Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.
Цель курсовой работы – разработка инновационной стратегии развития финансово-кредитной организации.
Задачи исследования:
- изучить теоретические положения разработки инновационной стратегии предприятия;
- систематизировать методические положения обоснования инновационной стратегии развития предприятия;
- обосновать стратегии инновационного развития предприятия.
...

Введение 3
1 Теоретические положения разработки инновационной стратегии предприятия 5
1.1 Инновационная стратегия: сущность, ключевые характеристики, виды 5
1.2 Модель разработки инновационной стратегии развития компании 10
2 Методические положения обоснования инновационной стратегии развития предприятия 16
3 Практические аспекты разработки стратегии инновационного развития компании 25
3.1. Аналитическое обеспечение выбора стратегии инновационного развития предприятия 25
3.2. Обоснование стратегии инновационного развития предприятия 33
Заключение 37
Список литературы 39

Актуальность рассматриваемой проблемы заключается в том, что развитие предприятия невозможно без постоянного технологического переоснащения. Если организация не будет внедрять инновации, то в скором времени она потерпит крах.
Основными целями любого предприятия являются обеспечение выживаемости, максимизация прибыли и удержание рынка. Для их достижения компаниям необходимо постоянно следить за тенденциями рынка и стараться внедрять инновации в производство.

Она не должна рассматриваться как план действий, не подлежащий пересмотру. Постоянные изменения внешней среды обуславливают необходимость регулярной оценки выбранной стратегии, ее корректировки и совершенствования. 2 Методические положения обоснования инновационной стратегии развития предприятияВсе подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки [ REF _Ref498030852 \r \h \* MERGEFORMAT 15]. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт [ REF _Ref498106996 \r \h \* MERGEFORMAT 6].Зарождение - появление зародыша новой системы в среде старой или исходной, требующее перестройки всей жизнедеятельности.Рождение. В этой фазе цикла появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.Утверждение - возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее системами. Она стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.Стабилизация. В этой фазе происходит вступление системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.Упрощение. Переломный момент состоит в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома [ REF _Ref498106996 \r \h \* MERGEFORMAT 6].Исход - завершение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.Деструктуризация. Эта фаза цикла характеризуется остановкой всех процессов жизнедеятельности системы.Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному) [ REF _Ref498030765 \r \h \* MERGEFORMAT 13].Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный [ REF _Ref498030765 \r \h \* MERGEFORMAT 13]. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени. Решения, принимаемые на каждом этапе формирования и реализации инновационной стратегии развития предприятия, предполагают использование различных методов, представленных в табл. 2.1. Таблица 2.1 – Методическое обеспечение процесса формирования и реализации инновационной стратегии развития предприятия№ п/пЭтапы формирования инновационной стратегии развития предприятияМетоды1. Определение миссии и целей инновационной стратегии метод «Дерево целей»; метод Дельфи;«Мозговой штурм»2.Стратегический анализ внешней и внутренней средыSWOT-анализ;PEST-анализ;Бенчмаркинг;модель «Пять сил конкуренции» М. Портера3.Оценка инновационного потенциаламетоды экспертных оценок;бенчмаркинг4.Выбор инновационной стратегии развитияметод жизненного цикла инновации;матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);модель И. АнсоффаЭтапы реализации инновационной стратегии развитияМетоды5.Определение приоритетных инновационных проектов, реализуемых в рамках инновационной стратегии развития предприятияметод ранжирования инновационных проектов;метод анализа иерархий (МАИ)6.Анализ и оценка рисков инновационной стратегииметоды экспертных оценок;метод корректировки нормы дисконта;метод сценариев;имитационное моделирование – метод Монте-Карло7.Контроль реализации и оценка эффективности реализации инновационной стратегии предприятиясистема бюджетного управления;система управления на основе показателя экономической добавленной стоимости (EVA);система сбалансированных показателей (BSC)Для определения цели инновационного развития целесообразно применить метод «Дерево целей». Этот метод позволяет связать между собой цели и конкретные задачи на каждом уровне корпоративной иерархии. При этом цель высшего порядка (корпоративная) соответствует вершине дерева, ниже располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня [ REF _Ref498030630 \r \h \* MERGEFORMAT 3].