Проектирование мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов

Введение
ГЛАВА 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
ГЛАВА2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «ПЕТРОБАРС»
2.1.Харктеристика трудовых ресурсов
2.2.Оценка состава и структуру кадров
2.3.Анализ показателей движения ресурсов
2.4.Использование трудовых ресурсов
2.4.1.Анализ производительности труда
2.4.2.Анализ структуры фонда заработной платы
2.4.3.Анализ эффективности использования рабочего времени
ГЛАВА 3.МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕТРОБАРС»
3.1.Теоретические основы мотивации персонала
3.2.Мероприятия по повышению эффективности мотивации персонала
3.3.Мероприятия по повышению эффективности использования рабочего времени
3.4.Мероприятия по повышению производительности труда
3.5.Выводы
ГЛАВА 4 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО МОТИВАЦИИ
4.1.Оценка затрат мероприятий по системе мотивации
4.2.Оценка экономического эффекта от внедрения системы мотивации
Заключение
Список использованных источников
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Проектирование мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов

рубПлановый в пересчете на фактические значения фондообра-зующего показателя, рубза счет перевыпол-нения плана по фондо-образующему показателю рубабсолютноеотносительное1. Рабочие368400042563005723004644000109,11%3877002. Руководители26076002907600300000260760089,68%-3000003. Специалисты26604002760400100000266040096,38%-1000004. Служащие1476001476000147600100,00%0ИТОГО9100800100719009711001005960099,88%-12300 Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплаты труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:- рабочие- руководители- специалисты- служащиеОтносительное отклонение определяется как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Корректировка планового фонда заработной платы производится по установленным отраслевым коэффициентам, в данном случае взят коэффициент 0,7.где - относительное отклонение по фонду зарплаты;      - фонд зарплаты фактический;       - фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;и - соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты;- коэффициент выполнения плана по выпуску продукцииВ отчетном году план по объему реализации выполнен на 92,75%, следовательно для пересчета планового фонда заработной платы промышленно-производственного персонала используется коэффициент, равный1 – 0,25 ´ 0,7 = 0,8250.[2.23]Из таблицы 2.6.1 видно, что имел место абсолютная экономия фонда заработной платы по всему персоналу на 1,12%. Абсолютное отклонение обусловлено совместным влиянием изменения численности отдельных категорий персонала и средней заработной платы одного работника, которое можно определить по формулам:[2.24]где    ФОТi – фонд оплаты i-ой категории работающих, руб.;          Чрщ i – численность работающих i-ой категории, чел.;          Ср– средняя заработная плата по i-ой категории, руб.Анализ влияния перечисленных факторов на абсолютное отклонение фонда заработной платы от плана выполнен в таблице 2.10 Таблица 2.10Анализ влияния факторов на абсолютное отклонение фонда заработной платы от планаКатегорииработающихФОТ,руб.Численность,чел.Средняя з-п одного работающего,руб.Отклонение ФОТ,руб.План2011 г.Факт2011 г.План2011г.Факт2011 г.План2011 г.Факт2011 г.Всегов т. ч. за счетчисленностиизменения сред з-п1. Рабочие42563004644000262013641,9919350387700-81851,94305848,062. Руководите-ли290760026076006640383,3336216,67-3000000-3000003. Специалис-ты27604002660400121219169,4418475-1000000-1000004. Служащие147600147600111230012300000ИТОГО10071900100596004539-12300-81851,9469551,94 Результаты анализа влияния факторов на изменение фонда оплаты труда сведены в таблице 2.11Таблица 2.11Сводная таблица влияния факторов на изменение ФОТФакторыИзменение ФОТ,тыс.руб.1. Изменение численности-81851,94в т.ч. собственно изменение численности-90736,94         изменение структуры работающих81852. Изменение средней заработной платы работающих69551,94ИТОГО-12300 Несмотря на то, что план по производству и реализации продукции не был выполнен по фонду оплаты труда в отчетном году получена экономия на 1,12%. Причиной этого является снижение численности по сравнению с плановой на 5 человек Средняя заработная плата по категории “Рабочие” повысилась на 41,2%. Экономии фонда оплаты труда в отчетном году способствовали снижение средней заработной платы по категориям “Руководители” и “Служащие”. Анализ средней заработной платы выполнен в табл. 2.12 Таблица 2.12Анализ средней заработной платыКатегорииработающихСредняя заработная плата, тыс.руб.Выполнение плана позаработнойплате, %ФОТ отчетногогода в % кпредыдущему годуФактпредыдуще-го года2000 г.Отчетный год2001 г.План Факт Отклоне-ние1. Рабочие3414,64782,64689,3-93,398,05131,462. Руководите-ли5737,57462,77413,4-49,399,34132,443. Специалисты5015,26832,07463,7631,7109,25118,034. Служащие3882,224288,54099,4-189,195,59114,78ИТОГО3571,54933,44864,6-68,898,61130,51 В целом по предприятию план по заработной плате выполнен, так рост заработной платы рабочих массовых профессий вырос на 41,2%. По остальным категориям работающих произошло снижение заработной платы:- на 3% специалисты;- на 10,3% руководители;По отношению к предыдущему году замечено значительное повышение средней заработной платы по всем категориям работающих. Причиной этого может быть инфляция. На изменение заработной платы влияние оказало уменьшение фонда оплаты труда. Снижение численности против плановой по некоторым категориям работающих привело к снижению средней заработной платы. Из табл. видно, что основными причинами уменьшения фонда оплаты труда явились собственно изменение численности (6,65%) и рост средней заработной платы (93,3%) против плановых показателей.2.4.3.Анализ эффективности использования рабочего времениВажной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 2.13Таблица 2.13Анализ использования рабочего времениПоказателиПлан2011 г.Факт2011 г.