Менеджмент человеческих ресурсов в туризме.

Содержание
Введение
Глава 1.Теоретические основы управления человеческими ресурсами
1.1.Изменение места управления человеческими ресурсами
1.2. Цели и функции управления человеческими ресурсами
Глава 2. Управление персоналом туристической фирмы
2.1. Организация менеджмента человеческих ресурсов туристической фирмы
2.2. Планирование и подбор персонала
Глава 3. Движение и профессиональное развитие персонала
Заключение
Литература
Приложение

Менеджмент человеческих ресурсов в туризме.

- всесторонняя поддержка бизнеса;
- формирование политики прогноза персонала, поддержки твор­ческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профес­сионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
- выявление проблем в сфере использования трудовых ресур­сов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
- создание условий для высокопродуктивной работы и под­держка творчества и новаторства;
- расширение знаний менеджеров организации с целью эф­фективного использования потенциала сотрудников.
При сохранении прежних функций служб управления персо­налом особое значение приобретают тщательная разработка мето­дов стимулирования всех участников трудового процесса, диффе­ренцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персо­налом.
В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кад­ровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить са­мые сложные и ответственные участки работы в организации.
2.2. Планирование и подбор персонала
Планирование потребности в персонале — это процесс опре­деления потребностей туристской фирмы в кадрах.
Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на туристский продукт, а соответственно и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресур­сах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач фирмы в количественном, ка­чественном, временном и пространственном отношении.
В управленческой теории и практике при определении потреб­ности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический ме­тод и метод проектирования тенденций.
Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенден­ций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению вели­чины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки, поэтому в данном учебном пособии мы ограничились лишь упоминанием о них1.
Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением числен­ности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы. Данный процесс намного шире и носит системный характер.
Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает вре­мя для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора пер­сонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требо­ваний к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последу­ющей их оценки и приема на работу.
Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладаю­щем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и за­нятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробиро­ванных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менед­жер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподхо­дящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для каче­ственного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необ­ходимых для конкретного вида деятельности.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяс­нить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нуж­ной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.
Кадровая политика в области подбора кадров состоит в опреде­лении принципов приема на работу, количества работников, необ­ходимых для качественного выполнения заданных функций, ме­тодологии закрепления и профессионального развития персонала1. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, ко­торая реализуется в отношении личности.
Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалифи­кацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свобод­ных мест.
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различ­ные источники информации.
Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и картами, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, напри­мер, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой под­ход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.
В процедуре подбора персонала используются внешний и внут­ренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотруд­ники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.
Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внут­ренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.
Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профес­сиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привле­чение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считает­ся, что набор извне, как правило, обходится для организации до­роже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.
Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей орга­низации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэто­му вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.
Таким образом , руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.
Глава 3. Движение и профессиональное развитие персонала
Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «текучесть кадров», а второй — «раз­витие персонала, или управление карьерой»1.
Перемена работы — сложный и болезненный процесс как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремле­ния к наивысшей производительности труда заинтересована в ста­бильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованностью ра­бочих мест. Как правило, в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориента­ции снижается производительность труда. Кроме того, в группе работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда также ниже, чем в среднем по фирме, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Таким образом, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работни­ка и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрица­тельное — можно говорить о сбоях в технологическом цикле фир­мы, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Текучесть кадров — уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — переме­щение работников в связи с возрастными изменениями, по произ­водственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количествен­ной оценке.
Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества зна­ний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расшире­ния и углубления квалификации кадров.
Проблема усложняется тем, что, с одной стороны, наблюдается рост безработицы, а с другой — недостаток специалистов турбизнеса и хорошо подготовленных оперативных работников. Следует под­черкнуть, что развитие персонала имеет двойственный характер: задача состоит в реализации целей фирмы (повышении конкурен­тоспособности, увеличении прибыли, привлечении образованных специалистов), и в то же время существуют индивидуальные жела­ния сотрудников: получить дальнейшее образование (может быть, второе высшее), иметь дополнительные блага, узнать мир и т.д.
Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы. Ника­кие реструктуризации, новейшая техника, разнообразие методов управления сами по себе не дадут должного эффекта, если сотруд­ники фирмы не будут соответствовать современным требованиям.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособ­ными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки но­вых знаний способствует общему интеллектуальному развитию че­ловека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве­ренность в себе. Возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения работать в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат, повышают мотивацию сотрудни­ков и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирмен­ного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
Профессиональная подготовка представляет собой целевое, кон­кретно направленное обучение, конечная цель которого — обеспе­чение предприятия достаточным количеством работников, чьи про­фессиональные качества в полной мере соответствуют производ­ственно-коммерческим целям предприятия. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей струк­туры персонала и актуальных задач развития каждого предприя­тия (или его подразделений, филиалов).
Формально профессиональное развитие шире профессиональ­ного обучения и часто включает в себя последнее. Однако в ре­альной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьера.
Чаще всего в процессе профессио­нальной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно, ведь для того, чтобы справиться с современными экономическими, со­циальными и экологическими проблемами, необходимо изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.
Необходимо также понять, что обучение — это непрерывный процесс. Он осуществляется и тогда, когда человек поступает в ор­ганизацию; и тогда, когда его назначают на новую должность; и тогда, когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).
До этого момента мы вели речь, по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.
Повышение квалификации — это постоянный процесс обнов­ления знаний. Изменения в обществе, в экономике, в нашем жиз­ненном укладе требуют постоянного изменения и нас самих. Раз­витие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требова­ния к уровню подготовки персонала.
Работа в рыночных ус­ловиях ставит задачу обширной межотраслевой организованной профессиональной переподготовки менеджеров. Ее принципы дол­жны ориентироваться на уровень базовой подготовки обучающихся.
Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слуша­тель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуе­мые в настоящем и будущем.
Таким образом, рассматривая проблему управления персона­лом, можно сказать, что:
- поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда: оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;
-в основе профессионального развития персонала лежат его профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, оценка результатов его труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;
- подготовка кадров заключается в их обучении трудовым на­выкам, необходимым для качественного выполнения должност­ных инструкций;
- повышение квалификации — это постоянный процесс об­новления знаний;
- переход к рынку требует замены старых, одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, что в процессе профессионального развития персона­ла изменяются принципы, структура, цели и методики повыше­ния квалификации;
- в переходный к рыночным отношениям период стал возмож­ным систематизированный, динамический подбор целостных ме­роприятий для повышения квалификации кадров, в связи с чем традиционные подходы (элементы) к их переподготовке по прин­ципам, структурам, постановке цели должны быть реорганизованы в соответствии с изменениями в экономике нашей страны.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов ка­чества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работни­кам, повысили значимость их творческого отношения к труду и вы­сокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах уп­равления персоналом, повысило их роль в организации.
Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные измене­ния в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятель­ность которой направлена на реализацию политики мотивации, при­обретающей в переходный к рыночным отношениям период реша­ющее значение.
Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является уп­равление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в ко­торой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцен­тов с технократических подходов, которые строго регламентиру­ются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.
Происходящие изменения в экономике преобразуют и подхо­ды в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям раз­вития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс под­готовки и реализации стратегии организации в направлении уп­равления персоналом.
Литература
1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ». Собрание законодательства РФ №35 от 4 октября 1996г.
2. Арруда У. Три шага к успеху: до беспроигрышного варианта персонального бренда рукой подать// Маркетолог-2007-№9-С.61-62.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.: Экономист,2005.