Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия, на примере ЗАО Теплоцентраль Белокуриха.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления персоналом предприятия
1.1. Сущность управления персоналом в системе менеджмента предприятия
1.2. Основные принципы и методы управления персоналом предприятия
1.3. Функции и задачи службы управления персоналом современного предприятия
Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Организационная структура и кадровый потенциал предприятия
2.3. Анализ системы управления персоналом предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
3.1. Разработка программы по управлению персоналом на основе реализации стратегических целей предприятия
3.2. Разработка мероприятий по стимулированию эффективности работы сотрудников предприятия
3.3. Разработка нормативных документов для регламентации процессов управления персоналом предприятия
Заключение
Список литературы
Приложения

Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия, на примере ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Отметка в табеле учета  рабочего времени 
Оформление приема на работу. Ознакомление с нормативными документами предприятия под роспись.
Инспектор по кадрам
В день выхода
Документы для приема на работу в соответствии с ТК РФ, Трудовой договор
Ознакомление с документами, процедурами, стандартами в соответствии с личным планом вхождения в должность.
Руководи
тель отдела
Менеджер по персоналу
В течение испытательного срока в соответствии с личным планом вхождения в должность.
Личный план вхождения в должность Приложение 5
Адаптация на период испытательного срока
Руководи
тель отдела
Менеджер по персоналу
В течение испытательного срока
Личный план вхождения в должность Приложение 5
Оценка соответствия сотрудника требованиям должностной инструкции.
Руководи
тель отдела
Периодически, в течение испытательного срока. Окончание испытательного срока отслеживает менеджер по работе с персоналом
Личный план вхождения в должность Приложение 5
нет да
Оценка положительная?
Руководи
тель отдела
Решение принимается не менее чем за неделю до окончания испытательного срока
Личный план вхождения в должность Приложение 5
В отдел по работе с персоналом передается комплект документов: заполненный личный план вхождения в должность сотрудника, служебная записка начальника Управления по работе с персоналом на имя исполнительного директора об успешном прохождении испытательного срока, отчет сотрудника о выполненных в период испытательного срока заданиях. Сотруднику сообщается об успешном прохождении испытательного срока.
Руководи
тель отдела
Менеджер по персоналу
Комплект документов предоставляется в отдел по работе с персоналом за 1 неделю до окончания испытательного срока.
Решение сообщается не менее чем за 2 дня до окончания испытательного срока
Личный план вхождения в должность Приложение 4
В отдел по работе с персоналом передается комплект документов: заполненный личный план вхождения в должность сотрудника с соответствующими отметками наставника и начальника Управления по работе с персоналом на имя исполнительного директора о неуспешном прохождении испытательного срока.
Руководи
тель отдела
Менеджер по персоналу
Инспектор по кадрам
Происходит расторжение трудового договора в соответствии со статьей 77, пункт 3 или со статьей 81, пункт 2, подпункт б ТК РФ
4. Оценка и аттестация персонала. Аттестация работников предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» проводится раз в три года. Процедура аттестации проводится достаточно традиционно и направлена на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них являются выполнение своих функциональных обязанностей и достигнутые результаты деятельности.
Каждый параметр оценивается по пятибалльной шкале, сумма оценок и составляет качественный уровень сотрудника. Оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника, он обязан обсудить аттестацию с работником и представить ее результаты в аттестационную комиссию, где они обсуждаются и утверждаются.
Практика показывает, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия, в которую входят руководитель отдела персонала, менеджер по персоналу и руководители отделов предприятия, не имеет возможности обсудить результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником, поэтому процедура аттестации осуществляется достаточно формально. Членам комиссии раздаются уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривают и подписывают.
5. Обучение и повышение квалификации работников. В рамках данного исследования также составлена технологическая схема процесса обучения и повышения квалификации работников предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».
Таблица 8
Алгоритм обучения и повышения квалификации работников предприятия
Схема
Действие
Ответственный
Требования к выполнению, срок или периодичность
Запись
Выявление потребностей компании в повышении квалификации персонала на основе анализа целей развития компании, электронных заявок руководителей отделов, ежемесячных отчетов по месту возникновения несоответствий за истекшее полугодие
Руководители отделов
1 раз в полгода
Отчет о целях предприятия на очередное полугодие, электронные заявки руководителейотделов, ежемесячные отчеты по месту возникновения несоответст
вий за истекшее полугодие
Составление и утверждение исполнительным директором общего плана обучения сотрудников предприятия, распространение между руководителями подразделений.
