Вход

Методы планирования

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 371201
Дата создания 08 апреля 2013
Страниц 40
Мы сможем обработать ваш заказ 25 ноября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
890руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Стратегическое и оперативное планирование в современном менеджменте
1.1. Стратегическое планирование как подход к управлению компанией
1.2. Место текущего и оперативного планирования в системе управления компанией
1.3. Бизнес-план как интеграция стратегического и оперативного планирования
Глава 2. Развитие стратегического планирования за рубежом
Глава 3. Проблемы и перспективы стратегического планирования в России
Заключение
Библиография

Введение

Методы планирования

Фрагмент работы для ознакомления

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе,формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
2.3. Техника проект-менеджмента
Для описания, анализа и оптимизации проектов наиболее подходящими оказались сетевые модели, представляющие из себя разновидность ориентированных графов.
В сетевой модели роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окончание отдельных работ, а дуги в этом случае будут соответствовать работам. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами на дугах (Activities on Arrows, AoA). В то же время, возможно, что в сетевой модели роль вершин графа играют работы, а дуги отображают соответствие между окончанием одной работы и началом другой. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами в узлах (Activities on Nodes, AoN).
Пусть множество A={a1, a2, a3, ... an} – комплекс работ, выполнение которых требуется для решения определенной задачи, например, строительства дома. Тогда, если множество V={v1, v2, v3, ..., vm} будет представлять комплекс событий, возникающих в процессе выполнения комплекса работ, то сетевая модель будет задаваться ориентированным графом G=(V, A), в котором элементы множества V играют роль вершин, а элементы множества A – роль дуг, соединяющих вершины, причем каждой дуге ai можно поставить в однозначное соответствие пару вершин (vsi, vfi), первая из которых будет определять момент начала работы аi, а вторая – момент окончания этой работы. Такая сетевая модель будет сетевой моделью с работами на дугах.
Теперь пусть множество A={a1, a2, a3, ... an} – по-прежнему будет рассматриваться как комплекс работ, выполнение которых требуется для решения определенной задачи, например, строительства дома. Тогда, если множество V={v1, v2, v3, ..., vm} будет представлять комплекс отношений предшествования-следования работ в процессе их выполнения, то сетевая модель будет задаваться ориентированным графом G=(A, V), в котором элементы множества A играют роль вершин, а элементы множества V – роль дуг, соединяющих вершины, причем каждой дуге vi можно поставить в однозначное соответствие пару вершин (asi, afi), первая из которых будет непосредственно предшествующей работой в данной паре, а вторая – непосредственно следующей. Такая сетевая модель будет сетевой моделью с работами в узлах.
«Сетевая модель может быть представлена: 1) сетевым графиком, 2) в табличной форме, 3) в матричной форме, 4) в форме диаграммы на шкале времени. Как будет показано ниже, переход от одной формы представления к другой не составляет большого труда».13
Преимущество сетевых графиков и временных диаграмм перед табличной и матричной формами представления состоит в их наглядности. Однако это преимущество исчезает прямо пропорционально тому, как увеличиваются размеры сетевой модели. Для реальных задач сетевого моделирования, в которых речь идет о тысячах работ и событий, вычерчивание сетевых графиков и диаграмм теряет всякий смысл.
Преимущество табличной и матричной формы перед графическими представлениями состоит в том, что с их помощью удобно осуществлять анализ параметров сетевых моделей; в этих формах применимы алгоритмические процедуры анализа, выполнение которых не требует наглядного отображения модели на плоскости.
Сетевым графиком называется полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскости.
Если сетевым графиком на плоскости отображается сетевая модель типа АоА, то однозначное представление должны получить все работы и все события модели. Однако структура сетевого графика модели АоА может быть более избыточна, чем структура самой отображаемой сетевой модели. Дело в том, что по правилам построения сетевого графика для удобства его анализа необходимо, чтобы два события были соединены только единственной работой, что в принципе не соответствует реальным обстоятельствам в окружающей нас действительности. Поэтому принято вводить в структуру сетевого графика элемент, которого нет ни в действительности, ни в сетевой модели. Этот элемент называется фиктивной работой. Таким образом, структура сетевого графика образуется из трех типов элементов (в отличие от структуры сетевой модели, где только два типа элементов):
событий – моментов времени, когда происходит начало или окончание выполнения какой-либо работы (работ);
работ – неделимых частей комплекса действий, необходимых для решения некоторой задачи;
фиктивных работ – условных элементов структуры сетевого графика, используемых исключительно для указания логической связи отдельных событий.
Графически события изображаются кружками, разделенными на три равных сегмента (радиусами под углом в 120°); работы изображаются сплошными линиями со стрелками на конце, ориентированными слева направо; фиктивные работы изображаются пунктирными линиями со стрелками на конце, ориентированными слева направо. Пример сетевого графика модели АоА представлен на следующем рисунке.
Рисунок 1. Пример сетевого графика модели АоА
Индексация работ производится рядом с соответствующими стрелками; фиктивные работы не индексируются; индексы событий проставляются в нижнем сегменте соответствующего кружка.
Если сетевым графиком отображается модель типа AoN, то избыточности структуры удается избежать. Здесь нет необходимости вводить в качестве дополнительного структурного элемента фиктивные работы, поскольку отсутствуют те структурные элементы, которые они призваны обслуживать, а именно – события. В сетевом графике модели типа AoN есть только узлы (или вершины), которые обозначают работы и дуги (сплошные линии со стрелками, ориентированными слева направо), которые обозначают отношения предшествования-следования работ.
Рисунок 2. Пример сетевого графика модели типа АоN
В табличной форме сетевая модель задается множеством {A, A(IP)}, где А – это множество индексов работ, а A(IP) множество комбинаций работ, непосредственно предшествующих работе А. Для рассматриваемого выше примера табличная форма сетевой модели будет такой, которая представлена в следующей таблице.
Таблица 1. Табличная форма сетевой модели
Матричная форма описания сетевой модели задается в виде отношения между событиями (ei, ej), которое равно 1, если между этими событиями есть работа (либо реальная, либо фиктивная) и 0 – в противном случае. Матричная форма для описания сетевой модели из рассматриваемого выше примера приведена ниже.
Таблица 2. Матричная форма описания сетевой модели
События
1
2
3
4
5
6
7
1
 
