Вход

Обучение персонала в современной компании на примере компании ООО "Мой дом".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 370139
Дата создания 08 апреля 2013
Страниц 81
Мы сможем обработать ваш заказ 19 октября в 16:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 520руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Современные подходы к созданию системы внутрифирменного обучения персонала в российских организациях
1.1. Понятие, цели и функции обучения персонала в организации
1.2. Формы, методы и средства внутрифирменного обучения
1.3. Перспективы совершенствования системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности компании ОАО «Мой дом»
2.1. Характеристика деятельности и структура управления компании ОАО «Мой дом»
2.2. Финансово-производственный анализ деятельности компании ОАО «Мой дом»
2.3. Анализ действующей системы обучения и выявление потребности компании в профессиональном обучении персонала
Выводы
Глава 3. Разработка проекта мероприятий по созданию в компании ОАО «Мой дом» эффективной системы внутрифирменного обучения персонала
3.1. Разработка системы наставничества в компании ОАО «Мой дом»
3.2. Комплексная программа обучения и повышения квалификации персонала компании ОАО «Мой дом»
3.3. Оценка эффективности проектных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Обучение персонала в современной компании на примере компании ООО "Мой дом".

Фрагмент работы для ознакомления

Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества
Очная работа,
2 консультанта
1,5 недели первого месяца
80000
Моду
ль 2
Дистанцион-ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов,
Создание документар-
ной базы
Развитие компетенций наставников
Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь
Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)
Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня)
Семинар-тренинг:
Эмоциональная компетентность
(2 дня)
Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения
Дистантная работа:
1-я и 2-я неделя второго месяца
Очная работа:
4-я неделя второго месяца
90000
Моду
ль 3
Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ
4 месяца
1 неделя очной работы/месяц
60000
Определение основных характеристик наставников. Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех работников, которых они будут обучать, а также быть одновременно доброжелательными и требовательными.
При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает в компании ОАО «Мой дом» и насколько лоялен по отношению к ней.
Но не все даже самые грамотные и квалифицированные работники смогут быть учителями. Поэтому необходимо тщательно продумать их характеристики.
В рамках данной дипломной работы разработан примерный профессионально-психологический портрет наставника:
1) способен взять на себя лидерство;
2) проявляет терпение и готовность работать с другими людьми;
3) инициативен;
4) готов принять на себя ответственность наставника;
5) готов помочь ученику в установке целей работы;
6) имеет богатый опыт в своей работе;
7) понимает, что в процессе обучения могут быть необходимы изменения, то есть не рассматривает первоначальный план как догму;
8) обладает чувством такта и дипломатичен при работе с другими людьми, которые могут быть из других возрастных и культурных групп;
9) помогает ученику обрести уверенность в себе;
10) организует ясное, открытое двустороннее общение;
11) понимает разницу в стилях обучения, личных качествах учеников;
12) оказывает поддержку или конструктивную критику при необходимости и помогает совершенствоваться в течение программы;
13) лоялен по отношению к работодателю;
14) помогает развивать навыки решения проблем;
15) понимает всю важность и ответственность роли, которую он играет, и получает удовлетворение от этой работы;
16) дает ученику информацию о работодателе, которая поможет ему адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;
17) учит собственным примером.
Понятно, что человека, обладающими всеми этими качествами найти практически невозможно. Однако, если кандидат в наставники отвечает хотя бы двум третьим из вышеперечисленного – уже хорошо.
Тренинг наставников. Наставничество, как правило, не ограничивается простой передачей знаний и умений. Наставник оказывает подопечному не только профессиональную, но и существенную моральную поддержку. И это очень важно. Поэтому высокий EQ наставника непременно входит в базовый набор его компетенций, что требует специального обучения.
Кандидаты дополнительно должны пройти специальное обучение в службе управления персоналом по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положения о наставничестве, программы адаптации и даже основ педагогики.
Наставников также необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.
Тренинговая программа по подготовке наставников должна включать в себя следующие моменты:
1) объясняются цели программы;
2) определяются роли наставников и учеников, вовлеченных в программу;
3) дается понимание отобранных знаний и навыков, которым надо научить;
4) дается понимание этапов, необходимых для того, чтобы учить эффективно.
В ходе реализации тренинговой программы необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник в компании ОАО «Мой дом» может пользоваться разными методами.
Менторинг. Когда есть готовое типовое решение, лучше не тратить время на изобретение велосипеда, а просто передать эти знания подопечному. Такая техника в наставничестве называется менторинг.
Менторинг – это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Как известно, ментор – это название нарицательное, в роли учителя с таким именем выступала древнегреческая богиня мудрости Афина в эпосе Гомера.
Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков:
1) рассказать;
2) показать;
3) сделать вместе с наставляемым;
4) дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника;
5) предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.
Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими. Однако этим компетенции наставника далеко не ограничиваются.
Коучинг. Когда нет готового ответа, когда эффективность решения задачи зависит не от того что, а как будет сделано, когда необходима высокая внутренняя мотивация, необходимо использовать другой метод – коучинг.
Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.
Если задача наставника – научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого – к сложному».
Главное качество хорошего коучинга – умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, то есть информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной.
Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине». При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться – вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны.
Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно.
Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Контроль за результатами – оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы ученик постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним.
Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть сотрудником службы управления персоналом.
Менеджер по персоналу должен удостовериться, что программа действует правильно, что наставник и ученик общаются эффективно, что у них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ.
На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией нового сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем, создалось ли ощущение психологического комфорта.
С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу также проводит беседы с наставником данного сотрудника.
Было бы неплохо, если бы менеджер по персоналу, наставник и ученик собирались каждую неделю, чтобы выяснить, что сделано, и установить цели на следующую пару недель.
В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делаются выводы об успешности процесса адаптации:
1) связывает ли новый сотрудник свое будущее с компанией ОАО «Мой дом»;
2) удалось ли установить дружеские связи с некоторыми, а, может быть, и со всеми членами коллектива;
3) стала ли работа для сотрудника привычной – не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности;
4) соответствует ли новый сотрудник требованиям компании ОАО «Мой дом».
Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе (в рамках своего отдела), в виде отзыва, который предоставляется не позднее, чем за семь дней до окончания испытательного срока. На наш взгляд, подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ОАО «Мой дом». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (менеджера по персоналу), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.
Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.
Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию.
Мотивация и поощрения. Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ОАО «Мой дом» может производиться из средств бюджета службы управления персоналом в форме доплаты к основной заработной плате.
Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере пяти процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники службы управления персоналом должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.
Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников компании ОАО «Мой дом» нужно поощрять почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».
По нашему мнению, в рамках разработки программы адаптации необходимо уделить значительное внимание вторичной адаптации сотрудников компании ОАО «Мой дом» для совершенствования профессионализма своих сотрудников.
Руководство компании должно периодически отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников, для того, чтобы иметь возможность воздействовать на их мотивацию. Сотрудники, которые уже давно работают в компании, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы.
Даже если он, что называется «из своих», осваивая новые должностные обязанности, при переходе на другую должность или в другое подразделение, он также является объектом адаптации, и ему требуется некоторое время на приспособление к новом обязанностям.
Поскольку работник уже знает историю фирмы и ее организационную структуру, его адаптационный процесс начинается с хорошо продуманного собеседования с руководителем компании ОАО «Мой дом» или одним из его заместителей, включающего в себя разбор текущей ситуации, а также четкую постановку задач.
При всем этом вышестоящий руководитель оказывает на этапе становления помощь и, если необходимо – подкрепляет новые начинания своего подопечного своим административным ресурсом, так как не всегда удается у «старых» сотрудников компании создать благожелательный настрой к происходящим изменениям.
3.2. Комплексная программа обучения и повышения квалификации персонала компании ОАО «Мой дом»
После определения тематики мероприятий, определения их целей и формулирования целевой группы можно перейти к выбору формы и метода проведения мероприятий.
В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала компании ОАО «Мой дом» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов для продавцов магазинов компании.
Ежегодно, в Санкт-Петербрге проходит Международная Выставка «Товары для дома», на которой участники и представители фирм представляют свои новые коллекции. Во время прохождения выставки проходят семинары, специалисты читают лекции о новых технологиях и разработках в области продукции для дома, сада и огорода.
Поэтому необходимо, чтобы представители тех фирм, с которыми сотрудничает компания ОАО «Мой дом», чаще проводили лекции и семинары по новым коллекциям, которые поступают в магазины компании, и предоставляли больший объем информации, чем в каталогах, поскольку совершенно очевидно, что в таком случае количество продаж увеличится, а также повысится качество консультаций.
В связи с этим необходимо составить договор о сотрудничестве со специалистами в сфере продукции для дома, сада и огорода, где четко прописать все условия взаимодействия: график занятий, оплата семинаров и т.д.
Семинары для продавцов магазинов компании ОАО «Мой дом» должны проходить по двум направлениям.
Первое направление – информация по ассортименту:
1) компании-производители;
2) технические характеристики;
3) ассортимент;
4) новинки ассортимента;
5) цены;
6) терминологический профессиональный словарь;
7) разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей
Второе направление:
1) ситуация на рынке, конкурентные преимущества;
2) сильные стороны продукции;
3) методы и технологии работы с покупателями;
4) техника продаж.