Руководитель отдела персонала
Составляется на следующее полугодие до окончания текущего.
Распространяется в течение 1 дня после утверждения.
План обучения
Заявление текущей потребности в повышении квалификации сотрудников
Руководители отделов
В соответствии с планом обучения или по факту возникновения потребности
Служебная записка (СЗ) Приложение 6
Подача СЗ в РЖ СЗ и ТЗ начальнику Управления по работе с персоналом для включения в электронный журнал заявок и мероприятий по обучению сотрудников
Руководитель отдела персонала
1 рабочий день
Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению
Приложение 7 (графы 1-6)
да
нет
Обучение может быть проведено собственными силами?
В соответствии с СЗ на обучение осуществляется подбор преподавателей/обучающих организаций в соответствии с пожеланиями руководителей отделов
Менеджер по персоналу
Критерии выбора обучающей организации / преподавателя
Название обучающей организации указывается в СЗ Приложение 6
Составление приказа о направлении сотрудников на внешнее обучение, согласование со Службой финансового директора возможности финансирования, утверждение зам директора по науке
Руководитель отдела персонала
Составление приказа 1 рабочий день,
Согласование с финансовым директором
2 рабочих дня, Утверждение зам директора по науке
1 рабочий день
Приказ о направлении на обучение
с резолюцией финансового директора и зам. директора по науке
Приложение 8
да
нет
Приказ утвержден?
Пересмотр сроков, обучающей организации/преподавателя
Руководитель отдела персонала Руководитель отдела
Ознакомление с приказом сотрудника, направляемого на обучение и передача копии приказа в Службу финансового директора для оплаты.
Руководитель отдела персонала
1 рабочий день
Роспись сотрудника в графе «ознакомлен» в приказе Приложение 8
Согласование программы и сроков обучения с обучающей организацией/преподавателем, внесение информации в Журнал заявок и мероприятий
Руководитель отдела персонала
2 рабочих дня
Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению квалификации
Приложение 7 (графы 7-9)
Направление сотрудников предприятия на обучение
Руководитель отдела персонала
Менеджер по персоналу выдает бланк направления на обучение
Направление на обучение Приложение 9
Возврат направления на обучение в отдел персонала с заполненными разделами «Заключение сотрудника и преподавателя» или копии свидетельства о внешнем обучении (если проводилось), внесение информации в Журнал заявок и мероприятий
Сотрудник, прошедший обучение, Менеджер по персоналу
1 рабочий день с момента завершения обучения
Направление на обучение Приложение 9,
Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению квалификации
Приложение 7 (графы 10-18)
Заполнение раздела «Заключение руководителя» в направлении на обучение по прошествии 1 месяца, внесение информации в Журнал заявок и мероприятий
Менеджер по персоналу Руководитель отдела
1 месяц с момента завершения обучения
Направление на обучение Приложение 9, Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению
Приложение 7 (графа 19)
В случае успешного обучения сотрудника (Заключения преподавателя и руководителя не ниже 4) в случае внешнего обучения занесение сведений о повышении квалификации в личную карточку работника (унифицированная форма Т-2). В трудовую книжку вносят только записи о присвоении нового разряда (класса, категории), установлении второй и последующей специальности или уровня квалификации
Менеджер по персоналу
2 рабочих дня после получения «Заключения Руководителя»
В соответствии с требованиями
Передача в Службу финансового директора Журнала заявок и мероприятий для отчета о внешнем обучении и отчета о работе преподавателей за истекший месяц
Руководитель отдела персонала
Ежемесячно до 5 числа месяца, следующего за отчетным
Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению
Приложение 7 (графы 10-14)
Анализ результатов обучения за истекший квартал
Руководитель отдела персонала Менеджер по персоналу
Ежекварталь
но
Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению Приложение 7 (графы 10-14)
Подготовка рекомендаций внутренним заказчикам по дальнейшему обучению сотрудников
Руководитель отдела персонала
по мере необходимости
Приложение 6
Подготовка рекомендаций преподавателям по созданию, внесению изменений в программы обучения
Руководитель отдела персонала
Менеджер по персоналу
по мере необходимости
Приложение 6
Обновление списка признанных поставщиков образовательных услуг
Руководитель отдела персонала
Менеджер по персоналу
Раз в полгода
6. Формирование кадрового резерва. На предприятии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» формируются следующие виды кадрового резерва:
1. Перспективный кадровый резерв (стратегический кадровый резерв) – группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений и перспективных проектов, которые смогут удовлетворить потребность предприятия в кадрах управления на длительную перспективу. Стратегический резерв составляют молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (сроком до 5-10 лет) смогут занимать управленческие должности.
