Управление сопротивлением при проведении стратегических преобразований

Введение
Глава 1. Теоретические основы организационного поведения и его роль в управлении сопротивлением при проведении стратегических преобразований
Глава 2. Современные подходы к решению проблемы управления сопротивлением при проведении стратегических преобразований в организации
Глава 3. Практика управления сопротивлением при проведении стратегических преобразований в книжном издательстве «Ромашка»
Заключение
Список литературы

Управление сопротивлением при проведении стратегических преобразований

При проведении особенно стратегических преобразований необходимо помнить, что воздействия на деятельность компании могут быть как положительные, так и отрицательные.Возможные положительные воздействия преобразований:- снижение издержек;- снижение вредности труда;- повышение квалификации и др.Возможные отрицательные воздействия преобразований:- финансовые затраты на их проведение;- снижение эффективности работы на начальном этапе;- социальная напряженность и др.Поэтому при принятии решений о проведении стратегических изменений необходимо правильно выбрать подход для управления персоналом, чтобы снизить возможное сопротивление. Необходимо помнить, что именно от персонала зависит успешность внедрения любых преобразований.Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации,необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это, в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.Для того чтобы проведение преобразований имело наименьшее сопротивление, управление персоналом надо осуществлять в соответствии со следующими принципами:1. информирования о существе проблемы;2. предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах); 3. инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);4. индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.) [4].Для построения оптимального процесса преобразований важно учитывать индивидуальные особенности человека при принятия подобных изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений:1) идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулировании (оплаты) за проведенные изменения;2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация;3) апробация — промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия [5].Таким образом, существуют специальные методы управления сопротивлением при проведении стратегических образований, а именно:− следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;− изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;− изменения не должны быть неожиданными для персонала;− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;− изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);− персонал должен знать все выгоды от изменений;− следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;− руководитель должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);− следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;− в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.Как видно все эти методы направлены на вовлечение персонала в процесс преобразований и изменений, чтобы максимально снизить возможные негативные реакции сотрудников.Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.Поэтому важно не только устранить сопротивление преобразованиям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.Поэтому одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления преобразованиям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.Глава 3. Практика управления сопротивлением при проведении стратегических преобразований в книжном издательстве «Ромашка» ОАО «Ромашка» - открытое акционерное общество, представляющее собой книжное издательство, было организовано в 1995 году. Основным направлением деятельности компании является издательство методической литературы для дошкольного воспитания и образования. На сегодняшний день издательство состоит из 7 отделов и насчитывает 64 штатных сотрудника и более 100 внештатных: авторы, художники, дизайнеры. Организационная структура предприятия линейно-функциональная и состоит из администрации, бухгалтерии, издательского отдела, коммерческого отдела, отдела маркетинга, отдела логистики и редакции журнала (рис. 1). Администрация: руководители отделов, менеджер по персоналуБухгалтерияКоммерческий отдел Издательский отделРедакция журналаОтдел логистики Отдел маркетингаДиректорАвторыХудожникиДизайнерыАдминистрация: руководители отделов, менеджер по персоналуБухгалтерияКоммерческий отдел Издательский отделРедакция журналаОтдел логистики Отдел маркетингаДиректорАвторыХудожникиДизайнерыРисунок 1. Организационная структура ОАО «Ромашка»Как видно из схемы, структура управления имеет два уровня. На верхнем уровне управленческой организационной схемы стоит директор, который является владельцем предприятия и наделен всей полнотой власти.Второй уровень руководителей представлен администрацией, состоящей из руководителей отделов и менеджера по персоналу. На этом уровне происходит функциональное разделение по направлениям деятельности, таким как продажи и маркетинг, учет, производство, хранение - это технический уровень руководителей, непосредственно связанный с рабочим персоналом.Функциональные обязанности сотрудников.Директор – управление издательством, постановка и решение стратегических задач.Руководитель коммерческого отдела – экономическая стратегия и финансовая политика фирмы, учет и контроль финансовых потоков, стратегия продаж.Главный бухгалтер – бухгалтерская отчетность, контроль за движением денежных средств, работа с внебюджетными фондами, начисление заработной платы.Руководитель отдела логистики – управление закупками, заказами, их объемами, подготовкой и размещением, обеспечение доставки продукции, минимизация транспортных расходов. Руководитель отдела маркетинга – анализ и исследование издательского рынка, разработка стратегии продвижения товара, рекламные акции. Главный редактор журнала – руководство работой редакции журнала, взаимодействие с авторами, художниками, дизайнерами, общий контроль качества материалов и сроков их поступления, редактировании материалов.Руководитель издательского отдела – руководство типографским процессом, качественным производством полиграфической продукции.Менеджер по персоналу – кадровое делопроизводство, отбор, оценка, адаптация персонала, разработка обучающих программ, оказание помощи руководителям подразделений в управлении персоналом. Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на региональном рынке товаров (услуг) проанализируем общеэкономические показатели (табл. 1).Таблица 1. Динамика общеэкономических показателей в ОАО «Ромашка» за 2009-2011гг.№ п/пНаименование показателяЕдиница измеренияДинамика по годам2009201020111.Общеэкономические показатели:Объем производствамлн. руб.7,159,39,952.Производительность трудамлн. руб.6,86,96,063.Прибыльмлн. руб.2,53,352,454Себестоимость продукциимлн. руб.4,655,957,51.Кадровые показатели:Численность персонала, в том числе по категориямчел.1051351642.- рабочиечел.3343. - руководителичел.5974.- специалистычел.4748535. - прочие служащиечел.5075100Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельностиФонд заработной платымлн. руб.2,23,45,6Средняя заработная плата на одного работникатыс.руб.12,616,323Увеличение объемов производства с 7,15 миллионов рублей до 9,95 миллионов рублей произошло за счет увеличения себестоимости продукции (подорожали расходные материалы, повысился уровень зарплат, увеличилось количество персонала и т.д.), что привело к снижению прибыли и соответственно уменьшению рентабельности производства. Несмотря на увеличение численности персонала (в основном за счет внештатных сотрудников), компания не смогла достичь прогнозируемых результатов (увеличение продаж за счет публикаций новых рубрик).Снижение прибыли также обусловлено появлением новых игроков на рынке, которые применяют более современные технологии, позволяющие им минимизировать издержки издательского бизнеса.Издательская деятельность – это сочетание сложных бизнес-процессов по организации работы редакции, производству полиграфической продукции, рекламной деятельности, складскому хранению, реализации и прочих видов деятельности в издательском доме.