Организация эффективного управления адаптацией персонала на примере организации...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и цели процесса адаптации персонала
1.2. Современные технологии социально-психологической адаптации персонала
1.3. Особенности процесса социально-психологической адаптации
2 УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЕКАТЕРИНБУРГ-КРОВ»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2 Организационная структура
2.3 SWOT-анализ ООО «Екатеринбург-Кров»
2.4 Количественная и качественная характеристика персонала
2.5 Особенности адаптации персонала
3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1 Организация процесса адаптации персонала
3.2 Разработка анкеты по адаптации персонала
3.3 Тестирование по адаптации персонала
3.4 Методики адаптации персонала
3.5 Анализ результатов исследования
3.6 Рекомендации по совершенствованию адаптации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Организация эффективного управления адаптацией персонала на примере организации...

1
Неудовлетворительная оплата труда (низкий уровень базовой зарплаты)
2
Отсутствие помощника (наставника)
3
Как видно из таблицы 2.7, одной из первой, люди указывают причину не внимания к себе со стороны руководства, других сотрудников в первые дни работы в офисе, а ведь они считаются одними из самых важных, так как в эти дни происходит адаптация сотрудника к новой должности. Рассмотрим подробнее, в чем заключается процесс адаптации в офисе московского филиала. После собеседования с кандидатом на вакантную должность, директор филиала принимает решение о принятии нового сотрудника на работу, происходит документальное оформление сотрудника. Затем, директор по общим вопросам, проводит краткий экскурс об истории организации, ее целях и принципах работы, после этого он проводит сотрудника на его рабочее место и знакомит его с его обязанностями и с непосредственным руководителем, если, конечно, таковой имеется и на этом его миссия заканчивается. В московском филиале нет никаких стандартов адаптации, контроль за этим процессом не ведется, не проводится никаких социально-психологических тренингов, не используются специальные тестовые методики, для исследования личностных и профессиональных качеств человека, нет специалиста выполняющего функции по управлению персоналом, который бы разработал процесс адаптации и регламентирующую документацию, не разработана система наставничества, которая играет важную роль в социально-психологической адаптации новых сотрудников. Из теории нам известно, что процесс адаптации состоит из нескольких элементов и несмотря на различие между ними, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Вернемся снова к причинам увольнения сотрудников. Очень много респондентов назвали одной из причин увольнения, неудовлетворительную оплату труда, из которой вытекает оставшийся ряд причин. Рассмотрим подробнее эти причины. При устройстве на работу в офис московского филиала человек рассчитывает на получения высокой заработной платы, так как по информации извне, работники московского филиала получают достойную оплату труда, средняя зарплата в офисе составляет 40 тысяч рублей, но его ожидания не оправдываются, по ряду причин. Заработная плата сотрудников ООО «Екатеринбург-Кров» строится таким образом, что основной базовый оклад, установлен на уровне равному минимальному размеру оплаты труда по Екатеринбургу (11 тыс. руб.), а дополнительная (переменная) зарплата выплачивается в виде фиксированной суммы за каждую проданную единицу продукции. Новым сотрудникам в этой связи трудно заработать выше оклада, в связи с не знанием специфики товара и не имением опыта работы в данной области. А так как в ООО «Екатеринбург-Кров» процесс адаптирования сотрудников практически сведен к нулю, то естественно, что понятие наставничества отсутствует. Никто не хочет заниматься наставничеством, брать на себя груз ответственности за обучение и воспитание новых сотрудников, потому что оно ничем не стимулируется (нет, например надбавки к зарплате за наставничество), а сотрудник занимающийся обучением, теряет свое рабочее время и, соответственно, процент от продаж.
Подводя итог анализа, мы видим, что в ООО «Екатеринбург-Кров» выполняется только одна часть адаптации – организационная, а социально-психологической адаптации не уделяется абсолютно никакого внимания. Следует отметить, что значение социально-психологической адаптации сотрудника в организации очень высоко и предполагает обеспечение деятельности сотрудника объективными обстоятельствами и практической потребностью. Результаты исследований показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в организации.
Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.
Система социально-психологической адаптации обязательно должна принимать во внимание то, что в случае прихода нового сотрудника, основная его задача - это стать практикующим специалистом, то есть научиться тому ремеслу, с которым связана его будущая работа. В случае с новичками вопрос психологической адаптации здесь не стоит столь остро. Новичок просто впитывает те правила и порядки, существующие в организации, как данность, которую нужно принять. Другое дело, когда в организацию приходит специалист с богатым опытом. У него уже есть собственные представления о том, как надо работать правильно и успешно. Поэтому здесь на передний план выступает проблема социально-психологической адаптации. Человек, как говорят, «ставит» себя в новых условиях, претендуя на определенное к себе отношение, учитывающее прежние достижения и статус. Общаясь с членами трудового коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится с его системой взглядов, убеждений и ценностей, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное отношение к окружению.
