Пути увеличения прибыли и повышения рентабельности на предприятии(на примере АМО ЗИЛ)

Содержание


Введение
1. Теоретическая часть. Пути увеличения прибыли на предприятии
1.1 Прибыли, виды прибыли
1.2 Формирование и распределение прибыли
1.3 Факторы, влияющие на прибыль, рентабельность
1.4 Планирование и прогнозирование прибыли, рентабельности
Глава 2. Аналитическая часть. Анализ прибыли и рентабельности
АМО «ЗИЛ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Динамика трудовых показателей предприятия за 2004-2006 гг.
2.3 Анализ деятельности предприятия за 2006 год
Глава 3. Практическая часть. Разработка мероприятий по увеличению прибыли и повышения рентабельности предприятия
3.1 Программа реформирования производства
3.2 Организация управленческого учета с целью контроля над затратами
3.3 Процедура создания управленческого учета в на АМО ЗИЛ
Заключение
Списоклитературы
Приложения

Пути увеличения прибыли и повышения рентабельности на предприятии(на примере АМО ЗИЛ)

Целью анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является оценка привлекательности биз­неса с точки зрения эффективности инвестирования в него средств, а также оценка эффективности менеджмента организации. В первую очередь пользователями результатов анализа являются собственники, потенциальные инвесторы и менеджмент.
Анализ показателей прибыли и рентабельности — это один из способов оценки инвестиционной привлекательности организации и определения того, насколько перспективен бизнес.
Основными факторами, определяющими уровень прибыли организа­ции, являются следующие:13
- конкурентоспособность выпускаемой продукции, позволяю­щая поддерживать объем реализации и цену на приемлемом уровне;
- качество и производительность трудовых и материальных ре­сурсов организации и затраты на них;
- уровень затрат на финансирование организации;
- налоговая нагрузка;
- мотивация собственников и персонала.
Очевидно, что полноценный анализ прибыли и определяющих ее факторов по данным бухгалтерской отчетности сделать невозмож­но, поэтому содержание анализа определяется наличием доступных источников информации. Тем не менее, учитывая наличие коммерческой тайны единственным доступным источником для анализа прибыли и рентабельности в рамках данной работы является отчетная форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 3). С целью определения характера и источников получаемых организацией финансовых результатов (то есть для оценки того, являются ли они результатом основной деятельности И, следовательно, характеризуются относительной устойчивостью или же организация зарабатывает случайными (прочими) операциями), проводится анализ структуры финансовых результатов, в ходе которого рассчитываются показатели горизонтального, вертикального и факторного анализа (табл. 4).
Таблица 4
Анализ динамики и структуры доходов, расходов и прибыли ПМО ЗИЛ
 
2005 год
2006 год
Изменение
Доля фактора
в изменении
финансового результата
Показатели
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд.вес, %
тыс. руб.
темп прироста, %
доля в структуре, %
 
 
 
 
 
 
 
 
Доходы от обычных видов деятельности
3318
66,91
3534
46,31
216
6,51
-20,60
8,08
Операционные доходы
1397
28,17
4026
52,75
2629
188,19
24,58
98,35
Внереализационные доходы
244
4,92
72
0,94
-172
-70,49
-3,98
-6,43
Итого доходы
4959
100,00
7632
100,00
2673
53,90
 
100,00
Расходы от обычных видов деятельности
4852
77,51
4986
59,99
134
2,76
-17,52
6,53
Проценты к уплате
56
0,89
28
0,34
-28
-50,00
-0,56
-1,36
Операционные расходы
1282
20,48
2900
34,89
1618
126,21
14,41
78,85
Внереализационные расходы
70
1,12
398
4,79
328
468,57
3,67
15,98
Итого расходы
6260
100,00
8312
100,00
2052
547,54
 
