ликвидности текущей2,132,680,551,26Коэффициент быстрой ликвидности1,52,040,541,36Коэффициент ликвидности абсолютной0,0120,060,055,00Собственные оборотные средства7246512589153426,001,74Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами0,650,700,051,08Маневренность рабочего капитала0,540,38-0,160,70Маневренность собственных оборотных средств0,010,040,034,00Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами запасов-5,52-662,69-657,17120,05Коэффициент покрытия запасов2,053,551,501,73Коэффициент финансовой независимости0,790,800,011,01Коэффициент финансовой зависимости1,271,25-0,020,98Коэффициент маневренности собственного капитала0,230,340,111,48Коэффициент концентрации заемного капитала0,210,20-0,010,95Коэффициент финансовой стабильности3,714,010,301,08Показатель финансового левириджа0,040,03-0,010,75Коэффициент финансовой устойчивости0,820,820,001,00Таким образом, проанализировав показатель ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости АО «ГРАНИТ-ВТ» делаем следующие выводы:– обеспеченность предприятия оборотными ресурсами для покрытия текущих обязательств оценивается, как достаточная, но этот показатель снижается, нужно обратить на это внимание;– на АО «ГРАНИТ-ВТ» произошло сокращение запасов материальных ценностей в собственных оборотных средствах, что привело к улучшению маневренности рабочего капитала, к росту оборачиваемости оборотных средств и улучшению показателей платежеспособности. Изменение показателя составляло: -0,16 или -29,63%.– на АО «ГРАНИТ-ВТ» выросла доля собственных оборотных средств на 0,03 или на 300%, что улучшило свободу финансового маневра;– АО «ГРАНИТ-ВТ» не обладает достаточными долгосрочными источниками финансирования для обеспечения наименее ликвидных запасов, причем этот показатель ухудшился на 657,17 или на 11905%;– на одну единицу средств вложенных в запасы, приходится 3,55 руб. собственных, долгосрочных и краткосрочных обязательств. Произошло увеличение на 1,5 или 73,17%;– на АО «ГРАНИТ-ВТ» произошел рост финансовой независимости от заемных источников финансирования, что свидетельствует о росте прибыльности предприятия, эффективности управления предприятием;– на 1,25 единиц совокупных источников в 2012 году приходится на 1-цу собственного капитала, произошло уменьшение финансовой зависимости предприятия от заемных средств;– произошел рост доли собственных оборотных средств в собственном капитале на 47,83%;– на АО «ГРАНИТ-ВТ» произошло уменьшение доли заемных средств в совокупной величине источников финансирования;– АО «ГРАНИТ-ВТ» имеет более чем достаточно собственных средств для покрытия, погашения ссудной задолженности, при этом финансовое состояние предприятия улучшилось, показатель финансовой устойчивости улучшился на 8,1%.2.2 Сильные и слабые стороны компании АО «ГРАНИТ-ВТ»Для определения сильных и слабых сторон компании АО «ГРАНИТ-ВТ» воспользуемся методом SWOT-анализа [49, С. 152]SWOT-анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Проведение такого анализа (см. Табл. 2) представляется целесообразным, поскольку он является достаточно легким в применении инструментом быстрой оценки стратегического положения предприятия. Кроме того, на основании проведенного теоретического исследования, при проведении анализа сильных и слабых сторон компании будет учитываться и внутренняя, и внешняя среды, то есть описываться угрозы и возможности деятельности предприятия.Таблица 2.2 Матрица SWOT-анализа АО «ГРАНИТ-ВТ»Возможности (О)1. Ухудшение позиций конкурентов2. Увеличение количества клиентов3. Рост инвестиционной активности4. Увеличение доли рынка5. Снижение уровня налоговой нагрузки6. Резкий рост спроса на кредитование7. Выход на мировой рынокУгрозы (Т)1. Выход на рынок новых конкурентов2. Рост инфляции и курса доллара3. Уменьшение потребностей в оборудовании4. Упадок экономической активности потребителей5. Текучесть кадров6. Удорожание информационного обеспечения предприятияСильные стороны (S)1. Низкие цены2. Высокое качество обслуживания3. Широкий ассортимент услуг4. Высокая квалификация персонала5. Наличие собственного производства7. Представительство в ИнтернетеПоле стратегий SOОрганизация имеет возможность расширения влияния на рынке.Поле стратегий STУ организации достаточно много преимуществ – репутация, время работы на рынке, представленность в Сети. Ими можно побороть новых конкурентов. Что касается снижения спроса, то широкий ассортимент товаров и услуг не даст населению отказаться от услуг данной компании.