В исследуемом нами ООО «Екатеринбург-Кров», как раз тот случай, когда социально-психологическая адаптация важна, так как одним из условий найма является наличие опыта работы.
И возвращаясь снова к анализу текучести персонала, вспомним, что большая часть сотрудников уволилась, даже не пройдя испытательный срок. Значит, одной из причин увольнения сотрудников послужило отсутствие процесса социально-психологической адаптации.
Проанализировав ситуацию, сложившуюся в ООО «Екатеринбург-Кров» можно сделать следующие выводы: из-за отсутствия службы по управлению персоналом или хотя бы специалиста по кадровым вопросам, а организация растет и развивается и в недалеком будущем обязательно ожидается расширение численности персонала, не выполняются некоторые функции по управлению персоналом (например, в ООО «Екатеринбург-Кров» не существует программы по стимулированию персонала и его моральной мотивации), в организации могут возникнуть сложности в области управления персоналом.
Уже на данном этапе существования организации выявились проблемы с адаптацией персонала вообще и с социально-психологической адаптацией в частности, отсутствие которой повлекло за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его увольнение по инициативе самого работника или администрации, а это составляет дополнительные затраты для организации, которых можно было бы избежать при правильном выполнении этой функции.
На текущий момент в организации не разработана документация по адаптации персонала, не проводятся никаких мероприятия по социально-психологической адаптации персонала в ООО «Екатеринбург-Кров», в силу чего данный процесс адаптации ничем не регламентирован и происходит бессистемно и не контролируется.
Так как, служба по управлению персоналом отсутствует, то практически все функции управления лежат на плечах директора филиала, который из-за слишком большого объема выполняемой работы, уделяет процессу адаптации слишком мало внимания, социально-психологическая адаптация проходит бесконтрольно, хотя она занимает, одно из ключевых мест во всей системе адаптации. Из-за этого недавно работающие сотрудники испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения. Ведь в процессе социально-психологической адаптации, происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.
Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Сейчас уже многими компаниями эффективно используется программа адаптации нового сотрудника в процессе которой, происходит безболезненное "вхождение" нового сотрудника в сложившейся коллектив. Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Экономисты называют такое явление "вторичной безработицей". В первые часы выхода на работу новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать. Оценивает очень просто, по простым критериям: нравится - не нравится. Не нравится спрашивать у неприветливых людей дорогу в бухгалтерию, отдел кадров и элементарно в туалет. Не нравится обедать в полном одиночестве. И дальше можно приводить массу примеров с "не" и список этот будет очень длинный. Самое главное нужно помнить, что для человека совсем не случайно смена работы считается одним из самых стрессовых состояний и стоит на четвертом месте после смерти родственника, рождения ребенка и развода. Это не просто новый этап жизнедеятельности человека, это практически, полная, смена социального окружения. Человек попадает в новые для него условия: новый коллектив, новое руководство, новое рабочее место, новые должностные обязанности.
Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.
3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1 Организация процесса адаптации персонала
В обязанности работников кадровой службы входит интегрирование нового работника по второй или четвертой разновидности, «выискивание» «несогласных» работников, демонстрирующих преданность компании. Потребность в интеграции возникает вследствие допущенных ошибок сотрудников кадрового отдела на стадии отбора, которые необходимо исправить как можно быстрее. Процесс адаптации начинается с предоставления сотруднику общей информации об организации и подразделении, в котором он будет работать. В результате сотрудник узнает основную информацию об организации, служебных обязанностях, именах руководителей и т.д. Адаптация персонала может проводиться под непосредственным руководством главы с использованием как традиционных методов, так и возможностей компьютерных средств.
Процесс адаптации персонала проводится для:
• Ускорения «вхождения» нового работника в должность;
• Уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника;
• Объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.
Длительность адаптации – до 3 месяцев.
Начало периода адаптации – момент подписания трудового договора. К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам учебных заведений, начальник структурного подразделения может «приставить» опытного сотрудника.
Процесс прохождения процедуры адаптации представлен на рис.3.1.
Рисунок 3.1 – Процесс адаптации нового работника ООО «Екатеринбург-Кров»
Таблица 3.1
Оперограмма процедуры адаптации персонала
№
Операции
Исполнители
Трудоемкость операции в минутах
Начальник отдела кадров
Специалист по кадрам
Делопроизводитель
1.
