Корпоративная идентичность как часть бренда в электронной промышленности Китая (ТОЛЬКО 3 ГЛАВА)

Оглавление


Введение
Глава 1. Ocoбеннocти бpенда и бpендинга
1.1.Oпpеделение бpенда и бpендинга (90%)
1.2.Ocнoвные задачи бpендинга
Глава 2. Poль кopпopативнoй культуpы и кopпopативнoй идентичнocти для пocтpoения уcпешнoгo бpенда
2.1.Кopпopативная культуpа и кopпopативная идентичнocть
2.2 Фopмиpoвание кopпopативнoй культуpы и кopпopативнoй идентичнocти для пocтpoения уcпешнoгo бpенда
Глава 3. Исследование китайских брендов
3.1 Роль корпоративной культуры и корпоративной индентичности в китайских фирмах: влияние корпоративной культуры на китайских фирмах на рыночную конкуренцию
3.2 Проблемы корпоративной культуры в Китае
3.3 Корпоративная культура и корпоративная индентичность на китайском предприяние «Lenovo»
Заключение
Список литературы

Корпоративная идентичность как часть бренда в электронной промышленности Китая (ТОЛЬКО 3 ГЛАВА)

Таким образом, цели брендинга основном совпадают с целями формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности.Работа по формированию, поддержке и оптимизации корпоративной культуры и корпоративной идентичности как составляющей брендинга ведется сегодня не только для организаций и персон, но и для государств, а также регионов страны и мира.Глобализация рынков и методов деловой активности, развитие глобальных информационных коммуникаций, мощных систем поддержки решений обусловили резкий рост значимости работы все большего числа структур и организаций по созданию [9]корпоративной культуры и идентичностиОсобое значение имидж имеет для крупных и хорошо известных организаций, [9]обычно обладают одним или несколькими брендами. Такая организация постоянно находится на виду общественности и в центре внимания СМИ. Поэтому крупные организации постоянно работают с общественным мнением, используя как собственные подразделения паблик рилейшнз / коммуникаций, так и привлекая внешние агентства.[9]Для постоянной рабо��ы со СМИ необходимо, чтобы организация хорошо проработанную корпоративную культуру и идентичность, чтобы быть узнаваемой и отличаться на рынке от своих конкурентов. Иначе непроработанная корпоративная культура и корпоративная идентичность могут негативно повлиять на имидж брендов, которыми обладает организация.Многие исследователи подчеркивают, что имидж организации влияет на имидж бренда. При этом второй имеет прямую зависимость от первого. Если бренд теряет популярность среди общественности, то организация теряет прибыль, снижается ее имидж и востребованность на рынке. Также снижение имиджа одного бренда может негативно повлиять на имидж другого бренда, принадлежащего этой же компании.Существует и более позитивная ситуация, когда успех одного бренда компании приносит успех и другому бренду. Такая ситуация наблюдается с большинством зарубежных брендов, таких как Nestle, Dоve, D & G и т.п.Зависимость брендинга от корпоративной культуры и корпоративной идентичности наблюдается тогда, когда имидж организации влияет на свои бренды. Например, скандальная информация об организации, негативно влияет на бренды. Например, в СМИ публикуется информация о том, что организация X использует недоброкачественные ингредиенты при изготовлении своих брендовых продуктов.Бренды тогда резко теряют популярность вместе с организацией. Или наоборот общественностью признано, что организация Y осуществляет благотворительную деятельность, работая на благо общества. Тогда их бренды приобретают популярность, так как общественность считает, что она не только приобретает товар, но и помогает организации решить общественные проблемы.Корпоративная культура и корпоративная идентичность значимые и в финансовом менеджменте. Они формируют так называемый неявный (нематериальный) актив, отражается в соответствующей статье активной части балансового отчета Североамериканских и западноевропейских компаний в стоимостном выражении.Так, например, стоимостная оценка [9]Gооdwill (благорасположения) компании Merсedes- Benz в ее балансовом отчете на декабрь 2011 г. составила 19 млн нем.марок, или 11,2% от всей суммы неявных активов.[9]Создавая общее мнение о фирме, корпоративная культура и корпоративная идентичность популяризирует компанию, что положительно влияет на потребление товаров и услуг, предоставляемых ею. Название компании и уверенность в ее [11]способности и долговечности апеллирует к положительным чувствам потребителей и их лояльности.Привлечение дополнительного капитала, посредством инвесторов и желание сотрудничать с известной компанией еще одно преимущество при создании успешного бренда.Любая корпоративная реклама направлена ​​не только на клиентов, но, прежде всего, на самих сотрудников. Повышая уверенность в высоком статусе их компании это увеличивает не только производительность, но и помогает привлечь дополнительных рекламных агентов - самих сотрудников. активизации всех СМИ важен не краткосрочный всплеск популярности, а долгосрочный.[11]Финансовая оценка брендов осуществляется по трем основным методам:- Стоимость на основе издержек. Оценка совокупных затрат на создание бренда в сегодняшнем денежном исчислении или подсчет альтернативных издержек, как если бы вы создавали равноценный бренд с нуля.- Стоимость на основе дохода. Текущая стоимость ожидаемых доходов от бренда.