2. Кадровый резерв на замещение должностей (оперативный кадровый резерв) – группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить замещение работников, покидающих предприятие по разным причинам или переведенных на другие должности. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе в ближайшем будущем, а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение четырех лет и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Специалист может одновременно находиться в составе и перспективного кадрового резерва, и кадрового резерва на замещение должности в подразделении. Перспективный кадровый резерв формируется из числа молодых сотрудников предприятия в возрасте до 35 лет, имеющих высшее образование и стаж работы на предприятии не менее одного года и обладающих лидерскими качествами. Кадровый резерв оформляется в виде списка сотрудников, включенных в кадровый резерв отдельно по каждому виду.
Организационную, координирующую, методическую и контрольную функции по формированию и работе с кадровым резервом на предприятии выполняет отдел по работе с персоналом. Отдел в срок до 31 октября текущего года готовит предварительный список кандидатов в перспективный кадровый резерв, который корректирует и уточняет по результатам оценки кандидатов. Отбор кандидатов в перспективный кадровый резерв производится путем проведения специальных отборочных мероприятий.
Специалисты, включенные в состав перспективного кадрового резерва, проходят специальный курс обучения в соответствии с программой подготовки кадрового резерва. Процесс подготовки перспективных сотрудников не носит узкого целевого характера – их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Программа предполагает специальную профессиональную и социально-психологическую подготовки, обучение основам современного менеджмента, участие в тренингах, а также может предусматривать индивидуальную программу обучения и практическую стажировку в управленческих должностях разного уровня. Резервисты, успешно прошедшие теоретическую подготовку могут быть направлены на практическую стажировку по специальной программе «Дублер».
Для подготовки кадрового резерва на замещение должностей разрабатывается и утверждается «Персональный перспективный план подготовки кадрового резерва на замещение должностей», который рассчитан на три года и состоит из трех обязательных разделов: (рис.3)
1) план специальной подготовки;
2) план общепрофильной подготовки;
3) план стажировки.
В ходе данного исследования разработана технологическая карта специальной профессиональной подготовки резервиста, (Приложение 10). Программа, рассчитанная на три года, предполагает повышение квалификации в профильной области. Обучение проводится на базе предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» без отрыва от производства или в сторонних организациях с отрывом от производства.
Менеджер по персоналу формирует план обучения резервиста основам современного менеджмента и экономики, который включает обучение основам, современным методам и приемам организации стратегического и оперативного управления, основам экономики и трудового законодательства, управления персоналом и проектами, психологии управления и т.д.
3
г
о
д
а
Рисунок 3 – Технологическая карта подготовки кадрового резерва
Целью настоящей программы обучения является повышение управленческих компетенций сотрудников, включенных в кадровый резерв на замещение должностей. Практическая самостоятельная стажировка в предполагаемой должности осуществляется каждый год на основе утвержденных руководителями отделов индивидуальных графиков прохождения стажировки резервистами.
Руководители структурных подразделений и отдела по работе с персоналом осуществляют контроль процесса подготовки работников подразделения, включенных в кадровый резерв на замещение должностей на протяжении всего времени нахождения работника в составе кадрового резерва.
Все работники, включенные в кадровый резерв на замещение должности, после окончания полного трехгодичного курса обучения кадрового резерва готовят документы для аттестационной комиссии, выводы и рекомендации которой представляются на рассмотрение генеральному директору.
