Аттестация персонала: проблемы деловой оценки

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и содержание деловой оценки персонала
1.2. Управление оценкой персонала
1.3. Место и роль аттестации персонала в государственных учреждениях
2.АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СПБ ГКУ «ДОДД»
2.1. Анализ деятельности СПб ГКУ «ДОДД»
2.2. Анализ трудового потенциала персонала СПб ГКУ «ДОДД»
2.3. Сложившаяся система аттестации в СПб ГКУ «ДОДД»
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СПБ ГКУ «ДОДД»
3.1. Применение современных методов оценки для совершенствования системы аттестации персонала СПб ГКУ «ДОДД»
3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложения

Аттестация персонала: проблемы деловой оценки

                 Перед Дирекцией на сегодняшний день остро стоит вопрос о решении проблемы пробок в центре города.  Каждый год принимаются профилактические и оперативные меры против регулярных заторов (используются усовершенствованные технологии, разрабатываются новые системы управления дорожным движением), но сложившаяся в городе ситуация требует глобальных преобразований в организации дорожного движения. В Санкт-Петербурге за период с 1996 по 2006гг. уровень автомобилизации увеличился в 1,5 раза, и в настоящее время составляет 241,1 легковых автомобилей на тысячу жителей.  В 2009 году в Петербурге  на тысячу человек приходилось 305 легковых автомобилей. Между тем, количество личного транспорта увеличивается с каждым днём. Это приводит к возникновению регулярных заторов, снижается пропускная способность магистралей, особенно в центре города, где чрезмерно концентрированы управленческая и торговая функции.Топонимика города также накладывает свой негативный отпечаток на движение транспорта. В Санкт-Петербурге отсутствует единая система региональных магистралей, районы города разобщены ввиду недостаточного количества мостов и путепроводов, а плотная застройка в центре города не позволяет создавать новые дороги, которые взяли бы на себя часть транспортных потоков и разгрузили бы основные магистрали. Дороги занимают примерно 4% от общей площади города. Заторы не только сокращают скорость движения транспортного потока и заметно увеличивают время в пути. При движении «разгон-торможение» в пробке расход топлива увеличивается на 20 - 30 %. А интенсивность движения возрастает в несколько раз и, соответственно, увеличивается количество вредных выбросов окиси углерода и диоксида азота в атмосферу. В отработавших газах автомобилей содержатся канцерогенные компоненты — окислы углерода и азота, углеводороды, альдегиды, сернистый газ, свинец, бром, хлор, фосфор. В Российской Федерации выбрасывается в атмосферу более 14 млн.т. загрязнений ежегодно. Рост автомобильного парка, интенсивности движения вкупе с нехваткой транспортных развязок и разобщенностью районов может привести к транспортному коллапсу. Необходимо, прежде всего, добиться увеличения пропускной способности перегонов и перекрёстков долгосрочными и оперативными мерами. Для устранения регулярных заторов, улучшения организации дорожного движения и повышения безопасности на дорогах в 2002 году была разработана Комплексная схема организации дорожного движения центра Санкт-Петербурга (КСОДД), 23 марта 2004 года принято постановление Правительства Санкт-Петербурга № 432 «О реализации Комплексной схемы организации дорожного движения в Санкт-Петербурге». Полномочия главы местной администрации начинаются со дня назначения его на должность и прекращаются в день вступления в должность вновь назначенного Главы местной администрации.В ГКУ «ДОДД» работает три категории работников:Государственные служащие (Оплата труда регулируется 79-ФЗ и Указом Президента РФ «О денежном содержании федеральных государственных служащих»). К ним относятся: Руководитель, Заместители руководителя,Начальники отделов,Ведущие специалисты, Специалисты 1 категории,Специалисты 2 категории, Специалисты.Служащие (оплата труда регулируется Постановлением Правительства РФ), включают в себя:Инспектора,Завхоз.3. Обслуживающий персонал (оплата труда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя: Дворники, Уборщицы, Рабочие по обслуживанию здания (оплата труда производится по 3-му разряду Единой тарифной сетки),Водители (оплата труда производится по 5-му разряду Единой тарифной сетки).В структуре ГКУ «ДОДД» находятся: канцелярия, диспетчерская служба, отдел содержания технических средств организации дорожного движения, отдел капитального строительства, технический отдел, а основным подразделением, осуществляющим работу с персоналом, является отдел кадров. К определению потребности в персонале, отбору и первичной профессиональной подготовке отдел кадров привлекает руководителей отделов, пытаясь минимизировать таким образом собственные временные затраты (ввиду большой загруженностью другими функциями). Поскольку специалисты отдела кадров не имеют специального психологического образования, для проведения тестирования привлекается профессиональный психолог, который определяет психотипы и на их основе разрабатывает мотивационные мероприятия. На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры».Прием, увольнение или перевод работников, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.