- Стоимость на основе транзакций. Сравнение с рыночной ценой недавно приобретенного подобного бренда или лицензионным сборам бренда той же категории.Корпоративная культура и корпоративная идентичность позволяет сформировать высокую стоимость бренда в денежном эквиваленте при этом явно выражаясь в стоимости на основе транзакций. Популярность бренда сравнивается с популярностью других брендов, оценивается его значение на рынке и для потребителей, исследуется его способность удовлетворять ожидания и запросам покупателей.Брендинг и бренд, в свою очередь, позволяет сохранить целостность организации и способствовать ее продвижению. Если бренд достоинству оценят, он будет способствовать их успеху за пределами организации, в то же время сохраняя их связь с ее внутренней структурой. Для сетевой корпорации бренд – это рулевой механизм и главный стимул.Также бренд способствует мотивации людей. Многие руководители считают, что ежемесячная выплата зарплаты, это все, что нужно, чтобы обеспечить мотивацию людей. Это больше не соответствует действительности. Тем, кто может получить и удержаться на ней, сохранить мотивацию гораздо сложнее.Быть мотивированным значит получать удовольствие от того, что делаешь.Любая компания, которая хочет мотивировать своих сотрудников доводит до всеобщего сведения ценности, выразительницей которых она является. Если это совпадет с тем, чего человек хочет от жизни, это будет его мотивировать. Иногда это значит, что люди могут отказываться от более оплачиваемой работы ради той, которая, с их точки зрения, больше мотивирует их.Таким образом, корпоративная культура и корпоративная идентичность способствуют реализации целей брендинга. Они способны сформировать узнаваемый внешний и внутренний имидж, повлиять на популярность торговой марки и довести ее до уровня бренда, повысить ценность бренда. Особую значимость, в свою очередь, бренд для организации. Он повышает ее материальные и нематериальные активы, формирует положительный имидж организации и других брендов. Как следствие, бренд и корпоративная культура и корпоративная идентичность - неразрывно связанные между собой понятия.Глава 3. Исследование китайских брендов3.1 Роль корпоративной культуры и корпоративной индентичности в китайских фирмах: влияние корпоративной культуры в китайских фирмах на рыночную конкуренциюВажность организационной культуры в деле успешного функционирования китайских предприятий является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой китайской компании является сильная организационная культура. [1]Кроме того, корпоративная культура стала одним из основных неисчерпаемых ресурсов для повышения эффективности деятельности организации, соответственно, популярным становится выявление факторов повышения эффективности путем создания и анализа различных моделей.Набор переменных, выбираемых китайской компанией для анализа эффективности организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:организация-внешняя среда;группа-группа;индивид-организация.При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так их удовлетворенность.Кроме того, каждая из указанных групп [4]может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе ([1]рис. 1).В современной практике на китайських предприятиях наиболее популярными моделями, посредством которых прослеживается влияние культуры на организационную эффективность, являются модели Сате, Питерса и Уотермана, Парсонса, Квина и Рорбаха, Денисона.Рис. 1. Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организациюРассмотрим влияние культуры на конкурентную ситуацию через семь элементов:кооперация между индивидами и частями организации;принятие решений. Осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным;контроль - заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей;[4]коммуникации;посвященность организации - [1]эмоциональная связь с организацией;восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта;оправдание своего поведения.[4]Питерс и Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные [2] японские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:[4]вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию;связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры;поощрение автономии и предприимчивости. [1] Компании предоставляют отделам, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска;рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. [4]Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций;[1]знание того, чем управляешь. Посещение руководителями управляемых ими объектов; непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы;не заниматься тем, чего не знаешь. [4]То есть отсутствие диверсификации в сторону от основного бизнеса;простая структура и немногочисленный штат управления;одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. [2] Высокая организованность в достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.[1] Модель Парсонса разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: [4]адаптация; достижение целей; интеграция; [1]легитимность.Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, [4]такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Квином и [2] Рорбахом в их модель « Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющую влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. [1]Данная модель включает следующие три измерения:интеграция - дифференциация. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются [1]стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;средства/инструменты - результаты/показатели: [2]измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры, а с [1]другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).На [2] рисунке 2 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной и [1]конкурентной эффективности эффективности на китайском рынке:квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии [1]гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.[2]Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.[1]Роль корпоративной культуры и корпоративной идентичности в китайських фирмах на коркурентную среду можно определить по модели Дэнисона. Дэнисон определил четыре составляющие корпоративной культуры, которые оказывают наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом.Модель разделена на четыре доли, в соответствии с четырьмя ключевыми составляющими корпоративной культуры: адаптивность, вовлеченность, взаимодействие, вовлеченность, миссия. В свою очередь, каждая из долей содержит три индикатора (рис. 3).Рис. 3. Модель исследования корпоративной культуры китайских компнаийАдаптивные компании способны эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному развитию бизнеса.Такие компании очень внимательно реагируют на изменения во внешней среде, их внимание сфокусировано на клиентах и конкурентах. В то же время в адаптивных компаниях особое внимание уделяется работе с потребностями внутренних клиентов, вне зависимости от должности и подразделения.Перемены в компании - организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах и совершенствованиях бизнес-процессов.Ориентация на потребителя - компания хорошо знает своих клиентов и оперативно реагирует на их потребности и пожелания.Организационное обучение - компания способна улавливать, анализировать и интерпретировать сигналы внешней среды, трансформируя их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса. Помимо этого компания учитывает опыт предыдущих периодов и способна делать выводы из собственных ошибок.Сотрудники предприятия с ясно сформулированной миссией понимают, для чего существует их организация, какие потребности она удовлетворяет, какова глобальная цель организации. Грамотно сформулированная миссия отражает уникальность организации, создает ощущение единства в действиях сотрудников, укрепляет единообразие их взглядов и положительно сказывается на взаимодействии сотрудников внутри организации.Стратегическое планирование - четкие стратегические цели придают действиям организации целенаправленность.Постановка целей - ясные, четко сформулированные цели и задачи, согласующиеся с миссией, видением и стратегией компании, позволяют каждому сотруднику четко увидеть направление его собственной работы, понять, каким образом его деятельность увязывается с целями и задачами компании в целом.Видение - компания имеет четкое понимание перспектив развития и своего состояния в будущем. Сотрудники компании ясно представляют, какой будет их компания. Это вдохновляет сотрудников, служит дополнительным мотиватором и ориентиром, являющимся основой для разработки стратегии.Эффективное взаимодействие между сотрудниками - ключевой фактор интеграции, координации и контроля внутри предприятия. Предприятиям с высокой степенью «взаимодействия», как правило, характеры высокая лояльность персонала, четкий набор ценностей и норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса.Таким компаниям свойственно наличие «сильной» корпоративной культуры, базирующейся на взаимном уважении, разделении единого набора ценностей и норм поведения.Зачастую управление, базирующееся на интеграции и координации, намного более эффективно, чем базирующееся на четких правилах и регламентах.Координация - разные подразделения компании способны эффективно взаимодействовать для совместного решения поставленных задач. Принадлежность сотрудников организации к различным подразделениям не мешает их совместной работе.Согласие - сотрудники компании способны к достижению консенсуса в спорных ситуациях. Конфликтные ситуации, как правило, быстро улаживаются.Ценности - сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей.Предприятиям с высокой степенью «вовлеченности» характерна высокая степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности. Управление такими предприятиями базируется на принципах добровольности и непринужденности. Таким организациям не характерны формализм и бюрократия. Сотрудники компаний с высокой «вовлеченностью» подобно собственникам бизнеса заботятся о долгосрочном благосостоянии компании.Развитие способностей - компания на постоянной основе осуществляет инвестиции в развитие навыков и способностей персонала, для того чтобы поддерживать конкурентоспособность компании в целом, а также повышать эффективность решения отдельных бизнес-задач.Работа в команде - сотрудники компании в совместной работе ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию. Сотрудники ощущают свою личную ответственность за достижение общекомандных целей.Полномочия и ответственность - сотрудники компании инициативны, имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочие процессы, к которым они имеют отношение, что, в свою очередь, способствует развитию чувства собственности и ответственности за будущее развитие компании.