100,00
Прибыль от продаж
-1582
117,27
-1480
209,04
102
-6,45
91,77
15,91
Операционный результат
59
-4,37
1098
-155,08
1039
1761,02
-150,71
162,09
Внереализационный результат
174
-12,90
-326
46,05
-500
-287,36
58,94
-78,00
Прибыль до налогообложения
-1349
100,00
-708
100,00
641
1467,21
 
100,00
Вывод. Динамика доходов от обычных видов деятельности имеют отрицательную динамику, в 2006 г. их удельный вес составил менее половины всех доходов 46,31%, что характеризуется крайне отрицательно. На рост доходов в сумме 2673 млн. руб.основное влияние (98,35%) оказало увеличение операционных доходов на 188,19% (рис. 7).
Рис.7 Динамика доходов АМО ЗИЛ в период 2005-2006 гг.
Несмотря на отрицательную динамику, в структуре расходов предприятия преобладают расходы от основного вида деятельности: 77,51% в 2005 г. и 59,99% в 2006 г. Темп расходов от основного вида деятельности (2,76%) ниже темпа прироста доходов от обычных видов деятельности (6,51%), что характеризуется положительно (рис. 8).
Рис. 8 Динамика расходов АМО ЗИЛ в период 2005-2006 гг.
Основным фактором роста прибыли должна быть прибыль от продаж. Но, структура прибыли до налогообложения претерпела негативные изменения. Если в предыдущем году основным источником прибыли была прибыль от продаж, то в 2006 г. основным источником формирования прибыли до налогообложения становится операционный результат, доля фактора которого в изменении финансового результат составила 162,09%.
Эффективность и целесообразность функционирования организации оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. Относительные показатели, позволяющие дать оценку финансовых результатов организации, называются показателями рентабельности.
В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции, работ, услуг покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.
Под рентабельностью предприятия понимается его способность к приращению вложенного капитала.
По формулам, приведенным в табл. 1, рассчитаем показатели рентабельности деятельности АМО ЗИЛ (табл. 5).
Таблица5
Анализ рентабельности АМО ЗИЛ (в %)
Показатели рентабельности
2005 год
2006 год
Изменения
Рентабельность продаж
-47,7
-41,9
5,8
Рентабельность продукции
-31,6
-29,1
2,5
Рентабельность основных средств
-17,7
-9,9
7,8
Рентабельность активов
-12,5
-7,1
5,4
Рентабельность собственного капитала
-25,2
-15,6
-0,6
Вывод. Деятельность предприятия нерентабельная, учитывая отрицательное значение всех видов прибыли, показатели рентабельности также имеют отрицательное значение. Несмотря на положительную тенденцию снижения отрицательного результата, все равно деятельность предприятия остается убыточной.
Далее по трехфакторной модели "Du Pont" (формула (4)) идентифицируем факторы, определяющие эффективность функционирования предприятия, оценим степень их влияния и складывающиеся тенденции в их изменении и значимости.
-1359 3318 10875
ROE2005 г. = * * = -0,41*0,31*(-2,07) = 0,26
3318 10875 - 5250
-796 3534 11187
ROE2006 г. = * * = -0,23*0,32*(-2,47) = 0,18
3534 11187 -4535
∆ РROE продаж = (R1 – R0 )* R0 ресурсоотдачи * К0 об.активов
= (-0,23- (-0,41)*0,31*(-2,07) = -0,12
∆ РROE ресурсоотдачи = R1*(R1ресурсоотдачи - R0 ресурсоотдачи) * К0 об.активов =
= -0,23*(0,32-0,31)*(-2,07) = 0,01
∆ РROE об.активов = R1 * R1 ресурсоотдачи * (К1 об.активов - К0 об.активов ) =
= - 0,23*0,32* (- 2,47 – (-2,07)) = - 0,03
Вывод. На снижение рентабельности собственного капитала в 2005 г. повлияло снижение рентабельности продаж, снижение ресурсоотдачи, снижение рентабельности источников средств. При этом наибольшее влияние (0,01) оказало влияние изменение рентабельности ресурсоотдачи.
