современный менеджмент и его практическое применение на предприятии

Аннотация……………………………………………………………………………………..
Введение…………………………………………………………………………….………...
1.Основные понятия и роль ме¬неджмента в современных условиях……………………..
2.Функции управления и их реализация……………………………………………………
2.1Функции менеджмента…………………………………………………………………..
2.2Управленческое решение………………………………………………………………..
3.Организация и ее характеристики…………………………………………………………
3.1Цели и задачи организации………………………………………………………………
3.2Структура организации…………………………………………………………………..
3.3Организационные структуры управления……………………………………………….
3.4Виды оргструктур управления………………………………………………………….
4.Функции аппарата управления……………………………………………………………..
5.Стратегическое управление…………………………………………………………………
5.1Значение стратегии фирмы………………………………………………………………
6.Управление персоналом…………………………………………………………………….
6.1Управление персоналом – специальная функция менеджмента………………………
6.2Управление конфликтом и сопротивлением……………………………………………
7.Современный менеджмент и его практическое применение на
отечественных предприятиях и фирмах…………………………..……………………….
59
Заключение…………………………………………………………………………………….
Список использованных испочников……………………………………………………….

современный менеджмент и его практическое применение на предприятии

соответствие решений, принимаемых управленческим персоналом современным требованиям рыночной экономики;
актуальность и согласованность всей организационно– управленческой документации;
квалификация руководителей предприятия, а также наличие системы обучения и повышения квалификации кадров;
качество существующей системы планирования и принятия решений;
качество налогового планирования и оптимизации и др.
Наличие проработанной инвестиционной программы означает доступность для инвестора информации о всей совокупности инвестиционных проектов данного предприятия.
Отраслевая принадлежность предприятия имеет принципиальное значение для предприятия, так как конкурентоспособность его продукции во многом определяется репутацией соответствующей отрасли, как на внутреннем, так и на мировом рынке. Высокий рейтинг той или иной отрасли обеспечивает привлекательность предприятия для потенциальных инвесторов.
Не менее важным фактором является местоположение предприятия, который имеет в российских условиях решающее значение для эффективности бизнеса. Это связано с тем, что в условиях прежней планово-распределительной системы многие предприятия создавались в конкретных регионах по конъюнктурным политическим соображениям, а не исходя из целей достижения наивысшего качества и наименьшей себестоимости продукции. Такая ситуация сохранилась и сейчас, при переходе к рыночной экономике. Некоторые предприятия, зачастую являющиеся основными в регионах, не могут стать конкурентоспособными именно в данном месте и обеспечить эффективность бизнеса.
Отношения бизнеса с органами власти – центральными и местными – имеют значение для эффективного развития бизнеса в любой стране, а в России этот фактор является особенно актуальным. Власть может содействовать успеху предприятия или возводить препятствия на пути его развития.
Успешное развитие предприятия также определяется влиянием аффилированных лиц на деятельность предприятия. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Информация об аффилированных лицах» ПБУ 11/2000, в бухгалтерской отчетности предприятия раскрывается следующая информация об операциях с каждым аффилированным лицом.
Считается, что организация (либо физическое лицо) контролирует предприятие, если она:
имеет право распоряжаться (непосредственно или через свои дочерние общества) более чем 50 процентами голосующих акций (уставного капитала) предприятия;
определяет решения предприятия, в котором она распоряжается более чем 20 процентами голосующих акций или уставного (складочного) капитала.
Организация (либо физическое лицо) оказывает значительное влияние на предприятие, если она имеет возможность участвовать в принятии решений этого предприятия, но не контролирует его.
Все эти факторы оказывают влияние на управление органи­зацией, ее планы, и их относят к неконтролируемым факторам, находящимся вне влияния менеджера.
Каждая организация имеет цели в их разнообразии; структу­ру; задачи; ресурсы; технологию производства товара, услуг, работ и управления. Целями любой организации могут быть:
рост, рентабельность, устойчивость к экономическим циклам,
гибкость, неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде,
превышение средств фирмы над ее обязательствами,
устойчивость к слиянию с другой фирмой,
конкурентоспособное руководство,
стремление к нововведениям, достаточная доля рынка,
благоприятный внутренний климат,
чуткость к внешним социальным явлениям,
гражданственность,
удовлетворенность работой,
учет интересов различных групп работников, устремления различных групп людей, учет интересов людей, составляющих окружение и др..
Руководство организации вырабатывает разнообразные цели. Цели имеют и подразделения в организации.
