"Совершенствование управления производственными запасами на предприятии ООО "Зенит Строй-Сити".

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Теоретические основы процесса управления запасами производственного предприятия
1.1Экономическая природа запасов и их роль в эффективности производства
1.2Цели и методы управления запасами
1.3 Производственные запасы: состав и затраты на содержание
ГЛАВА 2 Анализ системы управления запасами в компании ООО "Зенит Строй-Сити"
2.1.Общая характеристика ООО "Зенит Строй-Сити"
2.2. Анализ коммерческой деятельности ООО «Зенит Строй-Сити»
2.3. Характеристика процесса управления закупками в ООО «Зенит Строй-Сити»
ГЛАВА 3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления запасами ООО "Зенит Строй-Сити"
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы

"Совершенствование управления производственными запасами на предприятии ООО "Зенит Строй-Сити".

4. Доведения уровня запасов до необходимого минимума и ограничения времени их нахождения на складах минимальными сроками.5. Минимизации запасов сырья, материалов и готовой продукции.6. Вовлечения в хозяйственный оборот и максимального использования сверхнормативных, неликвидных материальных ресурсов.7. Разработки и внедренияВыделяют три принципиальных подхода к формированию запасов на предприятии с позиции приемлемого соотношения уровня доходности и риска финансовой деятельности.Консервативный подход предусматривает не только полное удовлетворение текущей потребности во всех видах запасов, но и создание больших размеров их резервов на случаи перебоев с поставкой сырья и материалов, ухудшения условий производства продукции, задержки инкассации дебиторской задолженности, активизации спроса покупателей и т. п.Такой подход отрицательно сказывается на уровне рентабельности и оборачиваемости. В данном случае минимальны показатели рентабельности, но минимален и возможный риск.Умеренный подход направлен на создание резервов на случай наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности предприятия. Расчет необходимых величин страховых запасов должен проводиться на основании данных за ряд предыдущих лет, позволяющих выявить виды запасов, в которых могут возникнуть дополнительные потребности и их объемы.В этом случае предприятие имеет средние показатели рентабельности и риска.Агрессивный подход заключается в минимизации всех форм страховых резервов вплоть до полного их отсутствия. Если в ходе операционного процесса не возникнут сбои, на предприятии будут достигнуты наивысшие показатели эффективности производства. Однако любой сбой в осуществлении нормального хода операционной деятельности влечет за собой серьезные финансовые потери из-за падения объема производства и реализации продукции. Риск в данном случае максимален.Среди факторов, которые оказывают влияние на объем запасов предприятия, наиболее значимыми являются следующие:условия приобретения запасов (объемы партий поставки, частота заказа, возможные скидки и льготы); условия реализации готовой продукции (изменение объемов продаж, скидки в цене, состояние спроса, развитость и надежность дилерской сети); условия производственного процесса (длительность подготовительного и основного процесса, особенности технологии производства); издержки по хранению запасов (складские расходы, возможная порча, замораживание средств). Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила модель экономически обоснованного размера заказа Уилсона (Economic Ordering Quantity model — EOQ).Модель EOQ может быть использована для оптимизации размера как производственных запасов, так и запасов готовой продукции, давая ответ на вопрос, какой объем запаса данного вида предприятие должно приобретать единовременно. Оптимальный размер заказа понимается как объем регулярных поставок, при котором обеспечивается необходимое предприятию количество запасов и минимизируются совокупные затраты по закупке и хранению запасов на складе.В основе расчета лежит деление всех затрат, связанных с запасами (за исключением расходов на их приобретение, общая сумма которых неизменна и зависит только от величины годового потребления данного вида запаса) на две группы в зависимости от изменения совокупных затрат при изменении объема партии заказа:Затраты, которые связаны с заказом очередной партии запасов (включая расходы по транспортировке и приемке товаров) и не зависят от величины партии. Затраты по хранению товаров на складе в течение определенного времени, которые зависят от объема запасов. Очевидно, что с позиции минимизации первой группы затрат предприятию выгодно завозить сырье, материалы или товары для перепродажи как можно более высокими партиями. Чем больше размер каждой партии поставки, тем меньше количество заказов в течение рассматриваемого периода, соответственно ниже и совокупный размер операционных затрат по оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад и их приемке.С позиции сокращения затрат второй группы выгодно максимально сократить количество запасов, находящихся в каждый момент на складе, вплоть до минимально допустимого нормативного уровня, поскольку большие размеры запасов влекут за собой и высокие операционные затраты по их хранению.Таким образом, с ростом размера партии заказа снижаются операционные затраты по размещению заказа (затраты первой группы) и возрастают операционные затраты по хранению товарных запасов на складе организации (затраты второй группы) и наоборот. Модель EOQ позволяет оптимизировать размер партии заказа таким образом, чтобы совокупная сумма затрат была минимальной.Общие годовые затраты, связанные с хранением запасов TCC (Total Carrying Cost), рассчитываются по следующей формуле:TCC = C Q / 2.Годовые затраты, связанные с приобретением партии заказа TOC (Total Ordering Cost):TOC = F N = F S / Q.Совокупные годовые затраты, связанные с приобретением и хранением запасов TIC (Total Inventory Cost):TIC = TCC + TOC = C Q / 2 + F S / Q,,Использование данной модели предполагает целый ряд допущений, которые тем не менее не слишком ограничивают возможности ее практического применения:модель применяется для одного конкретного вида товара, количество которого непрерывно измеряется; уровень спроса на товар известен, постоянен в течение времени и независим; товар производится или закупается отдельными партиями; заказ приходит отдельной поставкой; время доставки и затраты по заказу постоянны; расход запасов непрерывен; не рассматривается случай дополнительной поставки товара; не рассматривается случай скидки за большой объем поставки — стоимость хранения единицы запаса в год, куда может входить:аренда дополнительных складских помещений; плата за особые условия хранения; страховка; порча товара или его моральный износ; неполученный альтернативный доход; — объем заказа в единицах продукции;— годовая потребность предприятия в рассматриваемом товаре (в тех же единицах, что и );— число заказов в год, N = S / Q;— стоимость оформления партии заказа.Полученное выражение можно рассматривать как функциональную зависимость величины от объема партии заказа .Аналитическая формула для расчета оптимального размера партии заказа EOQ (Economic ordering quantity) имеет вид:EOQ = √ (2 F S / C).(Данная формула также называется «уравнение Уилсона».)Анализируя данную формулу, можно сделать выводы, полезные в практической деятельности предприятия:общая сумма затрат для данного размера заказа является наименьшей тогда, когда расходы по оформлению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса; в некоторых пределах (вблизи минимальной точки) общая сумма затрат по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются; в большинстве случаев предприятию обошлось бы гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много; изменение стоимости хранения запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по оформлению партии заказа. Точкой возобновления заказа RP (Reorder Point) называется такое количество запаса на складе, при котором необходимо делать очередной заказ.Важно определить момент, когда предприятие должно заказывать новую партию товара.Величина зависит от интенсивности расходования данного вида запаса, времени, требуемого для изготовления и доставки партии заказа, и величины страхового резерва , определенного на предприятии для данного вида продукции:RP = RQ + DQ · T,DQ — ежедневный расход запасов; Т — время изготовления и доставки партии заказа (в днях). При использовании метода планирования и управления по точке заказа (встречается также вариант «по точке перезаказа») предприятие формирует задание поставщикам, если объем его запасов опускается до некоего предопределенного минимального уровня. Такой метод управления больше подходит для крупно- и среднесерийного поточного производства.Главное достоинство метода — его предельная простота. Планирование и управление по точке заказа можно использовать для управления запасами категории С (по классификации АВС), т. е. сравнительно недорогими изделиями или материалами. Недостаток метода состоит в недостаточной гибкости — в условиях позаказной работы и часто изменяющегося спроса управление по точке заказа не дает удовлетворительных результатов.Рис. 1.2.1 - Схема планирования по точке перезаказа.В отечественной практике управления этот метод (управление по точке перезаказа) также используется при управлении производством по межоперационным заделам.При определенных условиях (наличие партнерских отношений с поставщиками и клиентами, серийное производство и организация производственных линий, низкая стоимость переналадки оборудования для уменьшения размера производимой партии и т. д.) отличные результаты может давать метод Toyota, или Канбан. В настоящее время этот метод управления производством и запасами широко используется в Японии, Европе и США. Он является частью методологии управления «точно вовремя» (just-in-time, JIT). Сущность метода состоит в использовании простых физических сигналов (карточек, пустых контейнеров или световых сигналов), по которым производится отпуск материалов со склада, запуск производства, отгрузка потребителю.Основная идея метода Канбан очень проста. Представьте себе некомпьютеризированный рабочий участок, на котором необходимые для производства детали хранятся в двух контейнерах. Когда один из контейнеров становится пуст, детали начинают поставляться из второго контейнера. В это время пустой контейнер подлежит новому заполнению. Таким образом, факт наличия пустого контейнера в производственной зоне — это сигнал к началу пополнения запаса. Отличие от «компьютерного» управления по точке перезаказа заключается в том, что минимальный уровень запаса определяется не компьютером, а визуально, кладовщиком (мастером) цеха или склада. Именно этот сотрудник контролирует наличие пустых контейнеров и заменяет их на полные, перемещая пустые в зону пополнения (на предыдущий рабочий участок, склад материалов, либо поставщику).Вместо контейнеров могут перемещаться карточки, которые также будут служить сигналом к пополнению объема. Количественные меры при этом могут определяться либо емкостью контейнера, либо информацией на карточке. В зависимости от динамики спроса количество контейнеров (карточек) может быть увеличено.Метод MRP (Material Requirements Planning — планирование потребностей в материалах) предусматривает ряд стандартных шагов.На первом этапе делается расчет нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия (спецификации). Число необходимых материалов, узлов и компонентов оценивается с учетом имеющегося в наличии или в незавершенном производстве.Рис. 1.2.2 – MRP, шаг 1:расчет потребности в ресурсахВторой шаг — расчет во времени нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если при этом система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности. Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (с учетом минимальной партии заказа, кратности партии, периодичности заказа).Рис. 1.2.3 – MRP, шаг 2:расчет нетто-потребностей во времениТретий шаг — определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отделов планирования и снабжения система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.Рис. 1.2.4 – MRP, шаг 3:определение сроков закупки и изготовленияАлгоритм расчета проиллюстрирован на рис 1.2.5.Рис. 1.2.5- Схема планирования MRP IIОдной из особенностей метода (по сравнению с управлением по точке перезаказа) является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно и все отклонения в выполнении плана учитываются своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно вовремя. Кроме того, метод MRP не «смотрит» в прошлое: необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.Достоинства данного метода — в возможности учитывать будущие потребности предприятия, формировать заказы на пополнение запасов в нужные сроки и в нужных объемах. Недостаток MRP — невозможность учесть ограниченность ресурсов предприятия.Наиболее широко используемый в настоящее время метод управления производством и запасами — планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II). Соответствующий алгоритм включает следующие шаги.Определяется потребность в готовой продукции, при этом учитываются все параметры спроса, а именно:заказы клиентов; прогноз спроса; заявки для пополнения отдаленных баз и дистрибьюторских складов; прогнозируемая потребность в запасных частях и т. д. На основе этой информации формируется основной производственный план (ОПП). Алгоритм расчета плана нетривиален и очень сильно зависит от того, каким образом происходит удовлетворение внешнего спроса — путем производства на склад/под заказ, сборки под заказ или разработки под заказ.С учетом информации по ОПП и при наличии спецификаций изделия определяются брутто-потребности на материалы, комплектующие и промежуточные сборки.При наличии информации о запасах (незавершенное производство, запасы материалов и комплектующих, материалы в пути) определяются нетто-потребности на производимые и закупаемые части в количестве и во времени.С учетом технологических маршрутов (с указанием пооперационной трудоемкости и норм выработки), а также информации о графике работы оборудования и выполняемых производственных заданиях вычисляется загрузка производства. При необходимости (например, в случае обнаружения перегрузки) производится перепланирование.К достоинствам этого метода, безусловно, следует отнести возможность получения очень точных планов закупок и производства. При этом методика планирования (в случае ее корректного использования на предприятии) будет превосходно работать даже при нестабильных внутренних и внешних условиях. К примеру, можно компенсировать такие факторы, как срывы поставок материалов и комплектующих (по срокам и количеству), нестабильно работающее оборудование, изменение внешнего спроса (скажем, отказ клиента от заказа). Благодаря простому алгоритму метод управления запасами и производством MRP II в настоящее время используется большинством западных предприятий; постоянно растет число его приверженцев и среди российских менеджеров.Недостаток метода заключается в его относительной сложности. Сама логика построения алгоритма MRP II основана на проведении множества вычислений, что означает необходимость развитой информационной системы класса MRP II или ERP. Кроме того, весьма высокие требования предъявляются к точности информации о состоянии предприятия, поставляемой в систему. Так, количество имеющихся запасов должно оцениваться с точностью не менее 95%, такая же точность требуется при планировании производственных заданий и заказов поставщикам, при определении спецификаций и технологических маршрутов и т. д.Отметим, что сложность и требовательность характерны для всех высокотехнологичных современных методов управления. Так или иначе, если предприятие стремится вывести свое производство на мировой уровень, требование к наличию информационной системы и точности информации в ней должно быть безусловно выполнено.Среди недостатков метода, ограничивающих его применение на многих российских промышленных предприятиях (особенно в компаниях, выпускающих сложные изделия с множеством уровней вложенности, компонентов, операций и т. д.), следует также назвать планирование без одновременного учета мощности, планирование в прошлое (без «учета сегодня»), невозможность надежно связать потребность нижнего уровня с «родительской» потребностью.Метод управления по узким местам чрезвычайно эффективен для предприятий, имеющих ярко выраженные критические ресурсы, т. е. объекты управления, ограничивающие объем выпуска. Под критическими ресурсами в данной методологии понимаются как средства производства, скажем рабочие участки или единицы оборудования, высококвалифицированные рабочие и т. п., так и процедуры управления.Основной принцип управления по узким местам состоит в том, что для улучшения работы всего предприятия нет необходимости детально управлять всем производством — достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах, оптимизируя их, пока они не перестанут быть узкими местами. Сложность обычно заключается в определении этих критических ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например планирования.