Таким образом, на деятельность ЗАО ЗИЛ негативно влияет общая экономическая ситуация, что выражается в опережающем росте тарифов на теплоэнергоносители, цен на сырье и материалы, над ростом цен на конечную продукцию, что связано с конкурентной средой. Не изменение данной ситуации может привести к ухудшению экономического положения предприятия вплоть до банкротства. Для минимизации негативных последствий необходимо осуществлять систематические работы по снижению затрат на все виды сырья и ресурсов (внедрение энергосберегающих технология, повышения коэффициента использования металла), освоению новых видов продукции и повышения производительности.
Глава 3. Практическая часть. Разработка мероприятий по увеличению прибыли и повышения рентабельности предприятия
3.1 Программа реформирования производства
Целью реформирования АМО ЗИЛ является преобразование к 2010 году устаревшего автомобильного предприятия с «жесткой» технологией, избыточными мощностями и производственными площадями, с ограниченной и рыночно неперспективной номенклатурой производимых автомобилей в обновленное современное и компактное производство с гибкой, высокопроизводительной технологией, обеспечивающей возможность модернизации и существенное улучшение потребительских свойств автомобилей традиционного модельного ряда и возможность быстрого освоения производства другой, рыночно перспективной автомобильной техники.
Задачи программы реформирования:
1) Провести сокращение избыточных производственных мощностей до 50 тыс. автомобилей существующего модельного ряда и запасных частей к ним. Сокращение мощностей будет производиться путем вывода заготовительных и экологически грязных производств (литейное, кузнечное, гальваническое и т.д.) в регионы и перевода механических производств узлов и деталей на дочерние предприятия.
На головной площадке необходимо оставить только те производства, которые являются основой для любого классического автомобильного завод современного типа: штамповое и сварочное производства, окраска и сборочное производство, которые будут компактно локализованы в «индустриальной» зоне. Освободить территории для их использования под индустриальное и коммерческое направления.
2) Преобразовать в самостоятельные бизнес-единицы (юридические лица) ТЭЦ АМО ЗИЛ и комплекс систем доочистки (КСД) сточных и ливневых стоков. Действующие генерирующие мощности на АМО ЗИЛ составляют 85 Мвт., а уже существующая инфраструктура ТЭЦ позволяет путем реконструкции и модернизации довести ее мощности до 360 Мвт.
Загрузка КСД составляет 56,7 тыс. м3/сутки при проектной мощности 155 тыс. м3/сутки. Окончание незавершенного строительства позволит вывести этот объект на проектную мощность.
Реализация этих двух проектов может стать существенным вкладом в развитие энергетики и улучшение экологии г. Москвы. Кроме того, в юридические лица будут выделены вспомогательные производства и сфера обслуживания.
3) Осуществить поиск и реализацию проектов по дозагрузке существующих высокоэффективных производственных мощностей, в том числе для городских нужд. В частности, в стадии практической реализации находится проект ОАО «Автофрамос» по размещению в Прессово-сварочном корпусе АМО ЗИЛ производства штампованных деталей для легкового автомобиля фирмы РЕНО «Логан».
4) Провести привлечение заинтересованных инвесторов к разработке и реализации проектов создания новых высокотехнологических индустриальных производств на освобождаемой территории с перепланировкой ее инженерной и транспортной инфраструктуры.
5) Освобожденную территорию, примыкающую к третьему транспортному кольцу, подвергнуть расчистке и перепланировке в части архитектурной застройки, инженерных коммуникаций и транспортной инфраструктуры под создание “коммерческой” зоны. Провести поиск и привлечение заинтересованных инвесторов к разработке и реализации проектов размещения в этой зоне различных коммерческих объектов, как автомобильного направления, так и непрофильные коммерческие объекты.
3.2 Организация управленческого учета с целью контроля над затратами