3.2 Структура организации
Для эффективного достижения целей вводится структура организации или логические взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемыми системами управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Идеальной структуры не существует. На рис. 3.2.1 приведены факторы, которые следует принимать во внимание при формировании структуры организации. В любой организации руководитель решает вопросы организации структуры исходя из своих знаний, устрем­лений и интересов. Однако, кроме субъективных подходов к по­строению организации, необходимо руководствоваться, прежде всего, целями организации.
Рис.3.2.1 Факторы, принимаемые во внимание при построении орга­низации.
Процесс построения организации и совершенствования ее структуры достаточно сложен, так как затрагивает интересы мно­гих людей, работников данной организации, их благополучие.
Основная задача состоит в том, чтобы найти пу­ти, которые позволят решить этот вопрос, не испытывая больших сопротивлений со стороны персонала, высшего руководства, учи­тывая при этом общее состояние внешней и внутренней среды организации, руководствуясь принципами организации управления.
К принципам организации управления относятся такие как: делегирования полномочий, абсолютной ответственно­сти, единоначалия, уровня полномочий, иерархии.
Структура организации основана на разделении труда и функциональном определении работ. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Процесс организации управ­ления должен обеспечить равновесие и гибкость руководства.
Для управления производством создается аппарат в состав, которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции аппарата управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.
3.3 Структура управления организацией (предприятием)
В современных условиях значительно возраста роль управ­ления производством. Это объясняется тем, что расширились масштабы производства, изменились производственные связи, поя­вилось много новых отраслей и предприятий.
При этом задачи управления необыкновенно усложнились. Возникли новые хозяйственные и структурные образования, основанные на частной и коллективной собственности, работаю­щие в условиях рынка.
В связи с этим перед каждой организацией, к какой бы от­расли и форме собственности она не относилась, стоит задача совершенствования структуры аппарата управления. Проектирова­ние аппарата управления и его постоянное развитие столь же важ­ны и ответственны, как и задачи технического развития и плани­рования деятельности, финансирования, учета и снабжения и др.
Вопросы совершенствования организационных структур приобретают особую актуальность в связи с развитием предпри­ятий, созданием ассоциаций, концернов, холдингов и т.д. Каждое предприятие еще до своего создания должно быть объектом все­стороннего организационного проектирования. Структура управления организацией должна:
охватывать все стороны производственно-сбытовой и финан­совой деятельности;
обеспечивать эффективное функционирование организации, а также разработку и осуществление мероприятий на всех стадиях жизненного цикла продукции, на всех этапах производственного процесса и движения производственных ресурсов, которые давали бы возможность предприятию завоевывать устойчивые позиции на рынке.
Изучение вопросов управления необходимо начинать с изу­чения объекта управления, с размера и отраслевой направленно­сти.
В хозяйстве России сейчас функционируют или находятся в стадии становления новые формы организации бизнеса и обслу­живания рыночных отношений. Это определяется требованиями рынка.
Развитие рыночной экономики связано с формированием новых элементов этой инфраструктуры. Основные элементы инфраструктуры рынка в России следующие:
1. Рынок капитала - фондовая биржа, страховые компании, аудиторские компа­нии, брокерские компании, коммерческие банки, государственный страховой надзор, государственные нало­говые инспекции, Государственная ин­спекция по контролю за ценными бумагами, фонд государственно­го имущества, инвестиционные фон­ды, фонд общественных научно-технических программ, инновационный фонд, автодорожный фонд.
2. Рынок средств производства – товарные биржи, торговые дома, торгово-посреднические фирмы, лизинговые компании, аукционы, ярмарки, Государственные ре­зервные и страховые фонды, Государственная ин­спекция по контролю за ценами и стандар­тами, контрактная система, антимонопольный комитет, лаборатории по сер­тификации.
3. Рынок труда – биржи труда, центры подготовки кадров, фонд занятости, коммерческие центры бизнеса, Государственный фонд содействия предприни­мательству, Пенсионный фонд, Фонд медицинско­го страхования, Фонд социального страхования.
В основе функционирования любой организации лежит, прежде всего, программно-целевое управление, которое характери­зуется:
ориентацией на достижение цели;
совокупностью мероприятий по достижению целей и выте­кающих из нее текущих и перспективных задач;
системой технологии действий исполнителей;
обеспечением единства ресурсов и исполнителей;
возможностью маневрирования ресурсами;
определенным местом и назначением элементов структуры;
взаимосвязью и взаимозависимостью, взаимообусловленно­стью функций,
Поэтому структура организации с точки зрения программно-целевого управления должна иметь блоки: целевой блок, ресурсный, организационный и управления.