1
1
 
 
 
 
2
1
 
 
 
 
1
 
3
1
 
 
1
1
 
 
4
 
 
1
 
1
1
 
5
 
 
1
1
 
 
1
6
 
1
 
1
 
 
1
7
 
 
 
 
1
1
 
Каждое событие, включаемое в сетевой график, должно быть полно, четко и всесторонне определено, его формулировка должна включать результат всех непосредственно предшествующих ему работ. И пока не выполнены все работы, непосредственно предшествующие данному событию, не может наступить и само событие, а, следовательно, не может быть начата ни одна из работ, непосредственно следующих за ним. Более того, если то или иное событие наступило, то это означает, что могут быть немедленно и реально начаты работы, следующие за ним. Если же по какой-либо причине хотя бы одна из таких работ не может быть начата, следовательно, нельзя считать данное событие наступившим.
Любая последовательность непосредственно следующих друг за другом работ в сетевой модели называется путем. Путей в сетевой модели может быть очень много, но при этом пути, связывающие исходное и завершающее события сетевой модели, называются полными, а все остальные – неполными. Сумма продолжительностей выполнения работ, составляющих тот или иной путь, называется продолжительностью этого пути.
Самый продолжительный из всех полных путей называется критическим путем сетевой модели. Таким образом, продолжительность критического пути равна сумме продолжительностей всех работ, составляющих этот путь.
Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими работами, а события – критическими событиями.
Уже одного определения критического пути сетевой модели проекта достаточно для организации управления всем комплексом работ. Жестко контролируя календарные сроки выполнения критических работ, можно в итоге избежать потерь. У работ, не находящихся на критическом пути, как правило, имеются резервы времени, позволяющие на некоторое время откладывать их выполнение, если это необходимо.
Резерв времени наступления события – это разница между поздним и ранним сроками наступления этого события.
Полный резерв времени выполнения работы (TFi) – это максимально возможный запас времени для выполнения данной работы сверх продолжительности самой работы при условии, что в результате такой задержки конечное для данной работы событие наступит не позднее, чем в свой поздний срок.
Свободный резерв времени выполнения работы (FFi) – это запас времени, которым можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что предшествующее и последующее события этой работы наступают в свои самые ранние сроки.
Независимый резерв времени выполнения работы (IFi) – это запас времени, на который можно отложить начало выполнения работы без риска повлиять на какие бы то ни было сроки наступления каких-либо событий в модели вообще.
Если размеры сетевого графика невелики, то его временные параметры и критический путь могут быть найдены путем непосредственного рассмотрения графика вершина за вершиной, работа за работой. Но, естественно, по мере увеличения масштабов модели вероятность появления ошибки в расчетах будет возрастать в геометрической прогрессии. Поэтому, даже при небольших размерах модели целесообразно воспользоваться одним из наиболее подходящих алгоритмических методов расчета, позволяющих подойти к этой задаче формально.
Самыми распространенными методами расчета временных параметров сетевой модели являются табличный и матричный. Поэтому, даже если исходная информация по сетевой модели представлена в виде сетевого графика или временной диаграммы, приступая к анализу, ее следует привести к табличной либо матричной форме.
На практике чаще всего допускают, что продолжительность работ, составляющих проект, определена достаточно четко. Преимущества такого подхода к сетевому моделированию комплексных задач вполне очевидны:
благодаря такой сети получается полное и ясное представление относительно всего комплекса работ; четко выявляются связи всех элементов комплекса;
выявление критического пути позволяет установить работы, определяющие ход выполнения всего комплекса (т.е. критические работы);
появляется полная ясность относительно резервов времени, на которые можно откладывать выполнение отдельных работ, не находящихся на критическом пути, а это, в свою очередь, позволяет более эффективно распоряжаться наличными ресурсами.14