В условиях рыночной экономики эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Первые высказывания о необходимости формирования самостоятельной информационной системы об издержках производства и о том, какой ей быть, появились еще в начале ХХ века в книге Г. Эмерсона «Производительность труда как основа оперативной работы и заработной платы»14. В данном сочинении впервые была предпринята попытка выделить учет издержек производства в самостоятельное направление учетной работы.
Другим важным обстоятельством, способствовавшим созданию управленческого учета как самостоятельной области бухгалтерского дела, было учреждение в США национальной ассоциации бухгалтеров-производственников, возникшей в октябре 1919 г. по инициативе Дж. Ли Никольсона – деятеля в области фабрично-заводского счетоводства. Эта ассоциация сыграла большую роль в развитии и переквалификации бухгалтеров США.
Практическим шагом на пути становления и развития бухгалтерского управленческого учета было выделение из общей бухгалтерской службы предприятия калькуляционной (управленческой) бухгалтерии. Создание двух самостоятельных бухгалтерий финансовой и калькуляционной связывалось прежде всего с расширением производства, ростом его концентрации, с централизацией капитала, с образованием крупных компаний, а также с необходимостью сохранения их коммерческой тайны.
Управленческий учет ведут по правилам, установленным самой организацией, учитывающим специфику ее деятельности, особенности решения тех или иных управленческих задач. Он охватывает все значимые уча­стки деятельности организации, объединяя в единую систему пла­нирование, учет и анализ затрат по видам, местам формирования и объектам калькулирования, нормативный учет на базе полной и сокращенной себестоимости, методы ее калькулирования, плани­рование, учет и анализ инвестиций. Каждая из составных частей системы должна предусматривать методику аналитической оцен­ки полученной информации с точки зрения возможностей ис­пользования для управленческих целей.
Объекты управленческого учета находят свое отражение в ин­формационной системе организации посредством определенных приемов и способов, которые вместе образуют метод управлен­ческого учета.
К специфическим способам управленческого учета относят: планирование, нормирование, бюджетирование, анализ откло­нений, систему контрольных счетов и некоторые другие.
Планирование — процесс принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производ­ственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели организации на перспективу, а также приоритетность решения задач для их дос­тижения.
Нормирование — процесс научнообоснованного расчета опти­мальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эф­фективного использования всех видов ресурсов.
Бюджетирование — процесс разработки и составления бюд­жетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой де­ятельности организации.
Анализ отклонений фактических размеров затрат и получен­ных финансовых результатов от запланированных показателей производится на основе выявления причин, вызвавших эти от­клонения.
Контрольные счета — итоговые счета, выступающие связую­щим звеном между финансовым и управленческим учетом. Запи­си на этих счетах производятся по итоговым суммам операций за отчетный период, систематизированным по определенному при­знаку в накопительной ведомости.
Необходимость поэтапного внедрения управленческого учета в первую очередь связана с недостаточной квалификацией в финансовых вопросах руководителей всех уровней в обычной российской компании. Если на человека обрушить сразу большое число не понятных ему задач, связанных с управленческим учетом, он скорее всего не только не сможет их выполнять вовремя, но еще и станет допускать недочеты по своим основным функциям.
Поэтому создание нормально функционирующей системы управленческого учета требует от года до полутора лет и должно проводиться в 4 этапа, перечень которых приведен в табл. 6.
Первый этап - это постановка системы сбора полной и достоверной финансовой информации по компании в целом.
Таблица 6
Этапы развития управленческого учета в организации
 