Слабые стороны (W)1. Отдаленность офиса2. Высокий информационной рискПоле стратегий WOЗа счет внедрения IT-аутсорсинга возможна минимизация информационного риска и снижение затрат на ITПоле стратегий WTРасширение производстваИтак, на основе проведенного SWOT-анализа можно констатировать, что АО «ГРАНИТ-ВТ» имеет ряд проблем. Говоря о внешней среде, мы определили, что предприятие имеет неустойчивую конкурентную позицию. Так, в данные момент на рынке наблюдается активизация иностранных инвесторов, которые поставляют электрооборудование. Возникновение сильного конкурента на рынке сильно повлияет на эффективность работы АО «ГРАНИТ-ВТ».Сегодня компания практически не взаимодействует с зарубежными партнерами в сфере ИТ и нано технологий, однако, ведется активное сотрудничество в сфере поставки комплектующих для продукцииАО «ГРАНИТ-ВТ». В связи с этим, предприятие подвержено риску роста инфляции и колебаниям курса доллара. В данный момент предприятие работает «на остатках» и в связи с тенденцией к стабилизации курса валют данная проблема может быть нейтрализована, но на данный момент риск сохраняется, что влияет на рост цен компании.Экономическая ситуация начала 2015 года снижает экономическую активность потребителей. А рост цен снижает покупательский спрос и, в свою очередь приводит к уменьшению потребностей в оборудовании, так как многие аппараты в данный момент используются только частично.Однако сегодня в работе предприятия существует и другая проблема – внутренняя. Прежде всего, она связана с текучестью кадров компании. Данный показатель не является критичным и за последние два года уволились менее 1% сотрудников, но среди них были 3 ведущих инженера, замена которых потребовала от компании дополнительных затрат на отбор и обучение, а также потребовала дополнительных инвестиций в информационное обеспечение их работы, которое, в свою очередь, сегодня тоже дорожает.В целом, исходя из полученных данных табл. 2, необходимо отметить, что влияние негативных факторов внешней среды АО «ГРАНИТ-ВТ», которые предприятие может нейтрализовать, используя факторы развития своих сильных сторон. Но максимальный риск несет в себе такой внутренний фактор, как информационная угроза из-за загруженности и незаменимости функций IT-отдела.2.3 Перспективы развития компании АО «ГРАНИТ-ВТ»Формирование маркетинговой стратегии развития АО «ГРАНИТ-ВТ» связано с увеличением конкурентных преимуществ. На основе проведенного исследования определено, что согласно организации производственного процесса большинство этапов автоматизированы и осуществляются под контролем IT-отдела, численностью 6 человек.Такая нагрузка на персонал и невозможность увеличения затрат на информационное обеспечение из-за низких показателей оборотных средств свидетельствует о необходимости совершенствования деятельности предприятия в данном направлении. В связи с этим предлагается рассмотреть возможность использования системы IT-аутсорсинга для поддержании стабильного положения предприятия, экономии средств и минимизации информационного риска.Согласно проведенному исследованию внедрение инноваций на основе IT-аутсорсинга на рынке производства товаров радиоэлектроники в России практически отсутствует (см. Рис. 1).Поэтому предложенная стратегия развития на основе использования IT-аутсорсинга принесет неоспоримые преимущества перед конкурентами и позволит вывести компанию на лидирующую позицию.IT-аутсорсинг даст возможность высвободить дополнительные средства на расширение производства. Кроме того, на основе проведенного анализа и учитывая результаты конкурентной среды можно дать такие рекомендации:– разработать оптимальный комплекс товаров, который в наибольшей мере отвечать потребностям потребителей;– улучшить качество некоторых услуг (технические консультации, доставка, монтаж);– провести позиционирование компании по созданным комплексом услуг;– проводить постоянный контроль за качеством товаров и предоставляемых услуг, и поддерживать конкурентные позиции «ГРАНИТ-ВТ» в этом направлении.