Однако в реальной жизни очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда продолжительность работ не может быть определена точно, а лишь приблизительно. Например, в научно-исследовательских проектах, связанных с проведением экспериментов, ученому заранее не известно, сколько потребуется сделать опытов для получения надежного искомого результата. В бизнесе при разработке программы инвестиций заранее неизвестно, сколько времени займет ее согласование в различных инстанциях. При строительстве дома тоже можно допустить ошибку в количестве дней, которые займет рытье котлована под фундамент, а ошибка может быть очень просто связана с недооценкой сложности грунта.
В принципе, могут иметь место два случая:
1) либо работы не являются новыми, и мы знаем приблизительно закон распределения продолжительности выполнения каждой их них,
2) либо эти работы совершенно новые для нас, и закон распределения продолжительности их выполнения нам неизвестен.
В первом случае, известность закона распределения продолжительности выполнения работы автоматически подразумевает известность таких двух его параметров как:
математическое ожидание m продолжительности выполнения работы;
дисперсия s2 продолжительности выполнения работы.
Во втором случае, когда точный закон распределения продолжительности выполнения работ неизвестен предполагается, что это распределение подчиняется нормальному закону и описывается b-функцией, которая имеет следующие математическое ожидание и дисперсию:
m = 1/6(O + 4M + P);
s2 =[1/6 (O – P)]2.
Таким образом, в любом случае для оценки продолжительности любой работы мы будем иметь его ожидаемое время (математическое ожидание) и погрешность (дисперсию) этого ожидания.
Процедура построения и разметки сетевого графика в случае со случайной продолжительностью работ ничем не отличается от той, что используется в случае с детерминированной продолжительностью работ. Однако продолжительность найденного критического пути также будет иметь две оценки – ожидаемую и погрешность. Ожидаемая продолжительность критического пути равна сумме ожидаемых продолжительностей критических работ, а погрешность продолжительности критического пути равна сумме дисперсий критических работ.
В этом случае говорить о том, что комплекс работ будет завершен к какой-то определенной дате (т.е. будет иметь какую-то фиксированную продолжительность выполнения Tk), можно лишь с некоторой вероятностью P(Tk < x) = P(TkN < z), определяемой по таблицам стандартного нормального распределения вероятностей, причем
TkN=(x – mk )/sk ,
где: mk – ожидаемая продолжительность критического пути, а sk – квадратный корень из погрешности продолжительности критического пути.
Глава 3. Специфика проект-менеджмента в России
3.1. Развитие проект-менеджмента в России
Спрос на управление проектами косвенным образом дает представление об инвестиционной активности предприятий. Первые же проекты, финансируемые российскими банками в 1993 году, нуждались в управлении, что привело к появлению систем управления проектами в России. Сначала эти системы решали только задачи информационного обеспечения контроля исполнения обязательств по договорам и отслеживания кредитных линий. Инструментарий управления проектами в это время напоминал "фотообои", так как применялась только 1/4 функционала систем. Фактически до 2000 года системы управления проектами были востребованы в основном западными компаниями, ведущими инвестиционные проекты на территории России и стран СНГ или российскими компаниями, реализующими проекты с участием иностранных партнеров. Такая тенденция сохранялась вплоть до дефолта 1998 г., когда спрос на программное обеспечение закономерно и существенно уменьшился.
«Подъем 2000 г. объясняется, прежде всего, увеличением цен на нефть, а также "естественным отбором" компаний, переживших дефолт и применявших в своей деятельности современные управленческие решения, в частности, проектные подходы. Подготовленные за 1998-99 г.г. договоры на внедрение систем управления проектами для ЮКОСа и Газпрома стали снова актуальными. Началось полномасштабное внедрение систем, которое включало и поставку программного обеспечения, и обучение и разработку корпоративных стандартов управления проектами».15
Начиная с 2001 г. системы управления проектами заинтересовали и российских заказчиков. Тем не менее, средний размер продаж уменьшился: требовалось изучить особенности использования западных систем управления проектами в российских условиях. 