Главное в семинаре – диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей.
Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.
Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Содержание семинарского занятия нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Такие знания могут существенно улучшить эффективность продаж товаров компании ОАО «Мой дом».
В ходе разработки программы по обучению составлен план обучения продавцов на неделю:
Понедельник
1. Знакомство в группе.
2. Предоставление плана обучения на неделю.
3. Обзорная лекция по товарам.
4. Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам.
5. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.
6. Терминологический словарь продавца по продажам.
Вторник
1. Разминка-викторина по терминологическому словарю.
2. Семинар по продаже.
3. Лекция по истории развития торговой сети «Мой дом».
4. Самостоятельное выполнение задания по продаже товара.
Среда
Работа в магазине.
Четверг
1. Проверка задания.
2. Семинар «вопросы-ответы».
3. Подготовка и проведения деловой игры «Продажа привередливому покупателю».
4. Лекция по структуре компании ОАО «Мой дом».
5. Изучение бланка аттестационного листа.
6. Самостоятельная подготовка к аттестации.
Пятница
1. Тренинг по технике продаж (первая половина дня).
2. Аттестация слушателей (вторая половина дня).
В связи с тем, что в компании ОАО «Мой дом» отсутствует собственный учебный центр, необходимо привлечь для проведения обучения тренинговую компанию. К ее выбору следует подойти очень внимательно.
В ходе выполнения дипломной работы были проанализированы компании, предоставляющие услуги для проведения тренингов.
Таблица 3.2
Сравнительная характеристика тренинговых компаний
Опыт работы компании
Содержа
ние прог
рамм
Стои
мость
Адаптация программыпод клиента
Послетре
нинговое
сопровож
дение
Представление пись
менного отчета
по результату
Оценка эффективности персонала до обучения
Итого
IGRO центр современных речевых технологий
5
5
1
4
5
2
4
26
Институт тренинга
2
4
2
3
2
2
1
16
Открытая школа бизнеса
4
3
3
5
1
3
4
23
Информационный центр «Диалог»
1
1
4
1
4
4
3
18
Меркурий
4
3
3
3
2
4
4
2
Центр развития персонала
3
5
5
5
3
4
5
30
Каждый из факторов был оценен по пятибалльной шкале. В результате предпочтение было отдано Центру развития персонала.
Содержание тренинга для продавцов:
1. Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.
2. Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов:
1) определение своих интересов и интересов покупателей;
2) планирование возможных вариантов соглашений;
3) выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы:
1) как добиться консенсуса с самым капризным покупателем;
2) техники манипулиро­вания и как ими управлять;
3) как зафиксиро­вать принятие решения покупателем.
В программу тренинга должно быть включено большое количество проблемных ситуаций для решения в малых группах, ролевых и деловых игр.
Например, в сценарий могут войти три упражнения на презентационные навыки («Знакомство», «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии»).
В процессе знакомства участникам предлагалось коротко рассказать о себе и назвать три плюса и три минуса в работе продавца, на их взгляд - оценивались в данном случае и умение ясно и лаконично выражать свои мысли, и стрессоустойчивость, и способность заинтересовать аудиторию, и чувство юмора.
В задании «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии» менеджерам по продажам нужно разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственного отдела.
Таким образом, выявляются как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем, а также способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность.
В «Новом курсе» также стоит задача презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно.
В этой ситуации оценивается умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации.
В аналитической игре «Супертанкер» проявляются навыки работы с информацией: ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с клиентами.
Можно также использовать задания, проверяющие и развивающие формальные навыки, например, тест на опосредованное запоминание («Пиктограммы»), по результатам которого оценивается кратковременная, долговременная и оперативная память.
Особенно актуальна для продавцов ролевая игра «раздраженный покупатель», суть которой заключается в следующем.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
2.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. 168 с.
3.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75
4.Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 624 с.
5.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2004. 426 с.
6.Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. 109 с.
7.Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 – е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
8.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)
9.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА-М, 2005. 528 с.
10.Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2005. № 9(39). С. 31-34.
11.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом в крупной компании. Изд-во: М.: Академический проект, 2005. 640 с.
12.Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87
13.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ОАО«Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004. 376 с.
14.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ОАО«Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. 286 с.
15.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
16.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
17.Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.
18.Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. Изд-во: «Информ-Знание», 2005. 484 с.
19.Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.
20.Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С.77-89.
21.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)
22.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.
23.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.
24.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. 240 с.
25.Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «НRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001. 182 с.
26.Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М.: Инфра, 2005. 224 с.
27.Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
28.Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2003. 453 с.
29.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2003. 453 с.
30.Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С.47-53.
31.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ОАО«Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 400 с.
32.Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021