Итак, устойчивое финансовое положение АО «ГРАНИТ-ВТ» является результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Однако, полученные данные являются отчасти противоречивыми (наблюдается как положительная, так и отрицательная динамика некоторых показателей), что актуализирует проблему совершенствования работы компании в современных конкурентных условиях.SWOT – анализ показал, что слабые позиции учреждения в конкурентной борьбе ослабляют его общие позиции, из-за чего можно говорить о необходимости совершенствования деятельности исследуемого предприятия. Формирование стратегии развития связано с увеличением конкурентных преимуществ АО «ГРАНИТ-ВТ». На основе проведенного исследования мы определили, что согласно основным требованиям организации производства, компания оказывает сверхсильную нагрузку на IT-отдел, что увеличивает информационный риск. Реорганизация или расширение отдела невозможно, так как на это требуется значительные средства. А анализ ликвидности и использования оборотных средств предприятия указывает на их недостаток. В связи с этим предлагается рассмотреть возможность внедрения аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IT-отдела предприятия АО «ГРАНИТ-ВТ». Подробнее о сущности и методике внедрения IT-аутсорсинга будет говорится далее.Глава 3. Внедрение аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы предприятия3.1 Методика внедрения аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IT-отдела предприятияПроцесс организации перехода на IT-аутсорсинг для повышения работы IT-отдела предприятия требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.Методика внедрения аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы IT-отдела предприятия состоит из следующих этапов:Обоснование принятия решения об IT-аутсорсинге (стратегическое и экономическое).Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.Переходный период.Управление исполнением контракта.Продление или завершение контракта.Рассмотрим данные этапы более подробно:1. Обоснование принятия решения об аутсорсингеПринятие решения о возможности IT-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей IT-отдела предприятия и решения существующих проблем в результате перехода к IT-аутсорсингу.На этом этапе должна быть разработана стратегия IT-аутсорсинга – планирование способов организации бизнеса, основанное на определении оптимального сочетания использования внутренних ресурсов предприятия и ресурсов внешних поставщиков. предприятия, в которой определяется, какие задачи, услуги, функции и в каком объеме следует передавать на аутсорсинг, а какие необходимо развивать внутри предприятия [30, С. 189].Цель стратегии IT-аутсорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу услуг IT-отдела предприятия, максимально соответствующих потребностям организации.В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи IT-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение функций IT-отдела предприятия или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение IT-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении IT-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на IT-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к IT-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к IT-аутсорсингу. Переход к IT-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь IT-специалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к IT-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к IT-аутсорсингу отрицательным образом.Проведение оценки экономической целесообразности передачи IT-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к IT-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:признание бизнес-функции функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг – нерискованной для компании;исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;уверенности в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество выше.Однозначного ответа на вопрос, какие функции должен осуществлять IT-отдел предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.2. Методика оценки экономической целесообразности использования IT-аутсорсингаЭкономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере IT есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг IT-аутсорсинга:удаленная поддержка пользователей и IT-инфраструктуры (с выездами на территорию заказчика);удаленное администрирование IT-систем;аренда площади и / или оборудования (стойко-мест, стоек, серверов и т.д.);хостинг приложений и т.п.Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность IT-услуг.Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность IT-систем. Сейчас IT-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность IT-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг IT-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.