Отклонение1. Календарное время365365 2. Выходные и праздничные дни9292 3. Невыходы:   - основные и дополнительные отпуска37381- болезни14162- прогулы-22- прочие22 4. Эффективный фонд рабочего времени220215-55. Средняя продолжительность смены, часы7,17,60,5 В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции осуществляется по следующей формуле:[2.25]где    Чр – численность рабочих, чел.;Др – число рабочих дней, отработанных одним рабочим за период;tсм– средняя продолжительность смены, час.;Пчас р – часовая выработка одного рабочего, т/час.Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции приведен в таблице 2.14.Таблица 2.14.Анализ влияния использования рабочего времениПоказателиПланФактОтклонениеВлияние на изменение объема производства, штПроверочные расчеты, шт1. Выпуск продукции, тыс. тонн910844-66 2767,05-6621,12-(-978,12)-(-1911,78)=9642. Численность рабочих, чел.4539-6-6´220´7,6´0,66 = -6621,12 3. Количество рабочих дней, отработанных одним рабочим220215-539´(-5)´7,6´0,66 = -978,12 4. Средняя продолжительность смены, час.7,17,60,539´215´0,5´0,66 = 2767,05 5. Часовая выработка одного рабочего, т/час.0,660,63-0,0339´(-0,03)´7,6´0,215 = -1911,78 Балансовая проверка: ,Где i – факторы, влияющие изменение объема производства.Видно, что на изменение объема производства отрицательное влияние оказали как экстенсивные факторы:- численность рабочих – -6621,12 шт(палет);- количество рабочих дней, отработанных одним рабочим – -978,12 шт;- средняя продолжительность смены – +2767,05 шт;Итого за счет экстенсивных факторов – -4832,19 штТак и интенсивный фактор – часовая выработка одного рабочего (-1911 шт), из-за чего в целом по всем факторам выпуск продукции уменьшился на 964 шт (палета). ГЛАВА 3.МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕТРОБАРС»3.1.Теоретические основы мотивации персоналаМотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).  Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели. Задача мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание. Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние. Внутренние факторы мотивации: Мечта, самореализация Идеи, творчество Самоутверждение Убежденность Любопытство Здоровье Нужность кому-то Личный рост Потребность в общении Внешние факторы мотивации: Деньги Карьера Статус Престижные вещи Эстетика быта Возможность путешествовать Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться. Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % - из боязни "потерять себя" ; 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % - удовлетворённость содержанием работы. Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом. Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину. На основе данных тестирования и интервью появилась возможность: распределить управленческий персонал по категориям выстроить систему мотивации для управленческого персонала определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения создать предпосылки для построения управленческой команды сформировать кадровый резерв подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то - при поддержании стандартов на старых проектах. Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом? Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться: Заработная плата Содержание труда Интенсивность труда Защита трудовых прав работника Порядок на предприятии Отношение руководства к сотруднику Взаимоотношения в коллективе Возможность повышения квалификации Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы. К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации): Заработная плата Бонус (премия) Компенсационный (социальный ) пакет Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например: Переходящий титул на ограниченный период Почетная грамота, знак отличия Размещение фотографии на Доске почета Награждение билетами в театр (с семьей) Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.) Фото представителя в буклете кампании Оплата проезда Оплата абонемента в спортивный клуб Новый принадлежности для бизнеса Бесплатные обеды на неделю в ресторане Именные часы (стоимость варьируется) Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых) Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов: Участие в принятии решений Делегирование полномочий Участие в новом проекте компании Передача важного (ключевого) клиента Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников. Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении топ - менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ - менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и ответственной работе: Прямая зависимость заработка от результатов Прозрачность и контролируемость Статус топ-менеджера Четкий контракт Система требований и задач на этапе стратегического планирования Основная проблема в мотивации топ - менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более - менее согласованно, все знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что основное, что может быть интересно топ - менеджеру - это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью. К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов топ - менеджера и владельца и начинается конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и полномочий, с другой стороны есть неуверенность в партнерских отношениях.Выходом из данной ситуации, на мой взгляд, является очень полное, подробно прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, где заранее оговариваются все мотивационные программы, возможности для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д. И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ - менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет. Что еще можно предложить сотрудникам: Брэнд Продукт Вознаграждение за труд Хороший коллектив Возможность обучения Карьерный рост Итак, мотивация сотрудников - это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании. 3.2.Мероприятия по повышению эффективности мотивации персоналаРассмотрим мероприятия по повышению эффективности мотивации персонала на примере ООО «ПЕТРОБАРС». Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования для ООО «ПЕТРОБАРС» может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);личные качества (чувство справедливости, работоспособности);авторитет.При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:качества проявляются постоянно – 5;качества проявляются часто – 4;количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;качества проявляются редко – 2.