Теория антикризисного управления

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Сущность теории антикризисного управления: разработка и реализация антикризисной стратегии
1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении
1.2 Разработка антикризисной стратегии организации
1.3 Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
2. Особенности разработки и реализации антикризисного управления на предприятии ЗАО «Южная строительная компания»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Разработка стратегии антикризисного управления на примере ЗАО «ЮСК»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Теория антикризисного управления

2) репутация/имидж;
3) производственные возможности;
4) технологические навыки;
5) сбытовая сеть;
6) маркетинг;
7) финансовое положение;
8) издержки по сравнению с конкурентами;
9) другое.
4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.
Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:
1) провозглашение убеждений и ценностей;
2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
3) рынки, на которых будет работать предприятие:
- способы выхода на рынок;
- технологии, которые будет использовать предприятие;
- политику роста и финансирования.
Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:
- собственников предприятия;
- сотрудников предприятия; покупателей;
- деловых партнеров; общества в целом.
Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.
Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.[12]
Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,
Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.
Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.
1.3 Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.[11]
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
- принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.
Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
На рис. 1.2 показано, что на стратегию предприятий оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.[4]
Рис. 1.2 Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию
На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.
Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.
Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.[7]
Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.
В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.[3]
На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:
- навыки и ресурсы;
- структура и системы;
- управленческая культура.
При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.
Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (табл. 1.2). При анализе мот применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов - на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).
Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительно протестированы.
Таблица 1.2
Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия
Критерии
Нужный вариант
Реальная ситуация
Необходимые изменения
Варианты решений
Навыки и ресурсы
Структура и системы
Управленческая культура
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.
Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия
Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.
До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.[7]
При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.
Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.
При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.
Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.
Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.[8]
Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:
1) психологических, т.е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.
На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это по позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.[6]
Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
2. Особенности разработки и реализации антикризисного управления на предприятии ЗАО «Южная строительная компания»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью ЗАО «Южная строительная компания» (ЗАО «ЮСК») создано в 2002 г. с уставным капиталом 10000 р. Учредителем общества является одно физическое лицо.
Основное направление производственной деятельности - это производство пиломатериалов, торговля лесопродукцией, пиломатериалами.
На сегодняшний день предприятие ЗАО «ЮСК»:
1. Заготовка древесины и ее вывозка на переработку осуществляется за 50-100км.
2. Средняя зарплата по предприятию составляет 8000-12000 рублей, у работников основных процессов она гораздо выше.
3. Инвалидам и участникам войн ежемесячно доплачивается к пенсиям по двести рублей.
Основными видами продукциями является:
- пиломатериал не обрезной хвойных пород, ГОСТ - 8486 -86, толщина 32-50 мм, ширина от 80 и более, длина 4 м, 6 м. сорт 1-2, 3-4;
- пиломатериалы обрезные, хвойных пород, ГОСТ - 8486-86, толщина 32-50 мм, ширина 120 мм и более, длина 4 м, 6 м, сорт 1-2, 3-4;
- бревна пиловочные, хвойных пород, ГОСТ - 9463-88 (российский), диаметр от 14 и выше, длина 4 м, 6 м, сорт 1-3;
- бревна пиловочные, лиственница, ГОСТ - 22298-76 (экспортный), длина 4 м, диаметр 14-22 см, 22 и выше, сорт 1-2;
-шпальная вырезка, хвойных пород, толщина 10-50 мм, ширина от 180-250 мм, длина - 2,75 м;
- шпала некондиционная, хвойных пород, толщина 150-180 мм, ширина 140-250 мм, длина - 2,75 м.
Основные подразделения предприятия и виды работ:
- ЛЗУ - лесозаготовительные участки, здесь занимаются заготовкой хлыстов и сортимента. В состав работ входят:
1. Подготовительные работы - включает следующие виды работ: разбивка лесосек на пасеки, разметка, разрубка трелевочных волоков, уборка гнилых, сухостойных и других опасных деревьев, прокладка усов лесовозной дороги, расчистка погрузочных площадок, создание пятидесяти метровой зоны безопасности вдоль лесовозных усов и погрузочных площадок. Подготовительные работы осуществляются лесозаготовительной бригадой, прошедшей специальное обучение в присутствии мастера лесозаготовок.
2. Валка леса - производится бензопилами «Урал» под углом 45 градусов к волоку, если диаметр дерева до 22 сантиметров используют также валочное приспособление, а свыше 22 сантиметров - валят с помощником.
3. Обрезка сучьев - производится бензопилой «Хускварна» на волоках с дообрубкой на погрузочной площадке.
4. Трелевка хлыстов - производится трелевочным трактором ТТ - 4М за вершину на разделочные площадки
5. Раскряжевка хлыстов - производится на верхнем складе бензопилами «Хускварна»»
- Участок погрузки сортимента - погрузка сортимента на лесовозы осуществляется гидроманипуляторами, которые установлены на лесовозах.
Вывозка сортимента с верхнего склада производится автомашинами КрАЗ (2шт.), Урал (2шт), один из которых оснащен гидроманипулятором.
- Нижний склад - в состав работ входят:
1. Разгрузка лесовозных автомобилей на нижнем складе осуществляется трактором К-700 оснащённым гидроманипулятором.
2. Сортировка сортиментов - осуществляется по карманам-накопителям.
3. Складирование готовой продукции - осуществляется на территории нижнего склада.
4. Штабелевка готовой продукции - осуществляется трактором К-700.
5. Подвозка круглого леса к погрузочным эстокадам осуществляется также трактором К-700.
6. Погрузка круглого леса в железнодорожные вагоны осуществляется автомашиной Краз с крановой установкой.
- Лесопильный участок - предназначен для выпуска обрезного пиломатериала. В состав работ входят:
1. Подвозка сырья - круглого леса - к участку осуществляется колесным трактором К-700.
2. Погрузка пакетов в железнодорожные вагоны - осуществляется автокраном.
- Автотранспортный цех - предназначен для транспортировки лесопродукции и работников ЗАО «ЮСК». Основная доля автомобилей - лесовозы.
2.2 Разработка стратегии антикризисного управления на примере ЗАО «ЮСК»
На основе проведенного анализа, предприятие ЗАО «ЮСК» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.
По характеру этих мероприятий применительно для ЗАО «ЮСК» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.[6]