Однако можно выделить следующие недочеты и проблемы в подготовке перспективного кадрового резерва предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»:
1) назначены на вышестоящие должности всего пять молодых специалистов из числа кадрового резерва, на предприятии нет вакантных мест для эффективной ротации кадров, пожилые руководители «досиживают» на своих должностях;
2) кадровый резерв практически не обновляется, поскольку, как показал анализ кадрового потенциала, приток молодых специалистов незначителен,
3) программа обучения кадрового резерва по причине разноплановой специфики отделов оказалось слишком универсальной;
4) резервисты оказались плохо мотивированы на учебу, потому что не верят в то, что это приведет к кадровым перестановкам.
7. Система мотивации и стимулирования труда работников. Система мотивации на предприятии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» включает следующие виды стимулирования:
1) прямое материальное стимулирование;
2) косвенное материальное стимулирование;
3) нематериальное стимулирование.
На предприятии применяется окладно-премиальная оплата труда. Выплата заработной платы производится дважды в месяц (окладная часть и приработок). Оплачиваются отпуск и больничные листы. Функция распределения переменной части заработка возложена на руководителей отделов и зависит от квалификации, образования и стажа работы сотрудника.
Например, расчет заработной платы менеджера по работе с персоналом осуществляется по следующей формуле:
ЗП = О +(-) В +(-) С, (1)
где: ЗП – заработная плата,
О – оклад,
В – выполнение в срок заявки на подбор персонала (1000 руб.),
С – прохождение новым сотрудником испытательного срока (500 руб.).
Косвенное материальное стимулирование:
1) добровольное медицинское страхование;
2) питание в столовой;
3) собственные базы отдыха;
4) парикмахерская;
5) обеспечение руководящего состава служебными машинами;
6) бесплатная видеотека;
7) подарки сотрудникам, приуроченные ко Дню рождения предприятия, подарки юбилярам.
Нематериальное (моральное) стимулирование:
1) проведение корпоративных праздников;
2) награждение почетными грамотами;
3) объявление благодарностей от руководства предприятия;
4) привлечение опытных сотрудников предприятия к работе в качестве наставников.
Выводы
Таким образом, в ходе анализа системы управления персоналом предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» выявлены следующие проблемы:
1. В последние несколько лет на предприятии остро встала проблема нехватки квалифицированных специалистов в возрасте 30-45 лет и высокой текучести молодых работников до 30 лет, в то время как руководящий состав практически не меняется и представлен сотрудниками в среднем 55-летнего возраста.
2. Усилия по привлечению выпускников ВУЗов и ССУЗов имеют краткосрочный результат: получив опыт, молодежь уходит на более перспективную и высокооплачиваемую работу. Для стимулирования и удержания молодых специалистов в конце 2010 г. был полностью пересмотрен кадровый резерв и создан, помимо оперативного, перспективный кадровый резерв предприятия, состоящий из молодых специалистов. Идея заключалась в том, чтобы молодой человек мог теперь ясно представлять, каким при успешной работе будет его карьерный рост на предприятии, на какую должность он претендует и в какие сроки сможет ее занять. Омоложение руководящего состава даст предприятию приток свежих идей.
3. На предприятии отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
4. Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов. Требования к кандидатам сформулированы не четко.
5. К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков.
6. Из всего спектра оценочных процедур на предприятии проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
7. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отделов предприятия и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
3.1. Разработка программы по управлению персоналом на основе реализации стратегических целей предприятия
Стратегическими целями деятельности предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» на 2012 год являются:
1) увеличение объема чистой прибыли;
2) обеспечение конкурентоспособности;
3) увеличение производительности труда работников;
4) реализация эффективной системы управления персоналом.
Приоритетными целями развития предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» являются:
1) способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
2) открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление в промышленном пространстве;
3) участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
4) развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.
Как уже отмечалось, успех и прибыльность предприятия зависят от рационального управления предприятием, его финансами, но, в первую очередь, работниками.
В то же время проведенный анализ показал, что на предприятии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» руководство придерживается представления о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники отдела персонала должны приспосабливаться к действиям руководителей предприятия, подчиняясь интересам общей стратегии (табл. 9).
Таблица 9
Взаимосвязь стратегии предприятия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
и стратегии управления персоналом
Тип стратегии предприятия
Стратегия управления персоналом
Стратегия прибыльности