I этап
II этап
III этап
IV этап
Учет и контроль
Регулярно получать достоверную информацию о
остатках товара на складе,
дебиторской задолженности,
кредиторской задолженности,
размере основных статей затрат,
финансовом результате компании в целом,
движении денежных средств.
Регулярно получать достоверную информацию о
финансовом результате компании в разрезе подразделений и групп товаров.
Разработать систему ключевых финансовых нормативов,
Регулярно получать информацию о значениях внешних финансовых показателей.
Регулярно получать достоверную информацию о:
величине отклонения фактических значений показателей от нормативов,
причинах отклонений, превышающих критические значения.
Анализ
 .
Подготавливать по отчетному периоду оценку
динамики абсолютных показателей,
оборачиваемости запасов,
рентабельности оборота,
изменении структуры затрат.
Подготавливать оценку
финансового состояния компании.
вариантов оперативных управленческих решений,
вариантов решений по краткосрочному инвестированию
Подготавливать оценку
вариантов долгосрочных инвестиционных решений.
Планирование
.
.
Регулярно подготавливать Генеральный бюджет компании,
Внедрить систему бизнес-планирования.
Разработать финансовую стратегию компании.
На втором этапе надо продолжать совершенствовать сбор информации и подготовку отчетов. Теперь система управленческого учета должна уметь готовить отчет о финансовых результатах каждого отдела, определять, во сколько обходится содержание одного рабочего места, считать полную себестоимость по основным товарам.
Третий этап - это создание системы бюджетирования в компании. На этом этапе очень важно эффективно организовать подведение итогов исполнения бюджета. Оно не должно в качестве основной задачи иметь наказание не выполнивших установленные нормативы.
На третьем этапе продолжают развиваться подготовка отчетности и анализ. На этом этапе управленческий учет уже должен оперативно предоставлять всю информацию, необходимую для оценки основных решений, принимаемых менеджерами в повседневной работе: о ценах закупки и продажи, об ассортименте продаваемой продукции и услуг, о складских запасах, о рекламе и т.п.
В анализ включается не только внутренняя финансовая информация, но и внешние показатели: данные по основным конкурентам и в целом по отрасли, инфляция, прогноз курсов валют, банковские процентные ставки и т.п. Создается система внутренних финансовых нормативов:
- скорость оборота запасов на складе;
- средний период товарного кредитования клиентов;
- минимальная рентабельность;
- доходность активов и др.
Финансовое планирование строится так, чтобы соблюдались эти нормативы.
Четвертый этап – переход к оценке долгосрочных инвестиционных решений, бизнес-планированию.
3.3 Процедура создания управленческого учета в на АМО ЗИЛ
Задачи управленческого учета предъявляют повышенные требования к квалификации и кругу должностных обязанностей специалиста по управленческому учету.
Как правило, к функциям специалиста по управленческому учету относят следующие обязанности:
- координация целей и планов подразделений и предприятия в целом;
- содействие руководству в достижении поставленных целей;
- организация работы по созданию и ведению системы управленческого учета;
- бесперебойное осуществление процессов планирования и контроля экономических результатов деятельности предприятия;
- обеспечение прозрачности в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;
- создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия;
- разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству предприятия;
- консультирование руководителей по вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий, помощь в управлении затратами и результатами.
Эти функции показывают, какую важную роль играет специалист по управленческому учету в принятии управленческих решений.
Ответственная роль предполагает наделение специалиста по управленческому учету определенными специфическими правами, например:
- доступ ко всей информации, в том числе и к информации конфиденциального характера;
- право подготовки своего особого мнения с аналитически обоснованными оговорками;
- право отсрочки принятия решения с целью профессиональной его подготовки.
Поскольку специалист по управленческому учету имеет широкий спектр обязанностей и специальные права, при назначении на данную должность предъявляются достаточно высокие требования к теоретической подготовке и практическим навыкам в области управленческого учета.
Одним из вариантов решения кадрового вопроса в деле орга­низации управленческого учета может стать привлечение гото­вых специалистов извне. Преимущества такого подхода — не нужно думать о переподготовке этих специалистов, специалисты извне, как правило, обладают свежим взглядом на вещи. Это по­зволит им, оценив истинное положение дел на предприятии, вне­сти предложения по улучшению его состояния.
К недостаткам такого подхода относится высокая зарплата готовых специалистов. Кроме того, специалисты, привлеченные извне, не знают всех тонкостей внутренней организации пред­приятия и им придется потратить какое-то время на ее изучение.