Структуру организации разрабатывают с учетом различных подходов (табл.3.3.1)
Табл.3.3.1
Подходы к разработке организационных структур
Подходы
Особенности
Программно-целевой
На входе задаются программы в виде совокупности генеральных идей, а на выходе - их реализация в виде материально-вещественных конечных результатов.
Ситуационный подход
Руководитель знаком со средствами профессионального управления, должен предвидеть вероятностные последствия положительные и отрицательные, правильно интерпретировать ситуацию, увязывать конкретные приемы с ситуациями.
Организационно-управленческий под­ход
Максимальная автономия подсистем; минимальная работа по координации и регулированию ра­бот; равномерность загрузки блоков одного уровня; учет всех взаимосвязей (ресурсных, информационных и др.), в том числе зависимости от внешней среды.
Общесистемный подход
Оценивается целостность из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого.
Непосредственное руководство организацией осуществляется через систему органов управления, представляющую собой сово­купность подразделений, осуществляющих функции управления.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей. Главное для менеджера - организация работ.
Следовательно, для менеджера важно выбрать ту структуру организации, которая лучше всего отвечает целям и задачам орга­низации, а также внешней и внутренней среде.
Лучшая структура - та, которая обеспечивает лучшее взаи­модействие организации с внешней средой и позволяет целесооб­разно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удов­летворять потребности клиентов и достигать цели с максимальной эффективностью.
Проектирование структуры организации основано на страте­гических планах и относится к стратегическому планированию.
Таким образом, оргструктура - это совокупность органов управления, находящихся во взаимосвязи, соподчиненности, наде­ленных определенными правами, полномочиями, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
Оргструктура должна:
быть средством для достижения целей и задач предпри­ятия;
способствовать успеху предприятия;
соответствовать целям предприятия;
определять области деятельности;
способствовать вертикальной и горизонтальной координа­ции деятельности управляющих и исполнителей;
определять поддающиеся проверке цели и результаты дея­тельности подразделений и управляющих;
создать коммуникационную сеть для обеспечения процес­са принятия решений, отвечающих целям предприятия.
Оргструктура должна иметь: единую цель и четкое направление для ее достижения; выделение блока стратегического и блока оперативного; управления; способность к развитию; согласованность интересов органов управления; индивидуализацию; экономичность; ориентацию на потребителя, а также характеризоваться эффективностью адаптируемостью, на­дежностью, относительной устойчивостью.
Оргструктура должна обеспечить решение стратегических целей, в том числе осуществление инно­вационных проектов.
3.4 Виды оргструктур управления
В горизонтальном направлении аппарат управления делится на звенья управления (отделы, бюро, группы). В вертикальном направлении - на ступени (уровни); управление участком, цехом, предприятием.
В целом модель управления состоит из системы и структуры управления. Система управления может быть формальной и неформаль­ной. Любая из этих систем управления в чистом виде быть не может.
При формальной системе главную роль отводят иерархично­сти, подчиненности и исполнительности. При неформальной - главное инициативность в решении проблемы и получении результатов, ориентирована на культуру организации.
В основу построения формальной системы управления и в основе функционирования системы управления положен ряд принципов, называемых организационно-функциональными: линейный; функциональный; принцип единоначалия и др.
Преимущества и недостатки систем управления показаны в табл. 3.4.1
Табл.3.4.1
Преимущества и недостатки систем управления
Системы управления
Связи
Преимущества
Недостатки
Линейное управление
Подчиненность органов
1.Наилучшее выражение принципов единоначалия и ответ­ственности.
2.Четкое распределение обязанностей между сотрудниками и контроль за выполнением этих обязанностей.
3.Простота и четкость взаимосвязей в управленческой рабо­те.
1.Руководителю крупного предприятия трудно решать все вопросы по управлению, входящие в круг его обязанностей. Воз­можно снижение качества руководства.
2. Многоступенчатость аппарата управления, которая приво­дит к усложнению порядка и замедлению принятия управленче­ских решений.
3.Возможность игнорирования инициативы, исходящей от подчиненных, в результате слепого подчинения приказу высшего руководителя.
Функциональное управление
Подчиненность по функциям
Специализация управленческого труда, высокая компетент­ность руководителя, что исходит из типовой функциональной группировки видов деятельности.
