Вход

Механизм управления компанией на примере строительной компании.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 369551
Дата создания 08 апреля 2013
Страниц 110
Мы сможем обработать ваш заказ 30 ноября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 330руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
1. Теоретические основы механизма управления строительной компанией
1.1. Управление компанией: понятие и система
1.2. Особенности управления строительной компанией
1.3. Методы и механизмы управления компании
2. Особенности действия механизма управления в компании «ООО Политехстрой-М» г. Москва
2.1. Анализ деятельности строительной компании «ООО Политехстрой-М»
2.2. Анализ системы управления «ООО Политехстрой-М»
3. Оптимизация механизма управления строительной компании «ООО Политехстрой-М» г. Москва
3.1. Тенденции развития управления компанией в строительной отрасли
3.2. Мероприятия по совершенствованию механизма управления строительной компании «ООО Политехстрой-М»
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложение

Введение

Механизм управления компанией на примере строительной компании.

Фрагмент работы для ознакомления

Наличие собственной цели управляющей системы означает, что она сама должна рассматриваться как обособленная система, т.е. описываться статически (своей собственной структурой Dу) и динамически (своими функциями состояний Fус и выходов Fув).
Целевая, а зачастую и конструктивная, обособленность управляющей системы проявляется на практике весьма своеобразным способом. Очень часто в специальной (прикладной) литературе именно управляющую систему и называют системой управления, т.е. происходит смешение понятий системы управления и управляющей системы. Этот феномен можно объяснить только тем, что в процессе создания (проектирования) системы управления объект управления всегда известен заранее и остается лишь создать (спроектировать, организовать) соответствующую ему управляющую систему. В такомразличии понятий системы управления нет ничего катастрофического. Всегда из контекста можно уяснить, о чем конкретно идет речь.
Итак, введение понятия управления требует выделения из внешней среды специальной системы - управляющей системы, обеспечивающей заданное движение (функционирование) рассматриваемой системы - объекта управления.
В соответствии с рис.1.1 отметим, что связь от управляющей системы к управляемой называется прямой связью. Такая связь имеется в любой без исключения системе управления (иначе не будет возможности управлять). Противоположная же по направлению действия связь (от управляемой системы к управляющей) называется обратной связью и имеется в системе управления, как правило, не всегда. Система управления с обратной связью считается замкнутой, а система управления без обратной связи считается разомкнутой .11
Основными и обязательными для любой системы управления структурными элементами являются органы управления. При этом система управления в минимальном составе - совокупность органов управления, связанных тем или иным способом.
В некоторых случаях, для решения внезапно возникающих задач, необходимо организовать работу органов управления в оперативном режиме с несением ими постоянного дежурства. В этом случае для обеспечения такого режима работы органов управления создаются специальные рабочие места, которые называются пунктами управления.
Пункт управления представляет собой специально организованные, оборудованные и оснащенные необходимыми средствами связи и управления места для должностных лиц и обслуживающего их персонала. Для выполнения внезапно возникающих задач оперативному персоналу пунктов управления подчиняются специально выделенные дежурные силы, т.е. специально назначенные подразделения. По своему расположению пункты управления могут быть стационарными (неподвижными) и мобильными (подвижными). Подвижные пункты управления могут располагаться на различной транспортной базе: на автомобилях, поездах, самолетах, вертолетах и даже на космических аппаратах. По своему назначению пункты управления могут быть: основными, запасными, полевыми и вспомогательными.
Основные пункты управления являются элементами системы управления для руководства при решении ими всех возложенных на них задач. Запасные пункты управления создаются для повышения устойчивости управления и выполняют, как правило, те же задачи, что и основные пункты управления (в случае передачи на них управления). Вспомогательные пункты управления создаются для руководства с целью достижения частных целей управления и, как правило, временно.
Пункты управления являются основными (но не обязательными) структурными элементами системы управления
Рассмотренные ранее органы управления, пункты управления и связи между ними образуют структуру системы управления. Можно рассматривать различные структуры системы управления: функциональную (организационную), системотехническую и др.
Системотехническая структура системы управления описывает состав и связи между пунктами управления как информационные взаимодействия между техническими комплексами средств связи и управления.
