Рациональность и Интуиция в Процессе Принятия Управленческих Решений.

Содержание

Введение
1. Процесс принятия управленческих решений
2. Сравнительный анализ и оценка текстов разных авторов по теме
3. Позиция автора по рассматриваемой теме
Заключение
Список используемой литературы

Рациональность и Интуиция в Процессе Принятия Управленческих Решений.

2. Определение альтернативных направлений действий.
3. Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции (рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).
4. Принятие решения - выбор наилучшей альтернативы.
5. Анализ последствий решений.
На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство организации необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор из них оптимального варианта, в наибольшей степени отвечающего целям организации.3
Таким образом, процесс выработки управленческого решения является результатом сравнения двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбором наилучшего из них.
2. Точки зрения авторов, изучавших данную тему
В литературе можно встретить разные точки зрения на процесс принятия решений. Приведем наиболее популярные из них:
1) Рациональные решения в процессе принятия решений. Этот тип решений достаточно полно рассматривается в работах Р.Дафта, Лигинчука Г.Г., Мескона М. и Ф.Харрисона.
Р.Дафта отмечает, что «организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений».4 По мнению этого автора, суть рациональности - в удобстве принятия именно такого вида решений по причине отсутствия времени и возможностей для выбора других возможных альтернатив. Таким образом, менеджеры стремятся выбирать последовательные и максимально выгодные варианты в рамках определенных ограничений.
Дафт также рассматривает предпосылки, определяющие рациональность.
1. Четкость проблемы (проблема ясная и однозначная). Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предусматривается наличие полной информации о ситуации, по которой предстоит принять решение.
2. Ориентированность на достижение цели (возможное достижение одной, четко определенной цели). При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Лицо, которое принимает решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.
3. Знание вариантов (все варианты и последствия выбора известны). Лицо, принимающее решение, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты, а также все возможные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.
4. Четкость преимуществ (преимущества ясны). Рациональность решения допускает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.
5. Постоянство преимуществ (преимущества постоянные и стабильные). Помимо точно определенной цели, предусматривается, что избранны конкретные критерии, которые влияют на решение, носят постоянный характер и что степень важности, назначенная им, также неизменная в течение всего периода принятия решения.
6. Отсутствие временных или материальных ограничений. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, так как доступ к данной информации не ограничен.
7. Максимальная отдача (окончательный выбор максимизирует преимущества данного выбора). Выбирается вариант, который способен дать максимальные результаты.
Все описаны выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применяются к решениям любого типа.
Также в работах Дафта рассматривается ограниченная рациональность. «Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пре­делах или границах допустимой рациональности».5
В случае ограниченной рациональности менеджеры создают упрощенные модели, для которых выбираются основные характеристики проблем, но не учитывается вся их сложность в комплексе. Потом, с учетом возможностей обработки информации и ограничительных требований организации, менеджер пытается как можно более рационально в рамках параметров созданной им простой модели. В итоге он достигает скорее удовлетворительного, чем максимально правильного решения, то есть решение, которое считается "достаточно правильным".6
Лигинчук Г.Г. и Мескон М. считают, что рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Решение проблем, как и управление, — процесс, так как предполагается последовательность взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение проходит пять этапов: 1. диагноз проблемы, 2. формулировка ограничений и критериев для принятия решений, 3. выявление альтернатив, 4. окончательный выбор альтернатив. 5. реализация.7
Ф. Харрисона в своих работх упоминает о наличии еще одного этапа принятия рационального решения – обратная связь. Эта фаза начинает свое действие после того, как решение начало действовать. По Ф. Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». В остальном мнение данного автора схоже с двумя предыдущими.
2) Интуитивное принятие решений.
Мескона М. отмечает в своих работах, что чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.8 Также о сути интуитивного решения пишет Питер Шодербек (1971). Им указывается, что «в то время, как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяет освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».9 В работах Минцберга подчеркивается зависимость руководителей высшего уровня от интуиции.10
Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, которое проводилось Месконом, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».11 Д-р Йонас Сок (1979), открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю, что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер”. Пол Кук (1983), основатель и президент фирмы “Рейчем”, занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.12
В работах Р. Дафта также отмечается значение интуитивного решения: «Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к ло­гическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и при­нимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расче­тов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивны­ми предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределен­ности, когда применение рационального анализа бессмысленно».13
Сложная организационная ситуация может иметь несколько вариантов выхода. Нельзя не отметить, что менеджер, который полагается исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Поэтому также важным может стать принятие рационального решения.
3. Позиция автора по рассматриваемой теме
Изучив точки зрения разных авторов по данной теме, можно сделать следующие выводы:
1. интуитивное принятие решений - процесс принятия решений, являющийся подсознательным. В данном случае можно говорить скорее о шестом чувстве — своего рода озарении. В его основе лежит личный опыт менеджера и обобщенное мнение окружающих его людей. Если менеджер уже знаком с ситуацией такого рода, то на основе своего опыта, он принимает решение достаточно быстро вне зависимости от предоставленного объема информации. Зачастую интуиция способствует принятию правильных решений управленческим персоналом. Также интуитивные решения часто дополняют рациональные. Хотелось бы отметить, что принятие интуитивных решений более характерно для менеджеров высшего звена, в то время как менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию.
Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.