1. Трудно согласовывать действия и достичь четкости и раз­граничения функций, прав и обязанностей отдельных руководите­лей.
2. Отсутствует единство распорядительства, распыляется от­ветственность, возможна обезличка.
Линейно-функциональное управление
Дает возможность: ис­пользовать профессиональные навыки, повышает ответственность персонала за результаты выполнения функций и обеспечивает контроль.
За получение прибыли отвечают лишь высшие руководители, большое число управляющих, трудно координировать и контролировать работу подразделений по производству разных продуктов.
Определяющим является линейный принцип. Вся формаль­ная структура управления предприятием строится на основе ра­ционального сочетания линейного и функционального управления.
Под линейным управлением понимается последовательность в подчинении ступеней звеньев управления снизу до верху. Звенья линейной системы управления действуют на основе принципа единоначалия и расположены по вертикали. Основные функции линейной системы управления: принятие решений, выдача команд управляемому объекту, непосредственное руководство персоналом.
Линейная система наиболее эффективна на малых предпри­ятиях, так как этот принцип предусматривает универсализм в вы­полнении работ в каждом линейном звене. Линейный персонал управляет предприятием и наделяется правами распорядительства. Каждый работник аппарата управле­ния выполняет все функции руководства данным участком произ­водства, подчинен только одному руководителю и обязан выпол­нять беспрекословно все его распоряжения, указания и приказы.
Линейные структуры, как правило, не приспособлены к ре­шению комплексных задач. В них отсутствует штабной орган, который на среднем уровне координировал бы деятельность всех структурных подразделений. Поэтому любой вопрос комплексного характера при такой структуре вынужденно решается на высшем уровне управления.
На определенном уровне возникает необходимость в созда­нии подчиненного руководителю органа управления своеобразного штаба. Он создается для помощи руководителю в сборе первичной информации, ее систематизации, переработке, выработки команд и контроля за их передачей и исполнением.
В линейно-штабной системе создаются специальные подраз­деления (штабы) при линейных руководителях, которые не имеют нрава принимать решения и руководить низшими подразделения­ми, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении от­дельных функций управления. К таким часто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, отделы анализа и контроля группы сетевого планирования и т.д.
Функциональная система предполагает, что каждый функ­циональный руководитель обладает всеми правами распорядитель­ства только по своей функции. Таким образом, все управление разбивается по функциям, каждый руководитель выполняет лишь одну функцию, а каждый рабочий получает указания по различ­ным вопросам от нескольких руководителей.
Функциональный аппарат способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем сбора и переработки ин­формации и подготовки необходимых решений. Он воздействует на производство через систему подготовки производства, ремонт­ного и энергетического хозяйства, технико-экономического и опе­ративного планирования и учета.
Функциональное управление позволяет упростить работу линей­ных руководителей, но создает обезличку, так как указания по различным функциям получаются от нескольких специалистов.
Объективной основой для формирования специальных под­разделений функционального управления является разделение тру­да, выделение специальных функций в особый вид деятельности.
Как правило, проектируют смешанные структуры управле­ния, которые содержат в себе положительные стороны линейной и функциональной структур.
Линейное и функциональное управление составляют единое целое. Отдельные элементы структур соединены между собой свя­зями прямого администрирования. Но не всякое линейное звено имеет при себе функциональные подразделения.
Обычно связи руководства - подчинения строятся по ли­нейной схеме таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю; а связи согласования трудовых функций осуществляются по функциональной схеме, когда работ­ник может получать обязательные для него указания только от должностных лиц равного с ним или высшего ранга.
Линейно-функциональное (смешанное) управление основано на рациональном сочетании линейных и функциональных связей. Линейные звенья при такой системе призваны принимать реше­ния, командовать, а функциональные - консультировать, инфор­мировать, координировать, планировать.
Несмотря на различие масштабов и типов производства структура аппарата управления на предприятиях в своей основе однородна, т.е. выражает ту или иную комбинацию функций. От­раслевая специфика находит свое отражение в органах проектиро­вания продукта и технологии производства, в построении службы оперативного контроля и регулирования производства.
Условием эффективности любой структуры управления яв­ляется: минимум ступеней в решении проблем и осуществлении целей и определение круга задач и функций, таким образом, когда руководители высшей ступени не берут обязанности руководите­лей низших ступеней.
Структура управления фиксируется: в схеме управления; штатных расписаниях; правах и обязанностях, отраженных в положениях; взаимоотношениях структурных подразделений;
должностных инструкциях для исполнителей.