Организационная (функциональная) структура управления описывает связи между органами управления (выполняемыми ими функциями) как между специализированными коллективами людей. Эта структура отображает не только распределение целей управления между ними, но и распределение управленческих функций и работ между должностными лицами органов управления и их взаимодействие.
В общем случае все элементы системы управления (органы управления или пункты управления) нумеруются по порядку и в дальнейшем считаются вершинами графа, отображающего структуру этой системы управления. В качестве дуг такого графа считаются связи (информационные каналы) этих элементов между собой (эти связи могут быть направленными от руководящего элемента к подчиненному). Полученный граф и дает абстрактное изображение структуры системы управления. Например, как показано на рис.1.2.
Очевидно, что такое изображение структуры системы управления является недостаточно удобным, поскольку подчиненность элементов в системе управления графически неупорядочена. Попробуем графически упорядочить элементы системы управления в соответствии с их соподчиненностью.
Уровни в представлении графа системы управления можно интерпретировать как уровни управляющих элементов в системе управления.
Рис.1.2. Граф структуры системы управления12
Уровень 1 отождествляется с элементами системы управления самого высшего уровня, а уровень с наибольшим номером - с элементами самого низшего уровня.
Рис.1.3. Упорядоченный граф сложной структуры13
Упорядоченный граф имеет вид, показанный на рис.1.4.
Рис.1.4. Пример упорядоченного ориентированного графа14
В любой системе управления элементы самого низшего уровня всегда представлены объектами управления. Это можно представить в виде рис.1.5.
Рис.1.5. Сложная система управления15
Число уровней системы управления определяется как число уровней ее графа с учетом только управляющих систем. В связи с этим различают системы управления одноуровневые и многоуровневые. Обычно одноуровневые системы управления имеют место при управлении техническими системами. Системы управления коллективами, как правило, бывают многоуровневыми.
Значение системы управления обусловлено тем, что целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются системой управления.
Современная система управления должна обеспечивать саморегулируемую деятельность организации. Для реализации такого подхода необходимо чтобы система управления обладало определенными свойствами.
Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств16.
1. Они являются первым слоем управления любого предприятия, так как именно люди, объединенные общими целями, это предприятие и составляют.
2. Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности — в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.
3. Главные цели системы управления персоналом совпадают с целями предприятия.
4. Системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей – потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.
5. Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.
Таким образом, систему управления компанией составляют взаимосвязанные:
1. система экономического управления (бюджетирования и управленческого учета);
2. система контрольных показателей;
3. распределение задач, функций, полномочий и ответственности между должностными лицами компании (организационно-функциональная структура), закрепленное в комплексе внутренних нормативных документов;
4. система информационного обмена (в частности, документооборота);
5. система управления персоналом (включающая систему мотивации должностных лиц);
6. система управления рисками.
Системам управления также свойственен ряд общих признаков, таких как:
1. наличие обмена информацией между элементами систем управления;
2. открытость системы по отношению к внешней среде;
3. наличие цели управления и общего подхода к формированию управляющих воздействий и обеспечивающих достижение цели;
4. присутствие определенного количества допустимых моделей поведения системы;
5. наличие иерархической организации;
6. наличие структур, которые отражают контур поведения системы.
Таким образом, можно сделать вывод, что система управления – это совокупность взаимосвязанных по определенным принципам между собой элементов. При этом система управления стремиться найти такие возможности и ресурсы для своего управления для реализации своих задач и достижения поставленной цели.
1.2. Особенности управления строительной компанией
В условиях современной экономики РФ строительная компания, учитывая запросы потребителей, должна быть способной перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой и принимая во внимание изменения во внешней среде адаптировать свои активы. Эта способность называется гибкостью. Гибкой можно назвать строительную компанию способную приспосабливаться к меняющимся внешним условиям. Гибкие (адаптивные) строительные компании можно разделить на самонастраивающиеся и самоорганизующие. К первым можно отнести строительные компании, которые в соответствии с изменениями внешней среды меняют способ функционирования компании, например вслед за увеличением спроса — расширяется выпуск строительной продукции. Во втором случае — меняется организационная структура строительной компании. Адаптивная компания способна сохранять работоспособность при непредвиденных изменениях внешней и внутренней среды путем смены алгоритма функционирования или поиска оптимальных состояний.