Информированность о компании
*
60
2.
Информированность об условиях работы
*
120
3.
Ознакомление с графиком работы
*
60
4.
Ознакомление с функциональными обязанностями
*
120
5.
Знакомство со схемами взаимодействия в компании
*
60
6.
Анализ трудовой деятельности по окончании смены
*
30
7.
Решение о прохождении процедуры адаптации
*
60
На текущий момент в Обществе не разработано Положение об адаптации персонала, в силу чего данный процесс ничем не регламентирован и происходит бессистемно и не контролируется. Тем не менее, можно выделить следующие шаги, осуществляемые в ООО «Екатеринбург-Кров» в данном направлении:
Мероприятия по общей адаптации. Общая адаптация предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.
Мероприятия по индивидуальной адаптации персонала в ООО «Екатеринбург-Кров», к сожалению не проводятся.
Поэтому, нами было проведено исследование процесса адаптации сотрудников, которое состояло из нескольких этапов:
1) разработка и проведение анкетирования по выявлению мероприятий адаптации, проводимых в ООО «Екатеринбург-Кров».
2) провести тестирование на определение уровня адаптированности новых сотрудников.
3) разработать методики адаптации и апробировать их.
4) определить результативность проведенной работы и сделать выводы.
Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа [25, c.196]:
1. Оценка уровня подготовленности новичка.
Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в подобной деятельности, период его адаптации будет минимальным.
2. Ориентация.
На данном этапе происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании.
3. Действенная адаптация.
Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование.
Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.
Если руководство компании будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации молодых сотрудников, то будут следующие результаты:
1. Снижение издержек по поиску новых сотрудников;
2. Сокращение текучести кадров;
3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников;
5. Развитие позитивного отношения новичка к работе и компании;
6. Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.
3.2 Разработка анкеты по адаптации персонала
Предлагаем использовать для усовершенствования процесса адаптации нового сотрудника анкету, позволяющую непосредственно донести свое мнение и пожелания до директора филиала и менеджера по персоналу. Ответы останутся строго конфиденциальными и будут учитываться лишь при выявлении наиболее важных социально-психологических проблем, с которыми сталкивается новичок на новом месте работы. Надеемся, что искренне отвечая на вопросы, сотрудники помогут разработать наиболее эффективную программу адаптации.
Анкета представлена в приложении 1.
3.3 Тестирование по адаптации персонала
На основании разработанной анкеты, было проведено исследование эффективности адаптации новых сотрудников, работающих на предприятии в течение одного-двух месяцев. Всего было опрошено 672 чел, что составляет 66%, от вновь принятых в отчетном году.
На вопрос «Соответствует ли в целом работа Вашим ожиданиям?» получены следующие ответы (рис.3.2)
Рисунок 3.2 – Ответы на вопрос «Соответствует ли работа Вашим ожиданиям?»
На вопрос «Как долго продолжается ваше освоение в условиях нового места работы?» получены следующие ответы (рис.3.3)
Рисунок 3.3 – Ответы на вопрос «Как долго продолжается ваше освоение в условиях нового места работы?»
На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» получены следующие результаты (рис.3.4)
Рисунок 3.4 – Ответы на вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?»
Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоения в компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:
- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
- Как осуществляется управление компанией?
- Какова структура организации?
Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 72 % опрашиваемых. Около 9% сотрудников отметили, что условия труда не соответствовали их ожиданиям, многим приходится ходить по другим офисам для пользования орг. техникой, т.к. в своем кабинете она отсутствует.
На вопрос «Вы решили возникшие проблемы?» получены следующие ответы (рис.3.5)
Рисунок 3.5 – Ответы на вопрос «Вы решили возникшие проблемы?»
Решение проблем находилось в личном коммуникативном опыте, или обращении за помощью к более опытным работникам.
На вопрос «Как долго Вам была необходима помощь коллег для эффективного выполнения своих обязанностей?» получены следующие ответы (рис.3.6)
Рисунок 3.6 – Ответы на вопрос «Как долго Вам была необходима помощь коллег для эффективного выполнения своих обязанностей?»
На вопрос «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что стали максимально эффективно справляться со своими профессиональными обязанностями?» получены следующие результаты (рис.3.7)
Рисунок 3.7 – Ответы на вопрос «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что стали максимально эффективно справляться со своими профессиональными обязанностями?»
Ожидания новых сотрудников реализованы в следующей последовательности (рис.3.8)
Рисунок 3.8 – Соответствие факторов в компании ожиданиям новых сотрудников
Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации в вопросах организационного характера:
1. организация рабочего места;
2. знакомство с другими подразделениями;
3. объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;
4. беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.