При формулировании целей должны учитываться качественные характеристики с учетом их количественной оценки. Метод Дельфи - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Цель - получение согласованной максимально достоверной информации для принятия правильного решения [ REF _Ref498030630 \r \h \* MERGEFORMAT 3]. Метод Дельфи позволяет учесть независимое мнение по обсуждаемому вопросу всех участников группы экспертов и прийти к единому решению.Еще один вариант экспертного оценивания – мозговой штурм. Его сущность заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая — их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной. Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений. Его эффективность поразительна: 6 человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ими проблема имеет такое разнообразие аспектов [ REF _Ref498030630 \r \h \* MERGEFORMAT 3].Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия осуществляется на основе различных методов, например SWOT-анализ; PEST-анализ; бенчмаркинг; анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «Пять сил конкуренции» М. Портера.SWOT-анализ используется для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем – одна из задач стратегического управления.PEST-анализ - это стратегический анализ политических (Р – political), экономических (Е – economic),социальных (S – social), технологических (Т – technological) факторов внешней среды организации. Он применяется в процессе стратегического планирования и управления крупными компаниями, а также для целей оценки инвестиционных рисков.Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития. Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства. Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.Бенчмаркинг (от англ. bench – место, marking – отметить) представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования положительного опыта в своей работе. Он включает в себя ряд способов, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных характеристик опыта других корпораций в работе своей компании [ REF _Ref498030630 \r \h \* MERGEFORMAT 3] . Применительно к инновационной стратегии предприятий бенчмаркинг означает изучение инновационной деятельности других корпораций с целью выявления прототипов и использования их основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить степень конкуренции в отрасли, и определить возможности снижения прибыльности. Ее назначение в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах [ REF _Ref498030630 \r \h \* MERGEFORMAT 3].Модель Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка значения каждой конкурентной силы и их влияние на деятельность предприятия. Графическое изображение модели «Пять сил конкуренции» М. Портера представлено на рис. 2.1.Рисунок 2.1 – Модель «Пять сил конкуренции» М. ПортераМетоды экспертных оценок – это способы принятия решения, использующие обобщенный человеческий опыт («коллективную мудрость»). Их сущность заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов [ REF _Ref498108768 \r \h \* MERGEFORMAT 18].Все множество проблем можно условно подразделить на два больших класса: с достаточным и недостаточным информационным потенциалом. Это означает, что для проблем первого класса имеется необходимый объем знаний и опыта по их решению. Поэтому по отношению к этим проблемам эксперты являются качественными источниками и достаточно точными измерителями информации [ REF _Ref498108768 \r \h \* MERGEFORMAT 18]. На основании этого обобщенное мнение группы экспертов определяется осреднением их индивидуальных суждений и является близким к истинному. В отношении проблем второго класса эксперты уже не могут рассматриваться как достаточно точные измерители.Применение методов осреднения, допустимых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к значительным ошибкам, так как мнение одного эксперта, существенно отличающееся от мнения других экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка результатов экспертного оценивания [ REF _Ref498108768 \r \h \* MERGEFORMAT 18]. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)– инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Она позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Она строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях [ REF _Ref498107541 \r \h \* MERGEFORMAT 12]. Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков [ REF _Ref498107541 \r \h \* MERGEFORMAT 12]. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии). Таким образом, процесс формирования и реализации инновационной стратегии предприятия предусматривает разработку системы долгосрочных целей инновационной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их реализации. Однако необходимо учесть, что инновационная деятельность компании включает в себя разные направления ее стратегического выбора, поэтому при формировании и реализации инновационной стратегии необходим системный подход, который позволяет обеспечить взаимосвязанную и скоординированную деятельность всех подразделений корпорации и имеет синергетический эффект.3 Практические аспекты разработки стратегии инновационного развития компании3.1 Аналитическое обеспечение выбора стратегии инновационного развития предприятияПубличное акционерное общество «Западно-Сибирский