К работникам предъявляются следующие требования, касающиеся безопасности труда: 1)Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадрового обеспечения о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.2)После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.3)После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.4)По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом.5)Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.6)Проверка знаний по охране труда работников проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.7)Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.8)Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.9)О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.10)Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.2.2. Анализ трудового потенциала персонала СПб ГКУ «ДОДД»Анализ состава, структуры и движения кадров СПб ГКУ «ДОДД», прежде всего, мы начнем с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами (табл. 2.1). Таблица 2.1Обеспеченность трудовыми ресурсами СПб ГКУ «ДОДД»Категория персонала2010 годПотребность в трудовых ресурсах в 2011г.Отклон.от планаВ сравнен.с 2010г.планфактРуководители77700Госслужащие 373331-2-6Служащие 13131300 Обслуживающий персонал всего, чел 911110+2Всего по МО, чел666462-2-4Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по учреждению в целом, при росте численности обслуживающего персонала (+2 человека) и снижении количества госслужащих (-6 человек). Приведенные данные указывают на стабильность и достаточность персонала в категориях руководителей и служащих, и растущий дефицит сотрудников по госслужащим. Скорее всего, уволившиеся люди были ценными сотрудниками, которым трудно найти замену.Таким образом, в 2011 году Дирекция не испытывала существенного дефицита в сотрудниках, количества работающих было достаточно для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и выполнения запланированной деятельности. Тем не менее, существующий дефицит госслужащих сказался на увеличении нагрузки работающим, что повлекло за собой рост больничных листов и психологическую напряженность в коллективе. Как правило, в Государственных органах все взаимодействия строго формализованы и описаны в документах и инструкциях. Но во взаимоотношениях при выполнении поставленных задач, существует еще и внутренняя структура взаимодействий, которая не всегда совпадает с официальной, она опирается на стремление сотрудников эффективно выполнять свою деятельность. Говоря другими словами, речь идет об уровне мотивационной заинтересованности сотрудников, об удовлетворенности трудом, об их активности при взаимодействии. Для определения данных показателей проведем анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, уровню образования и т.д. Знание динамики этих показателей позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Структура персонала по полу указывает на равное количество мужчин и женщин в коллективе, мужчин 48%, женщин 52%. Произведенный расчет среднего возраста (рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации) указал на небольшое старение коллектива и составил 39 лет. Стоит отметить, что в профессиональной карьере этап 40-50 лет носит название переоценка ценностей. В этот период работники уже достигли определенного профессионализма, постепенно угасает желание бороться за достижения и результаты, они воспринимают все новое, как помеху стабильности. А средний возраст наших сотрудников (39 лет) практически стоит на рубеже данного этапа, этим и объясняется такое количество «пассивных» сотрудников. Мы проанализировали также уровень образования сотрудников Дирекции, сгруппировав работников по уровню образования (табл. 2.2). Таблица 2.2Уровень образования сотрудников ДирекцииПоказательДоля, %доля работников имеющих высшее образование, из них:59по направлению государственное и муниципальное управление1,6по направлению экономика и управление15Техническое26сельское хозяйство14Гуманитарное30,4Юридическое5естественные науки8Оказалось, что чуть больше половины сотрудников (59%) имеют высшее образование, из них профильное (по направлению государственное и муниципальное управление) только у 1,6% работников. Наибольший процент служащих (30,4%) имеют гуманитарное образование, на втором месте - техническое. Наиболее наглядно структура образования представлена в диаграмме на рис. 2.1.Рис. 2.1. Уровень образования работников ДирекцииПолученные результаты указывают на недостаточный уровень профессионализма работников, на его несоответствие требованиям, предъявляемым к государственным служащим.Полученные показатели указывают на несовершенство методов аттестации, что привело к наличию в организации сотрудников с невысоким профессиональным уровнем.Учитывая такую тенденцию, был принят Федеральный закон от 06 октября 2003г. № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации". В целях реализации данного закона Постановлением утвержден Перспективный план подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих на 2010-2015 годы. В этот план вошли следующие формы обучения:Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования,Институт переподготовки и повышения квалификации руководителей государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования,Курсы повышения квалификации, семинары, дистанционное обучение, Стажировка,Организационно-методическое, консультационное и информационное обеспечение профессионального образования.Все перечисленные формы предназначены для выпускников средних общеобразовательных школ, а также государственных служащих разных должностей, что применительно к условиям Дирекции. Как мы уже говорили, на сегодняшний день в структуре Дирекции существует отдел кадрового обеспечения и основную часть работ по управлению персоналом выполняют специалисты по кадрам. В основном, в их круг обязанностей входят оформление документации, выдача работникам справок, хранение кадровой информации, пенсионный и воинский учеты и многое другое, имеющее отношение в основном к кадровому делопроизводству. Исследования показали, что этого недостаточно для эффективной работы с персоналом, требуется расширение функций кадрового работника, точнее, разделение кадровой работы и работы с персоналом на различные, но взаимосвязанные должности. Таким образом, мы имеем дело с риском неэффективного распределения функций и соответственно задач, для снижения которого необходимо ввести в отдел кадрового обеспечения еще одну штатную единицу, которая будет выполнять функции менеджера по персоналу, а не кадрового работника.