Гибкие (адаптивные) строительные компании имеют внутренние и внешние особенности. К внутренним особенностям относятся достаточно высокий уровень специализации, что требует налаживания эффективного механизма управления, обеспечивающего оптимальное функционирование системы. Действительно, в составе строительных компаний имеются и общестроительные подразделения, и специализированные по отделочным, сантехническим, электромонтажным работам нулевым циклам, по устройству инженерных коммуникаций, дорог, благоустройству и др. Такое разнообразие требует аналогичного или еще большего разнообразия в управлении, обеспечения межэлементных связей. Особенно сложно достичь единства инновационных целей, создать механизм их достижения, так как задачи научно-технического прогресса обычно рассредоточены еще и по горизонтали управления. С организационной точки зрения наибольшей гибкостью здесь обладают матричные структуры, сочетающие довольно узкую специализацию с комплексностью управления.
К внешним особенностям относится положение строительных компаний в общей структуре регионального инвестиционно-строительного комплекса, их тесная интеграция с заказчиками, проектными, комплектующими, транспортными и другими организациями. Обеспечение гибкости при учете таких особенностей происходит в производственной структуре путем межотраслевой кооперации и интеграции, созданием целевых комплексных программ, обеспечивающих решение межсистемных задач.
В целом проблему обеспечения гибкости строительных организаций можно представить в виде дерева целей, изображенного на рис. 1.6, представляющих комплекс мер по управлению строительной компании в современной бизнес-среде с целью недопущения потери ее живучести. Гибкость компании обеспечивается разнообразными мероприятиями экономического, организационного, технологического, социального характера.
Рис. 1. 6. Древо целей управления строительной компанией
Вместе с тем, в одной из гипотез о функционировании строительных компаний является гипотеза о связи между организационной структурой и технологией, что проявляется в зависимости структуры от «технической сложности» производственного процесса. Вариантом этой гипотезы выступает зависимость структуры не от сложности процесса, а от гибкости его технологии.
Действительно, если рассмотреть задачу достижения высокой технологичности строительных решений, то организационная увязка возможна только при интеграции в одной системе всех звеньев, где она обеспечивается от проектирования до технологических операций на стройплощадке. В связи с этим и возникает задача создания такой организационной структуры, в которой можно было бы обеспечить достижение одной из научно-производственных целей — повышение технологичности строительных решений. Существует также теснейшая связь между внедрением гибких технологических процессов и организационной гибкостью.
Рис. 1.7. Система общего управления строительной организацией
Технологическая гибкость в строительном производстве обеспечивается, чаще всего, путем вариантной организации частных потоков. Так при сооружении объектов производственного назначения на процессах по монтажу конструкций можно разделять фронты работ на отдельные участки с целью создания возможностей для маневрирования краном. Такая технология монтажа эффективна в случае сбоев с поставками сборных элементов, что в строительстве происходит не редко. Для предотвращения остановки потока, можно предусмотреть возвращение крана на пройденный отрезок фронта и монтаж сборных элементов следующего процесса, без нарушения технологически оправданной последовательности. Такая гибкая технология закладывается в проект производства работ на стадии инженерной подготовки к строительству и создает основу для дальнейшей гибкости организации производства с переходом на соответствующие гибкие структуры строительной компании.
Этим обеспечивается связь технологичности строительных решений как фактора гибкости и гибких организационных структур. Технологические процессы косвенным образом учитываются и в расчете параметров системы, например, ее производственного потенциала. Проблема объединения отдельных организационных систем в системно-интегрированный комплекс рассматривается с точки зрения топологической, структурно-функциональной и социально-экономической интеграции.
Топологическая интеграция предполагает объединение в одну систему проектных, общестроительных, специализированных, комплектующих, монтажных и пусконаладочных организаций, подразделений инфраструктуры строительства, предприятий стройиндустрии. При этом достигается интеграция управленческих функций и задач: стратегического планирования, материально-технического снабжения, управления научно-техническим прогрессом и т. п. К топологической интеграции относится также интеграция внешняя, т. е. взаимосвязи организационной системы с поставщиками материалов, транспортными организациями, заказчиком, поставщиками оборудования. Целью такой интеграции является создание рациональных материально-технических взаимосвязей в системе.