коммерческий банк» (далее по тексту – ПАО «Запсибкомбанк», Банк) входит в число лидеров среди кредитных организаций Уральского региона по основным показателям: размеру чистых активов, величине кредитного портфеля, объему привлеченных вкладов физических лиц и средств юридических лиц. Банк зарегистрирован на территории Российской Федерации 23 ноября 1990 года, является крупным финансовым институтом с богатой историей и крепкими традициями. Свою деятельность Банк осуществляет на территории Тюменской области (включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа), Свердловской, Челябинской, Нижегородской, Самарской, Новосибирской, Кемеровской, Омской, Волгоградской областей, республик Башкортостан и Татарстан, г. Москвы и г. Санкт-Петербурга[ REF _Ref498107288 \r \h \* MERGEFORMAT 11]. Полное фирменное наименование: Публичное акционерное общество«Западно-Сибирский коммерческий банк».Сокращенное наименование: ПАО «Запсибкомбанк».Наименование на английском языке: Joint Stock West Siberian Commercial Bank.Почтовый и юридический адрес: 625000, Россия, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8 Марта, 1. На сегодняшний день ПАО «Запсибкомбанк» поставил перед собой следующую главную цель: повысить эффективность деятельности Банка в 2016 – 2018 гг. более чем на 20% («Стратегия 20+») [ REF _Ref498107299 \r \h \* MERGEFORMAT 21].Основные стратегические ориентиры: среднегодовая рентабельность активов – 1,24%; размер чистых активов по состоянию на 1 января 2019 г. – 130 млрд руб.; уровень просроченной задолженности – менее 3,0%; совокупный объем чистой прибыли по итогам 2016 – 2018 гг. – 4 150 млн руб.; среднегодовое отношение операционных расходов к доходам (CIR) по итогам 2018 г. – на уровне 59%. Основные стратегические приоритеты: клиентоориентированность; надежность; эффективность. Оценка внешней среды организации – обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий.В банковской сфере PEST-анализ позволяет учитывать политические, экономические, социальные и технологические факторы при осуществлении стратегического планирования и развития финансового сектора. Важно обратить внимание на то, что среди всех внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность Банка, первостепенное внимание нужно уделить политическому фактору, поскольку правительство может напрямую влиять на экономическую составляющую государства, искусственно применяя те или иные постановления для удержания определенного экономического курса. Экономические факторы включают в себя процентную ставку, курс иностранной валюты, уровень инфляции, количество денежных средств в обращении, уровень безработицы, цены на энергоресурсы, инвестиционную политику и фактический личных доход населения в среднем. Помимо этого, PEST-анализ банка включает в себя такие социокультурные факторы, как изменение предпочтений потребителей, стиль жизни разных групп населения, активность потребителей, демографическая структура, а также мобильность населения. Важную роль в определении перспективных целей и задач в банковском секторе играют также технологические факторы, которые являются наиболее стремительными и важными по масштабу воздействия. Сюда следует включить тенденции развития НИОКР, защиту интеллектуальной собственности, затраты на НИОКР, появление новых технологий и электронной техники, патенты на новые изобретения. PEST - анализ Банка представлен в табл. 3.1.Таблица 3.1 – PEST - анализ БанкаФакторыНаиболее характерные возможностиНаиболее характерные угрозыПолитическиеСокращение числа банков из-за ужесточения законодательства в финансовой сфере.Постепенная стабилизация политической системы в стране приводит к стабилизации экономики страны.Нестабильная политическая обстановка влечет за собой дестабилизацию экономики.Рост количества банков за счет слияния.Появление иностранных банков на рынке.ЭкономическиеНаращивание объемов кредитования за счет повышения доступности кредитов.Меняющаяся ставка рефинансирования ЦБ РФ.Снижение процентных ставок по кредитам и увеличение процентов по вкладам из-за роста конкуренции.Увеличение рисковых операций.Рост инфляции.Многие организации применяют «черную» оплату труда.СоциальныеПовышение жизненного уровня населения.Смягчение условий кредитования населения.Сезонность предоставляемых услуг.Финансовая неграмотность населения.Технологические Применение технических новинок для более качественного обслуживания клиентов.Развитое программное обеспечение в банках-конкурентах, что влечет за собой «переманивание» клиентов.Новые технологии всегда требуют больших затрат, но могут быть не всегда оправданными. На деятельность Банка влияет множество внешних факторов, которые представляют как угрозы для него, так и открывают новые возможности. ПАО «Запсибкомбанк» в дальнейшем будет развиваться, и преодолевать все сложности на своем пути, выявляя их с помощью тщательных анализов рынка.Для определения влияния внешней и внутренней среды на финансово-экономические результаты деятельности компании, необходимо провести анализы на основе бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах.