192. Управление затратами организации (предприятия) и их влияние на финансовые результаты деятельности ( на примере ООО "СТЭК ПЛЮС").

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Экономическая сущность затрат предприятия и их классификация
1.2. Методы операционного менеджмента
1.3. Механизмы увеличения прибыльности предприятия
Выводы.
2. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТЭК ПЛЮС»
2.1. Общая характеристика ООО «СТЭК ПЛЮС»
2.2. Финансовый анализ предприятия
2.3. Анализ себестоимости продукции предприятия ООО «СТЭК ПЛЮС»
Выводы
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ООО «СТЭК ПЛЮС»
3.1. Выявление недостатков и положительных тенденций при управлении затратами предприятия
3.2. Локализация затрат по центрам ответственности и видам продукции предприятия
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий на ООО «СТЭК ПЛЮС»
Выводы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

192. Управление затратами организации (предприятия) и их влияние на финансовые результаты деятельности ( на примере ООО "СТЭК ПЛЮС").

Инструменты, находящиеся «на стыке» нескольких направлений, вошли во вторую группу.
1..Функционально-стомостной анализ (ФСА) / Стоимостное проектирование (Value engineering). Метод системного исследования функций объекта, устремленный на минимизацию затрат на этапах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повыше­нии) его качества.
2. Модель оптимального объема заказа (Economic order quantity) - обоснование размера заказа, который обеспечивает минимальные общие годовые затраты по поддержанию потребного уровня запасов. Функции управления затратами модели оптимального объема заказа: планирование, оптимизация.
3. Анализ затраты-выпуск (Cost-benefit analysis) - аналитический метод, употребляемый в процессе принятия решений. Положительные составляющие (денежные потоки и другие преимущества) помещаются по одну сторону баланса, отрицательные - по другую, та сторона, которая перетянет, является определяющей. Функции управления затратами анализа затраты-выпуск: планирование, контроль.
В третью группу входят инструменты, составляющие основу «Стратегического управления затратами» (Strategic cost management)35.
1. Анализ цепочки ценностей (Value chain framework). Цепочка ценностей это увязанный комплект видов деятельности, создающих ценность для предприятия, от источников сырья для поставщиков анализируемого предприятия до готовой продукции, поставленной конечному потребителю. Проводится анализ не только внутрифирменных процессов, но и процессов выходящих за рамки конкретного предприятия.
2. Стратегическое позиционирование (Strategic positioning) воздействует на процессы управления затратами предприятия в зависимости от стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Предприятие может добиться успеха в конкуренции, либо поддерживая стратегию лидерства на основе затрат, либо стратегию дифференциации продукции.
3. Анализ затратообразующих факторов (Cost-drivers analysis). Затратообразующие факторы разделяются на структурные и функциональные. Наиболее значимый функциональный фактор – фактор вовлеченности рабочей силы, представляет собой уровень принятия сотрудниками предприятия обязательств по постоянному улучшению деятельности..
В четвертую группу входят инструменты, базирующиеся на «японской системе производства», которая очерчена в двух концепциях – японской Кайдзен36 и американской - «Бережливое производство».
1. Ядро концепции Таргет-костинг (Target-costing) - это модификация взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. В соответствии с методом таргет-костинг на основании заданной цены продажи изделия и желаемого размера прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая далее обеспечивается усилиями всех подразделений предприятия. Система таргет-костинг определяет целевую себестоимость на стадии разработки изделия.
2.Кайдзен-костинг (Kaizen-costing). Цель кайдзен-костинг - улучшение деятельности предприятия с помощью внут­рен­них резервов, без привле­че­ния внешних инвестиций. Система «Кайзден-костинг» - это обеспечение требуемого уровня себестоимости изделия и определение возможностей снижения затрат до некоторого целевого значения.
3. Бережливое производство (Lean manufacturing) - концепция менеджмента, ориентированная на оптимизацию бизнес-процессов с максимальной направленностью на рынок и учетом мотивации каждого сотрудника. Цель такого производства - достижение минимальных трудовых затрат, минимальных сроков создания новых изделий, гарантированной поставки продукции клиенту, высокое качество при минимальных затратах.
4. Точно в срок (Just in time, JIT). Главная идея концепции JIT заключается в такой организации движения материальных потоков, при которой материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в необходимое место и пунктуально к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовых изделий. Запасы, сковывающие денежные средства предприятия, не требуются.
В пятую группу входят инструменты, частично содержащие в себе управление затратами - системы управления многообразными аспектами деятельности предприятия. Например ERP-системы содержат разнообразные модули – персонал, маркетинг, финансы, информационные технологи, и, в том числе, затраты.
1.Системы управления ресурсами предприятия (Enterprise resource planning systems «ERP-система»). Функции управления затратами ERP-систем: планирование, учет, контроль, оптимизация.
2.Бюджетирование (Budgeting) это управленческий инструмент планирования ресурсов, представленных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей производства. Составным элементом бюджетирования является анализ принятых решений (контроль). Функции управления затратами: планирование, учет, контроль.
3. Контроллинг (Controlling) - комплексная система управления предприятием содержащая управленческий учет, учет и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений предприятия, всех составляющих изготовляемой продукции и их дальнейшего планирования. Контроллинг осуществляет информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении предприятием.
4. Система сбалансированных показателей (Balansed scorecard system). (ССП) - система управления, дающая возможность преобразовывать стратегические цели предприятия в конкретный план оперативной деятельности подразделений и давать оценку результативности их деятельности с позиции реализации стратегии с использованием ключевых показателей эффективности.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business process reengineering) - подход, базирующийся на изучении бизнес-процессов и внесении трансформаций в технологии функционирования предприятия. Особенность реинжиниринга бизнес-процессов в том, что он предлагает радикальные изменения в процессах, уход от существующей практики и создание полностью новых методов реализации бизнес-процессов.
Общеметодологические инструменты, которые используются в управлении затратами входят в шестую группу. В неё вошли универсальные инструменты, которые применяются практически во всех областях деятельности.
1. Бенчмаркинг (Benchmarking) – метод, основан на сравнении основных показателей и процессов путем выявления операций, который нуждаются в усовершенствовании, избрания предприятия, которое рассматривается как наилучшее, изучения опыта этого предприятия относительно выбранных операций.
2. ABC- и XYZ-анализ. Суть метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата. Результатом АВС анализа является группирование объектов по степени их влияния на совокупный результат. Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации). Метод позволяет выявить проблемы, подлежащие первоочередному решению, путем определения их приоритетности.
Проанализированные методы управления затратами, относятся и к стратегическому и к оперативному управлению. Они довольно различны по своему содержанию, разнообразны по своим целям и спецификам применения.
Следует заметить, что большинство концепций и методов управления затратами, рассматриваемых сейчас в России, основываются на зарубежных теории и практике управления затратами, главным образом, на американских и японских37.
Подвергнутые рассмотрению методы и инструменты являются основой для создания системы управления затратами, каждый из них может быть применен на любом предприятии. Используя эти инструменты предприятие имеет возможность реализовать более скрупулезное исполнение функций управления затратами. Тем не менее, результативное управление невозможно без учета следующих тезисов:
ни один из проанализированных инструментов не является универсальным для всех предприятий, и создание универсальных инструментов не имеет смысла;
выбор какой-либо инструмента связан с соизмерением выгод от его применения с затратами на его использование;
при создании системы управления затратами необходим учет ряда факторов, которые оказывают влияние на выбор компонентов данной системы.
Частью рассмотренных методов управления затратами является анализ затратообразующих факторов. Анализ затратообразующих факторов обязывает рассмотрение факторов формирования затрат в их взаимосвязи и взаимовлиянии. Познание затратообразующих факторов и уровня их влияния на размер затрат предприятия, а также зависимостей между факторами, дает возможность, влияя на факторы формирования затрат, в долгосрочном периоде оказывать управленческое воздействие на величину общих затрат предприятия.
1.2. Механизмы увеличения прибыльности предприятия
Резервы увеличения прибыли и рентабельности определяются при разработке плана предприятия на очередной плановый период. Источником информации служат данные анализа прибыли и рентабельности: тенденции в изменении состава и суммы прибыли; уровень влияния отдельных факторов в целом по предприятию и по отдельным изделиям на изменение прибыли в отчетном периоде.
Основными факторами, влияющими на величину суммы прибыли являются:
изменение объема реализации продукции;
изменение структуры реализованной продукции в натуральном выражении,
изменение себестоимости реализованной продукции,
изменение цен реализованной продукции.
В решении подобных взаимосвязанных задач, относимых к задачам «Издержки – Объем – прибыль» (CVP) используют показатель операционного рычага который позволяет выявить как измениться прибыль при изменении объема реализации с учетом изменения структуры переменных и постоянных издержек. Использование понятия «рычага» в операционном анализе наглядно потому, что изменение объема реализации воздействует на изменение прибыли как рычаг. Если его величина достаточно высока, то малейшее изменение объема и соответствующего ему поступления выручки может привести к значительным изменениям в ожидаемой к получению прибыли, т.е. напоминает действие рычага. Операционный (производственный) левередж – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж.
Механизм действия операционного рычага основывается на непропорциональности изменения величины постоянных издержек и величины объема производства. Подлежащие покрытию постоянные издержки зависят от размеров амортизационных отчислений, налогов, включаемых в себестоимость, затрат на коммунальные платежи, расходов на управление и т.п., и при снижении объема производства их величина, практически, остается постоянной. Снижение объема продаж предопределяет снижение поступления выручки и, соответственно, валовой маржи, что при сложившейся величине постоянных издержек уменьшает массу прибыли. Зависимость между изменением выручки, и соответствующим изменением прибыли и отражается при помощи операционного рычага.
В анализе соотношения между издержками, объемом производства и прибылью, ключевыми переменными являются объем выпуска, цена единицы продукции, величина переменных и постоянных затрат. В этом соотношении, описывающем соотношение переменных и постоянных издержек и прибыли, при определенном объеме выпуска продукции предпочтительно выполнять анализ безубыточности.
В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение суммы покрытия к прибыли. Но силу воздействия операционного рычага можно рассчитывать только для определенного объема продаж, для данной выручки от реализации. Изменяется выручка от реализации, изменяется и сила воздействия операционного рычага. Эффект операционного рычага можно регулировать, если контролировать величину постоянных затрат: чем больше постоянные затраты, тем меньше прибыль, тем сильнее действует операционный рычаг, и наоборот.
Точка безубыточности – это такая выручка от реализации продукции, которая покрывает переменные и прямые постоянные затраты. Расчет порога безубыточности служит инструментом в оценке жизненного цикла продукции, позволяет планировать прохождение порога безубыточности и, как только сумма покрытия не будет покрывать прямые переменные и прямые постоянные затраты, принимать решение о продолжении или снятии с производства той или ной продукции.
Действия предприятия по увеличение суммы прибыли и рентабельности за счет снижения затрат на производство продукции следующие.
В этих действиях следует выделить две проблемы: одна связанная со стабильностью планирования; вторая с поиском резервов снижения себестоимости. Стабильность в выполнении плана по себестоимости означает повышение конкурентоспособности предприятия, так как:
а) менеджмент предприятия имеет преимущество в стабильности информации об использовании и потребности в ресурсах;
б) реализация продукции осуществляется в соответствии с планируемыми изменениями цен, обеспечивающих плановую рентабельность и плановую прибыль;
в) это отказ от поиска не предусмотренных планом дополнительных источников пополнения оборотных средств, возможность получения запланированной прибыли, и, соответственно, собственных финансовых ресурсов для развития;
г) это устойчивая информационная база, позволяющая иметь ориентиры для принятия обоснованных и своевременных решений о проблемах будущего развития и т.п. Отсюда обеспечение стабильности в планировании себестоимости важно не только для подразделений плановой службы, но и для всего менеджмента предприятия, а также конструкторских, технологических, снабженческих подразделений, цехов, как основа для организации ритмичной работы всей системы управления.
План по издержкам предприятия состоит из трех разделов, в одном из которых планируется снижение себестоимости продукции за счет влияния на нее технико-экономических факторов (два других – это калькулирование себестоимости видов продукции и смета затрат на производство). На предприятии, в рамках разработки годового плана снижения издержек, для обоснования принятых в плане заданий разрабатывается план организационно-технических мероприятий, направленных на снижение себестоимости. В этом плане разрабатываются мероприятия по повышению технического уровня производства, обеспечивающего как совершенствование выпускаемой продукции, так и повышение финансовых результатов деятельности. Расчетами руководит планово-экономическая служба, но, практически, основную часть работ выполняют технические службы. Они разрабатывают предложения, ведут расчеты снижения себестоимости по типовым группам факторов:
1) повышение технического уровня производства;
2) улучшение организации производства и труда;
3) изменение структуры и объема производимой продукции;
4) улучшение использования ресурсов;
5) отраслевые и прочие факторы.
Работа организуется на основе предварительно выполненного анализ себестоимости за предшествующий период. По результатам анализа планово-экономическая служба должна выдавать задания разработчикам мероприятий, в которых указывается величина снижения и место.
Увеличение прибыли и рентабельности возможно не только за счет резервов снижения полной себестоимости, но и за счет изменения соотношения между ценой на реализуемую продукцию и переменными затратами. Подобное соотношение между ценой на реализуемую продукцию и переменными затратами исследуется при маржинальном анализе. Маржинальный анализ позволяет определить прибыль на базе сумм покрытия, величины, получаемой после вычета переменных издержек продукта из объема реализации. Сумма покрытия состоит из постоянных издержек и прибыли и является промежуточным результатом деятельности предприятия. Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Использование маржинального анализа в целях поиска резервов увеличения прибыли и рентабельности связаны с определением более рентабельной в составе выпускаемой предприятием продукции.
Один из способов, позволяющих определить прибыльность отдельных видов продукции, основан на использовании методов «ценового коэффициента». Ценовой коэффициент для каждого вида продукции – это отношение суммы покрытия в единице продукции к цене за единицу продукции.
Чем выше значение ценового коэффициента, тем выше маржинальный доход и соответственно выше потенциальная прибыльность данной продукции. Поэтому целесообразно производить изделия, имеющих наибольший ценовой коэффициент. Отрицательный ценовой коэффициент показывает, что цена реализации продукции не покрывает даже переменных затрат на производство этого вида продукции. Каждая продажа такого продукта приносит предприятию убыток, то есть чем больше продаем, тем больше убытков получаем. Для цели увеличения прибыли такой продукт целесообразно снять с производства.
Основными факторами, определяющими уровень и динамику рентабельности активов, являются:
оборачиваемость (производительность) активов;
уровень рентабельности продукции.
Повышение производительности активов может обеспечить рост прибыли без увеличения ресурсов организации и даже при снижении рентабельности производства. В то же время наращивание активов, не сопровождаемое улучшением их использования, может негативно сказаться на финансовом результате деятельности организации и по экономическому содержанию является прямой потерей.
Низкая производительность активов может затруднить реализацию преимуществ организации, достигнутых в области управления рентабельностью производства (путем рационализации ценовой политики, экономии издержек, использования эффекта производственного рычага).
При низкой рентабельности продукции необходимо стремиться к ускорению оборота активов и их элементов. В то же время определяемая теми или иными причинами низкая оборачиваемость активов может быть компенсирована преимущественно повышением рентабельности продаж, т.е. снижением затрат на производство продукции, работ, услуг и (или) ростом цен (тарифов).
В случае отрицательной рентабельности продаж (убыточной деятельности предприятия) увеличение оборачиваемости приведет лишь к ускоренному производству убытков и соответствующей отрицательной рентабельности всех активов.
В случае прибыльной деятельности увеличение оборачиваемости всех активов и снижение затрат на производство продаваемых продукции, работ, услуг, коммерческих и управленческих расходов являются основными интенсивными методами повышения рентабельности всех активов. Соответственно повышение цен на продаваемые продукцию, товары, работы, услуги и увеличение объемов продаж в натуральном измерении следует охарактеризовать как экстенсивные методы повышения рентабельности всех активов. Напротив, внедрение на предприятии систем управления затратами, запасами и длительностью хозяйственных процессов обеспечивает практически неограниченные возможности применения интенсивных методов повышения рентабельности всех активов.
Увеличение рентабельности продаж осуществляется путем снижения затрат на производство продаваемой продукции, работ, услуг, коммерческих и управленческих расходов, либо путем увеличения объемов продаж в натуральном выражении, либо путем повышения цен на продаваемые продукцию, товары, работы, услуги. В реальной ситуации может иметь место одновременное изменение факторов рентабельности продаж, кроме того, одновременно с рентабельностью продаж может изменяться и оборачиваемость всех активов.
Основными путями повышения рентабельности продукции являются:
снижение затрат на единицу или на 1 руб. продукции;
улучшение использования производственных ресурсов, формирующих себестоимость;
рост объема производства;
рост цен на продукцию, сопровождаемый улучшением ее качества.
Выводы.
Сущность затрат различается в зависимости от их назначения.
Существует множество классификаций затрат, осуществляемых по разным критериям. Для управления текущими затратами их следует классифицировать по трем направлениям: для определения себестоимости продукции, для принятия решений, для контроля и регулирования.
Управление затратами должно осуществляться на базе программы, предусматривающей снижение затрат на всех этапах жизненного цикла изделия.