Еще один важный показатель эффективности работы организации – текучесть кадров. Она рассчитывается как соотношение сотрудников, уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности персонала. В нашем случае на 01.01.2010г. их было 0% (уволенных 0/занятых 66*100), на 01.01.2011г. текучесть составила 6,45% (уволенных 4/62*100), та же картина сохранилась и на 01.01.2012г. Анализ полученных данных указывает на наличие в организации дисфункциональной текучести, т.е. после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если эта текучесть будет прогрессировать, то мы увидим негативные изменения в мотивационной среде (снижение уровня мотивации у сотрудников). На первый план выйдут пассивные и равнодушные сотрудники, превращающиеся в «балласт» организации и снижающие плановые показатели деятельности учреждения, что неизбежно приведет к снижению эффективности работы всей организации. В нашей ситуации картина немного обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.Чтобы определить причины текучести проведем анкетирование удовлетворенности трудом сотрудников и, сгруппировав полученные данные, проанализируем их.Результаты нашего анкетирования оказались следующими:1) группа стабильных и удовлетворенных сотрудников - 44%;2) группа удовлетворенных сотрудников, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%;3) группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы - 18%;4) группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы - 26%.Таким образом, в зоне риска (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников, причем большая их часть (26%) считает, что их неэффективно используют. Сниженный мотивационный уровень сотрудников, который сказывается на эффективности их взаимодействий, мешает достижению поставленных целей Дирекции. Для того чтобы разработать необходимые мотивационные действия, стимулирующие сотрудников на эффективное выполнение работы, проведем оценку мотивационной среды (табл. 2.3).Таблица 2.3Оценка признаков для мотивации работников ГКУ «ДОДД»Мотивационные признакиЗначимые для обслуживающего персоналаЗначимые для управленческого персоналавеличинавыборасредняяоценкавеличинавыборасредняяоценкаНизкая оценка1 Стремление к получению материального вознаграждения83,19,8432,43,642 Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт 58,77,4255,17,023 Потребность в хорошем отношении со стороны коллег47,66,3415,35,6734 Потребность в уважении со стороны руководителя 38,25,7512,745,045Стремление к продвижению по службе31,93,9814,84,2236Желание избегать ответственности24,32,470,981,07Стремление проявить себя15,75,0213,54,2248Потребность в осознании общественной значимости своего труда6,24,2155,318,119Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы9,75,8476,519,78110Желание проявить творчество в работе7,54,0543,585,224Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников Дирекции в повышении эффективности деятельности предприятия. Оказалось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала Дирекции (83,1% голосов), а для управленческих работников самым значимым мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы (76,5%). Вторым значимым мотивационным признаком у персонала Дирекции является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%. Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие. Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала имеют желание проявить творчестве в работе.Руководители же, со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).Таким образом, мы выявили несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных Дирекции.Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что в 2011 году в Дирекции существенного дефицита в сотрудниках не было, хотя имеет место дисфункциональная текучесть, т.е. после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену.Проведенные исследования свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы использует недостаточно полно, что в организации большое количество части пассивных сотрудников, со сниженной мотивацией. Результаты диагностики мотивационной среды показали, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала Дирекции (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы. Также обозначилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных. Опыт последних лет реальной практики показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные государственные должности недостаточен для эффективного выполнения данной деятельности. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы.Примечательно, что повышение квалификации и обучение персонала предусмотрены только 1 раз в 3-4 года, а этого крайне недостаточно для эффективной профессионализации кадров государственного управления.2.3. Сложившаяся система аттестации в СПб ГКУ «ДОДД»В соответствии с Федеральным законом от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», в целях обеспечения эффективности государственной гражданской службы Российской Федерации и повышения профессионального уровня государственных гражданских служащих Российской Федерации Президент постановил:1. Утвердить прилагаемое Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации.2. Установить на основании части 6 статьи 71 Федерального закона от 27 июля 2004 г.