Список литературы

1.Crainer S., Dearlove D. Business Guru. – N.Y., 2002.
2.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3.Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпораци-ях.//Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №7.
4.Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.// http://www.cfin.ru/management.
5.Болотова Е. Планирующие фирмы более эффективны.//Босс. – 2001. - №3.
6.Виханский О. Эффективный менеджмент – красиво, но абсурд-но.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №5.
7.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
8.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
9.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Питер, 1999.
10.Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирова-ние.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №2.
11.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21 века.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №6.
12.Захаров В. В будущее – через настоящее.//Экономические стратегии. – 2003. - №11.
13.Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Эконо-мика, 1991.
14.Карр Н. Бизнес-модели как альтернатива бизнес-стратегии.//Computerworld. – 1999.- №48.
15.Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инноваци-онного менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №5.
16.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб: Наука, 1996.
17.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер, 2000.
18.Никонов В. Два в одном.//Босс. – 2001. - №3.
19.Орлов А.И. Менеджмент. – М.: Знание, 1999.
20.Паршков В.Г., Чадаева В.И. Что такое стратегия развития компании?// http://www.plus.ru/strategy_div1.shtml.
21.Петров А. Реванш планирования.//Босс. – 2002. - №9.
22.Петров Ф. План течения.//Босс. – 2003. - №2.
23.Савтюгин А. Отсутствие бизнес-стратегии приводит к прова-лу.//http://www.bkg.ru.
24.Стратегическое управление. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.
25.Уткин Э.А. Бизнес-план компании. – М: «Тандем», «Экмос», 2000.


Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020