Структурно-функциональная интеграция предполагает рассмотрение иерархического взаимодействия отдельных частей в общем комплексе. Основной проблемой структурно-функциональной интеграции является создание организационного и экономического механизмов такого взаимодействия с целью обеспечения высокой общей надежности функционирования организационной системы. Целью этой интеграции является обеспечение рациональных информационных потоков в системе.
Социально-экономическая интеграция связана с обеспечением оптимальных форм организации производства и управления, перестройкой характера труда управленческих работников с обеспечением превалирования творческих аспектов работы над рутинными по мере автоматизации управления. Здесь особую роль должна сыграть специализация частей системы, отдельных элементов и ресурсов. Целью ее является обеспечение наиболее эффективных связей в системе «управление — производство».
Обеспечение выполнения заказов на строительную продукцию в установленный срок зачастую затрудняется так называемыми внутренними и внешними сбоями, происходящими в системе. Для их ликвидации необходимо создание резервов — материальных, трудовых, технических с целью компенсации возникающих отклонений. Система резервирования необходима также в условиях инновационного развития строительной компании для создания предпосылок отработки и опытно-экспериментального производства принципиально новой продукции, что также позволит гибко реагировать на инновации в строительном производстве.
Создание системы резервов управления обеспечивается образованием резервных мощностей в подразделениях, формированием многоуровневого комплекса складских запасов материалов, деталей и конструкций, что позволяет гибко реагировать на возникающие внешние и внутренние отклонения. Традиционным и не потерявшим свое значение для гибких производственных систем методом повышения их устойчивости является резервирование ресурсов.
Внутренние резервы должны выявляться в ходе рационализации производства, рабочих мест, внедрения автоматизированных систем планирования и учета. Гибкость такой строительной компании должна обеспечиваться на всех ее уровнях — от технологического (рабочего места) до интеграционного (руководящий центр). В основу создания гибких строительных компаний должен быть положен принцип постоянного повышения их готовности к изменениям инновационного характера. Такая готовность определяется двумя основными факторами — организационно-технологической и информационной готовностью, а также готовностью к самообучению.
Организационно-технологическая готовность зависит от уровня развития форм организации производства (прежде всего, интеграции и специализации), размеров и состояния резервов различного уровня, пригодностью имеющихся организационно-технологических средств к переходу на изменяющиеся решения.
Информационная готовность зависит от готовности средств обработки информации к разработке организационно-технологических решений по подготовке к сооружению новых строительных объектов, применению новых строительных материалов, машин, механизмов и т.п.
Гибкость структуры строительных компаний повышается также с ростом уровня технологической специализации, так как увеличение количества ее профилей несколько усложняет управление, но зато облегчает на технологическом уровне освоение новых строительных решений. Поэтому углубление специализации является одним из направлений повышения готовности строительных компаний к изменениям.
Эффективность функционирования любой системы обеспечивается механизмами взаимодействия отдельных частей при достижении поставленных целей. В последние годы широкое распространение получают организационные механизмы, ориентированные на нововведения, которые обеспечивают более высокую гибкость и лучшую координацию. Такие механизмы необходимы в связи с тем, что функции управления инновационным развитием рассредоточены по различным подразделениям в аппарате управления. В строительстве, где, по сравнению с промышленностью, жизненный цикл проектов велик, такие формы особенно значимы. При внедрении их обычно создаются элементы матричной структуры, образовываются временные группы, коллективы для решения конкретных проблем научно-технического характера.
Для взаимодействия руководителей таких групп с функциональными службами приходится налаживать новые горизонтальные и диагональные коммуникации, накладывающиеся на действующие связи в управлении. Это зачастую загромождает структуру компаний, приводит к дублированию и росту управленческих расходов, поэтому матричные структуры могут рассматриваться только как один из возможных вариантов организации управления компанией. В механизме прохождения нововведений в организациях исходной посылкой является поступление информации о нововведении извне: то ли путем централизованного планирования (целевые программы, перспективные планы внедрения достижений науки и техники в производство), то ли через поступающую в систему научно-техническую информацию, служащую побудительным средством для принятия решения о внедрении новинки.
Внедрение инноваций возможно только при наличии определенных ресурсов или, точнее, их резервов, которые не участвуют в производстве и предназначены именно для экспериментальных целей. Инновационная экономика определяет и такую важную связь в строительной компании, как связь жизненных циклов нововведений и систем управления.
Рассмотрим реализацию через гибкость основных кибернетических принципов исследования систем, таких как: эмерджентность, необходимое разнообразие, внешнее дополнение и обратная связь.

Список литературы

Список литературы

1.Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
2.Алексахина М.К. Совершенствование управления инвестиционно-строительным предприятием на основе развития инновационной деятельности //Интеграл. - 2009. - № 1 (45). – С. 151.
3.Алексахина М.К. Концепция формирования инновационной системы управления строительным предприятием //Интеграл.- 2010. - № 1 (51). – С.145.
4.Алексеев Д. Как найти поставщика? // Ресторанные ведомости. 2009. № 12 – С.41-42
5.Акимов В.В., Макарова Т.Н., Мерзляков В. Экономика отрасли. Строительство. – М.: Инфра-М, 2008, с. 432
6.Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. —М.: Экономика, 2010. — 496 с.
7.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 224.
8.Бережная Е.В., Бережной В.И.. Методы моделирования экономических систем. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 442 с.
9.Долятовский В.А. Исследование систем управления. – М.: МарТ, 2003. – С. 17.
10.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – С. 793.
11.Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 431.
12.Доклад Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» «Итоги года и будущее экономики России: потенциал несырьевого сектора» http://www.deloros.ru/
13.Евдокимова Л.О.,Слесарева Л.С. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - 2-е из. (Серия "Библиотека менеджера"). – М.: Андреевский издательский дом, 2008.
14.Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. - 2008. - № 2.
15.Ермасов С.В. Инновационный менеджмент. – М.: Высшее образование, 2009.
16.Завлин П. Н., Васильев А. В.. Оценка эффективности инноваций. – М.: Бизнес-пресса, 2008.
17.Инновации для предпринимателей http://projects.innovbusiness.ru/content/section_r_9262233A-2616-4A88-A45B-B3CC218C33F6.html
18.Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Барышевой А.Н. – М.: Дашков, 2008.
19.Иванюсь С.С. Экономическая модель определения допустимых пропорций устойчивого инновационного развития // Экономика и управление в машиностроении. -2010 -№4.
20.Менеджмент в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.- 716 с.
21.Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. - СПб: Изд-во "Лань", 2011. - 696 с.
22.Мотышина М.С. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов / М.С. Мотышина – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2009. – с 329.
23.Клир Дж. Системология. Автоматизация решения системных задач / Дж. Клир. ; пер. с англ. – М.: Радио, 2010. – 535с
24.Коноплев С.П. Инновационный менеджмент. – М.: Проспект (ТК Велби), 2008.
25.Корчажкина Д.А. Кластерные принципы на промышленном предприятии // Экономика региона. - №18. -2007.
26.Малкис Э.А. Инновационный потенциал развития предпринимательства http://tisbi.ru/science/vestnik/2005/issue4/Econom8.html
27.Маренков Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков. М.: Эдиториал УРСС, 2008 – 501 с
28.Машков Р.В. Инновационная программа предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3.
29.Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 366 с.
30.Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
31.Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: Экзамен, 2006. – С. 431.
32.Плотников А.Н. Экономика строительства: учеб. пособие / А.Н. Плотников. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2008. – 451 с.
33.Разу М.Л. Менеджмент. – М.: КНОРУС, 2008. – С. 386
34.Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344-360.
35.Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: Юнити-Дана, 2002, – с 439.
36.Холл А.Д. Опыт методологии для системотехники / А.Д. Холл – М.: Радио, 2005. – 448с.
37.Фишер А. Как выбрать поставщика // "Logistics&Management" . 2008. №11. – С. 31-34
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020